Реальный бизнес начинается не с планов Б, а с «Плана Б»
Опубликовано: 2020-07-06Масштабы конкурсов B-Plan свидетельствуют о том, насколько активно развернулись «Бизнес-планы» (на бумаге).
Самый высокий процент попаданий будет у идеи, которая подкреплена реальной и часто насущной потребностью рынка.
Бизнес — это не столько «один грандиозный план», сколько ежедневное выполнение и исправление.
Джефф Безос, пожалуй, самый успешный бизнесмен современности, однажды пошутил: «Любой бизнес-план не выдержит первого столкновения с реальностью. Реальность всегда будет другой. Это никогда не будет планом». И все же множество предпринимателей не могут обойтись без «улучшенного» бизнес-плана.
Масштабы конкурсов B-Plan, проводимых как корпоративными, так и бизнес-школами, свидетельствуют о горячих масштабах, которые приобрели «Бизнес-планы» (на бумаге). Многие из этих B-планов начинаются и заканчиваются на ноутбуке, в общежитии, без выхода на реальную арену, разговоры с клиентами из плоти и крови, «проживание» боли и предвкушение выгод.
В результате даже победителям конкурсов B-Plan трудно осуществить настоящие предприятия и получить значительную валюту сначала от инвесторов, а затем (надеюсь) от клиентов. «План-А» с его высокими предположениями и элегантными расчетами терпит неудачу, когда предприниматель впервые сталкивается с реальными клиентами. Первая реакция часто состоит в том, чтобы отвергнуть клиентов как «незрелых» и придерживаться «Плана-А», прежде чем начальная команда будет отброшена к чертежной доске, а затем появится трезвый «План-Б» с относительно повышенными шансами на успех.
В этой статье я предлагаю три рекомендации для начинающих предпринимателей и тех, кто ищет роста, о том, как сделать свои бизнес-планы более надежными и сократить время обучения.
Начать рынок назад
Большинство предпринимателей начинают с мысли «У меня есть идея». Хотя их относительно всесторонние презентации действительно говорят об общем целевом рынке или даже о «голосе клиента», последние являются не чем иным, как оптикой, чтобы произвести впечатление на аудиторию.
Идея давным-давно утверждена и не подвергается сомнению, пока не станет слишком поздно, и много денег и усилий уйдут в злополучном направлении. Конечно, страсть имеет место в зачатии идеи, но столь же важен, если не больше, реализм, особенно когда идея состоит в том, чтобы решить чью-то проблему, а не вашу.
Давайте разберемся в генезисе таких предпринимательских идей. Обычно они поступают из трех источников: технологические достижения; собственный опыт предпринимателей, интуиция или просто здравый смысл; или глубокое понимание клиента и рынка.
Бизнес, связанный с персонализированной медициной, онлайн-торговлей, видеоконференциями, мобильными платежами, голосовой аутентификацией или даже безболезненной хирургией, стал возможен благодаря научным и технологическим достижениям. Но даже в таких случаях «техническая осуществимость» должна сочетаться с «желательностью для клиентов» и «экономической жизнеспособностью».
Это одна из причин, по которой у квантовых вычислений еще не так много реальных вариантов использования, или, если уж на то пошло, технология Blockchain не стала основной. Прогресс в коммуникационных технологиях — это то, что профессор и исследователь Массачусетского технологического института Ирвин Джейкобс использовал для создания Qualcomm . Работа доктора Герберта Бойера в области генной инженерии в Калифорнийском университете привела к созданию феноменально успешной компании Genentech .
История Роберта Нойса и Гордона Мура, которые первыми разработали интегральные схемы в Fairchild Semiconductors, а позже основали Intel, хорошо известна. Однако таких случаев очень мало, потому что требуется исключительная проницательность, чтобы освоить две несопоставимые области: науку и торговлю. И именно поэтому такие приключения часто случаются в командах.
Предприятие (что буквально означает рискованное начинание), основанное на интуиции предпринимателя, или прошлом опыте, или даже здравом смысле, всегда остается рискованным. Доза «чрезмерной самоуверенности», которая типична для предпринимателей, еще больше подпитывается, что опасно, легкими деньгами от инвесторов, и это приводит к огромным экономическим и моральным потерям.
Рекомендуется для вас:
Как платформа агрегатора учетных записей RBI предназначена для преобразования финансовых технологий в Индии
Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Если идеи не основаны ни на технологическом прорыве, ни на рыночных возможностях, у них короткий срок годности. Возьмем, к примеру, судьбу Concorde , сверхзвукового пассажирского самолета British Airways, который никогда не мог оправдать свою цену или связанный с этим риск. Ни рыночная ниша, ни технологический прорыв не могли стать экономическим обоснованием.
Вернувшись в Индию, электромобиль Reva показал слабую производительность, поскольку ни рынок не был готов, ни технология электромобилей не была зрелой, и усилия были основаны исключительно на личном энтузиазме Четана Майни.
Наивысший процент попаданий будет у идеи, которая подкреплена реальной и часто насущной потребностью рынка, а такая потребность или желание может быть обнаружена только тогда, когда предприниматель отправляется в пустыню, хотя и систематически. Вместо того, чтобы искать подтверждения своим собственным предубеждениям, нужно быть открытым для противоположных мнений и отстаивать свои суждения.
