Устранение препятствий на пути к корпоративным инновациям — когда теория встречается с практикой
Опубликовано: 2017-10-13Теория инноваций и инновации на практике радикально отличаются друг от друга. Вот несколько простых инструментов, которые помогут вашей компании преодолеть препятствия, с которыми она может столкнуться.
—
Мы с Питом Ньюэллом работали с Карлом, директором по инновациям крупной диверсифицированной многомиллиардной компании, которую я назову Spacely Industries. За последние 15 месяцев его сотрудники организовали команды по инновациям, работающие быстро и безотлагательно. Инновационный конвейер был рационализирован. Его группы искренне приняли и адаптировали бережливое производство. Его новаторы и заинтересованные стороны курировали и расставляли по приоритетам свои проблемы/идеи/технологии, прежде чем передать их.
В инновационном пайплайне Карла сотни сотрудников участвовали в хакатонах по выходным. 14 различных инновационных команд прошли трехмесячную программу I-Corps/Lean LaunchPad для проверки соответствия продукта рынку. В его организации был корпоративный инкубатор для прорывных (горизонт 3) экспериментов, и он обеспечивал инновационную поддержку операционных подразделений своей компании для инноваций процессов и бизнес-моделей (горизонт 1 и 2).
Инновационный процесс Карла выглядел так:
Учитывая всю эту активность, мы были удивлены, что во время нашего последнего разговора с Карлом он начал со слов: «Я думаю, они меня избили». Он перечислил внутренние препятствия, с которыми продолжали сталкиваться его команды: «Мы создали группы инноваций как в бизнес-подразделениях, так и в корпорации. Наш генеральный директор стоит за программой. Генеральные менеджеры подразделений устно поддержали нас. Но мы уже 15 месяцев в программе, а команды все еще сталкиваются с постоянными препятствиями и непреодолимыми препятствиями в каждой части компании. Финансы, HR, юридические вопросы, безопасность, политика, брендинг, вы называете это, у каждого в подразделении или корпоративном персонале есть оправдание, почему мы не можем что-то сделать, и у каждого есть право сказать «нет» и не срочно вносить изменения. ».
Реальность такова, что инновационный пайплайн Карла выглядел так:
И что еще хуже, каждый раз, когда Карл договаривался об устранении препятствия для одной команды, через 6 месяцев он возвращался к переговорам об устранении того же самого препятствия для другой команды.
Карл был разочарован: «Как нам заставить все эти организации помогать нам двигаться вперед с инновациями? Мой генеральный директор прочел все книги по бережливым инновациям, хочет это исправить и готов привлечь крупную консалтинговую фирму, чтобы переделать все наши бизнес-процессы».
О, о.
Распознавание препятствий
Большинство препятствий, с которыми сталкивались инновационные команды, были довольно тактическими: например, кадровая политика, согласно которой инновационные группы могли нанимать сотрудников только по выслуге лет. Или брендинговая группа, которая отказалась допустить, чтобы имя Spacely в любой форме появлялось на любом минимально жизнеспособном продукте или веб-сайте. Или юридический, который сказал, что минимальные жизнеспособные продукты открыли компанию для судебных исков. Или отделы продаж, которые не позволяют инновационным группам проводить поиск клиентов с любым существующим или даже потенциальным клиентом. Или финансов, которые настаивали на том, чтобы измерять успех новых предприятий по выручке и валовой прибыли за первый год. Или покупка тех, кто настаивает на том, чтобы команды использовали своих существующих поставщиков, которым потребовались недели, чтобы доставить простые покупки, которые Amazon доставила бы за одну ночь.
Прислушавшись к этому, мы поняли, что, хотя у компании были сценарии для выполнения, не хватало конкретных процессов для инноваций. Мы договорились, что цель состоит не в том, чтобы изменить какой-либо из существующих процессов исполнения, процедур, стимулов, метрик, а в том, чтобы работать со всеми организациями над написанием новых для инновационных проектов.
И конкретная инновационная политика будет разрабатываться одна за другой по мере необходимости совместно снизу вверх в организации, а не сверху вниз какой-то исполнительной властью или консалтинговой фирмой.
Прочтите этот раздел еще раз. Создание инновационной политики поэтапно инновационными группами, сотрудничающими с сервисными организациями, является очень важной идеей.
Мы указали Карлу, что если он добьется успеха, инновации и политика исполнения, процессы, процедуры, стимулы, показатели будут сосуществовать бок о бок. В своей повседневной деятельности организации поддержки просто спрашивали: «Поддерживаем ли мы процесс исполнения (надеюсь, в 90% случаев) или мы поддерживаем процесс инноваций?» и применить соответствующую политику.