Владейте результатом, а не планом
Откуда берутся предположения и сильные предубеждения? От прошлого успеха, подражания, фольклора или ошибочного чувства оптимизма — все это может привести к катастрофе, если его не остановить. Серьезно составленный B-план может привести предпринимателя к синдрому «эскалации обязательств».
Именно здесь основатель или команда основателей склонны ставить хорошие деньги за плохие деньги, поскольку они не хотят или не имеют смелости признать, что они были неправы. Подумайте, сколько времени потребовалось Motorola, чтобы отключить свой проект спутникового телефона — Iridium , или не очень благоприятный конец, который встретил знаменитый Segway . История собственной индийской Tata Nano иллюстрирует эскалацию приверженности.
Результат важнее, чем подход, поскольку неопределенность, окружающая предприятие, часто приводит к тому, что наилучший план не соответствует рыночным реалиям. Как напомнил нам легендарный генеральный директор Джек Уэлч: «Когда скорость изменений снаружи превышает скорость изменений внутри, конец близок», основатели должны быть более осведомлены о том, что происходит за пределами их зоны контроля. .
Давайте посмотрим правде в глаза. Что человек более остро осознает: изменения внутри организации или изменения снаружи? Скорее всего, это «изменения внутри». Во-вторых, что более подвержено влиянию: изменения снаружи или изменения внутри? Опять же, это «изменения внутри». И это то, что происходит. Реструктуризация, массы уволенных и нанятых, вытеснение сотрудников на незнакомые территории, и все это во имя «организационной реструктуризации». Это как переставлять стулья на палубе тонущего Титаника . Настоящая проблема далеко снаружи, если только вы внимательно слушаете.
План хорош ровно настолько, насколько хороши лежащие в его основе предположения, но результат не подлежит обсуждению, при условии, что он основан на здравой логике и личном опыте клиента. Если стартовая команда основывает свой результат на парадигме «отсталого рынка», а не «идеального продвижения», есть вероятность, что они смогут найти способ использовать эту возможность.
Вспомните случай Нараяны Писапати , исследователя подземных вод и основателя компании Bakey's Food , которая изобрела «съедобные столовые приборы». Что исследователь подземных вод делает со столовыми приборами? Намерение состояло в том, чтобы сохранить воду, и один из способов сделать это состоял в том, чтобы побудить фермера выращивать больше проса, которое потребляет меньше воды, вместо риса, который требует большого количества воды.
Теперь, как стимулировать фермеров производить просо, когда рынок для него незначителен? Поиск нового рынка привел Peesapati к созданию съедобных столовых приборов и борьбе с доминированием использования пластика. Он придерживался результата и играл с планом, а между тем создал что-то совершенно незапланированное.
Опирайтесь на рынок, а не только на идею продукта
Наконец, что, если вы потерпите неудачу? Предприятие, которое не летает, по сути, является несоответствием между продуктом (читай идеей) и рынком (читай возможностью). Какова наиболее распространенная реакция на несоответствие продукта и рынка? Давайте настроим продукт, или более часто используемый термин — «разворот». Давайте развернёмся и придумаем другую идею. Какая гарантия, что в этот раз получится? Что, если ваше «чтение» самого рынка было ошибочным и что с вашим продуктом все в порядке? Настало время применить свежее мышление и посмотреть, сможете ли вы переключить рынок.
Понятие, которое по своей конкретности уступает только «гениальной идее», — это «сегмент потребителей». Это кажется почти священным, неоспоримым. Не обязательно. Некоторые из самых прибыльных предприятий на самом деле начинались с совершенно другого варианта использования, чем тот, откуда они взяли свою первую кровь и добились значительного успеха. Например, технология Google Glass , которая провалилась при запуске, теперь позиционируется как Google Lens с совершенно новым и менее пугающим вариантом использования.
Honda хотела продавать высокопроизводительные мотоциклы на рынке США, намереваясь конкурировать с Harley-Davidson . У них были мотоциклы объемом от 50 до 500 куб.см, но рынок США зацепился за Super Cub (50 куб.см), поскольку люди видели, как сотрудники Honda катались на этих удобных велосипедах по узким улочкам Лос-Анджелеса. Первоначальным рынком были традиционные байкеры, но Honda смогла открыть «Голубой океан» с помощью Super Cub и создать поклонников, подкрепленных своей знаменитой кампанией: «Вы встречаете самых приятных людей на Honda».
Успех Honda в Америке продемонстрировал, что важны намерения, а не подход. Случай с Paytm , который начинался как портал зарядки мобильных и DTH, чтобы превратиться в центр мобильных платежей, ничем не отличается, как и случай с Maruti Omni , который ближе к концу своего существования нашел новые рынки B2B в форме школьных фургонов, машин скорой помощи, грузовых автомобилей и фургонов с едой, среди прочего.
Таким образом, бизнес — это не столько «один грандиозный план», сколько ежедневное выполнение и исправление. Это похоже на ходьбу, где одна нога планирует, а другая выполняет, а не «прыжок веры». Я надеюсь, что статья больше дисциплинирует предпринимателей, чем разубеждает. Напишите ответ со своими взглядами.