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Мы предложили, чтобы перестройка каждого бизнес-процесса сверху вниз была крайней мерой. Мы предложили Карлу подумать о том, чтобы попробовать 6-месячную экспериментальную программу «Доберись до Да». (Было важно, чтобы его генеральный директор был сторонником.)
Добраться до Да
Шаг первый заключался в том, что Карлу нужна была единая записка от его генерального директора для его непосредственных подчиненных. Мы предложили Карлу попросить что-то вроде этого:
Шаг второй заключался в том, что Карлу нужна была записка, которую разослали руководителям всех отделов. Один из финансов выглядел так:
Сотрудничество «Доберись до Да»
Каждый раз, когда инновационной команде требовалась новая политика, процедура и т. д. от существующей организации (юридической, финансовой, торговой, кадровой, брендинговой и т. д.), они работали со своим назначенным контактным лицом (финансовым, кадровым, юридическим и т. д.). ) Работая вместе, две группы использовали стандартную одностраничную форму Spacely «Get to Yes». Он спрашивал, какую проблему команда пытается решить, что требует изменения политики, как она хочет читать новую политику, влияние новой политики на другие политики и организации и, что наиболее важно, риски для основного существующего бизнеса.
Форма запроса «Get to Yes» выглядела так:
На практике, как только финансовые, юридические и другие организации получили указания сверху вниз о том, что для продвижения инноваций необходимы решения, в 70% случаев утверждения могли быть выработаны в самой нижней части обеих организаций.
В тех случаях, когда команда по инновациям и контактное лицо не могли договориться, проблема передавалась в апелляционную комиссию соответствующего отдела (юридического, отдела кадров, безопасности, финансов и т. д.). У них была неделя на то, чтобы задать вопросы, собрать информацию. , встретиться с командой инноваций и оценить затраты и риски предлагаемого процесса. Они могли либо:
1. утвердить и принять
2. предложить модификации, с которыми согласилась команда
3. отклонить запрос.
Форма эскалации выглядела так:
Хотя это была всего лишь одностраничная форма, вся концепция была радикальной:
• Команда по инновациям будет предлагать новый процесс, процедуру, метрику и т. д., не дожидаясь, пока они будут написаны.
• У исполнительной группы был жесткий крайний срок в 1 неделю, чтобы ответить.
• Да, был ответ по умолчанию, а Нет, требуется подробное объяснение.
По нескольким вопросам, которые, по мнению инновационной программы, требовали внимания исполнительного персонала, можно было еще раз обратиться к главному директору по инновациям.
Основная идея заключается в том, что Spacely собиралась создавать инновации по замыслу, а не по принципу исключения, и они собирались делать это, кооптируя существующую исполнительную технику.
Ключом к выполнению этой работы было: 1) простой запрос сверху вниз от генерального директора к их непосредственным подчиненным и от их непосредственных подчиненных вниз по их организации, 2) совместное решение, направленное на поиск партнерства между инновационными и исполнительными командами, 3) апелляции и процесс эскалации, который будет принят в течение следующей недели. И именно там исполнительному отделу пришлось доказывать, почему этот запрос не должен быть одобрен. (Если соглашения по-прежнему не было, это становилось проблемой для исполнительного персонала.)
Время разрешения процесса в миллиардной корпорации – две недели. В Spacely инновации начали развиваться со скоростью стартапа.
(Кстати, когда мы показали этот процесс государственному учреждению, их первым ответом было: «О, это сработает в компании, но в государственном учреждении мы связаны законами и правилами, которые конкретно определяют, что нам разрешено делать». Итак, мы изменили программу Get to Yes, чтобы гарантировать, что ответ «Нет» должен конкретно указывать на закон или нормативный акт, а не на легенду агентства, а затем подтверждать, что нет потенциального исключения из нормативных актов или закона, которое можно было бы применить.)
Уроки выучены
• Явная поддержка инноваций сверху вниз занимает всего одну страницу
o Если вы не можете получить поддержку руководства, внутренние инновации не произойдут.
• Инновационный процесс и процедуры, разработанные в сотрудничестве, а не в порядке исключения
• Исполнительные организации теперь управляют как исполнением, так и инновациями.
• Инновационная политика, процессы и процедуры пишутся по мере необходимости, по одной за раз
• С течением времени набор инновационных процессов создается снизу вверх
• Склонность к немедленным действиям, а не к вечной отсрочке
[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]