От продаж к гибридной трансформации на основе продукта с Джеймсом Колганом

Переход от модели роста, ориентированной на продажи, к гибридной модели роста, ориентированной на продукт, — сложный процесс, требующий тщательного планирования и сотрудничества между отделами. Как главный директор по продуктам в Spendesk и ранее руководивший продуктовыми командами в Slack и Microsoft, я воочию убедился в преимуществах этого перехода и в шагах, которые компании должны предпринять, чтобы это произошло. Эта тема только разрастается. Существует множество статей и докладов, посвященных внутренней работе компаний, ориентированных на продукт, анализирующих то, как эти компании работают, и уроки, которые можно извлечь и перенять. Но я хочу сделать огромный шаг назад. Я хочу поговорить о том, что означает этот переход и как вы можете помочь своим коллегам и коллегам перейти на PLG, если вы находитесь на уровне C-suite.

Поймите происхождение вашей организации

Первым шагом в переходе к модели роста, ориентированной на продукт, является понимание ДНК вашей компании и ДНК ее основателей. Это тот же самый процесс, который вы можете применить, выбирая, каким видом спорта должен заниматься ваш ребенок. Скажем, оба родителя невысокого роста, они, вероятно, не выбрали бы баскетбол в качестве выигрышной стратегии, чтобы дать своему отпрыску наилучшие шансы на успех в спорте. Вместо этого вы можете выбрать другую игру, чтобы они могли достичь этих высших уровней успеха. Я могу или не могу заимствовать эту аналогию из своего опыта. Так что изучите биографию ваших основателей, так как это может дать вам представление об общем подходе компании к решению проблем и разработке продуктов. Не будем слишком удлинять аналогию, но построение масштабной компании — это командный вид спорта, и как CPO вы должны понимать, откуда взялась остальная часть вашей команды. Какова их точка зрения, как они смотрят на мир и как компания вписывается в него? Изучив биографию основателей, вы поймете, как общаться и сотрудничать со своими товарищами по команде, а также лучше руководить компанией в переходный период.

ДНК, ориентированная на продукт

В основанной компании, ориентированной на продукт, основателями обычно являются специалисты по продукту или инженеры; знание этого имеет значение, чтобы понять, какие решения вы примете позже. ДНК компании влияет на их точку зрения на идеи и проверку бизнеса. Отправной точкой будет руководить инженер, и к проблемам будут подходить с этой точки зрения, причем первым шагом будет фактический прототип продукта, который может быть создан командой основателей собственными силами. Сам продукт используется для проверки возможности и немедленного получения отзывов о важности проблемы для клиента, о том, как она решается и в каком направлении должен двигаться продукт. Это существенное преимущество позволит более эффективно и быстро масштабировать дальше вниз. линия.

Как только прототип и бизнес-возможности будут проверены, команда основателей обеспечит свои инвестиции на ранней стадии и начнет расширять свою команду инженеров. С этой отправной точки вы будете стремиться к расширению проектирования. Нет необходимости строить его с нуля, так как у вас есть фундамент. Будь то B2C или B2B, если вы не являетесь очень высококлассным предприятием, что очень необычно для стартапа, команда собирается разработать и выпустить свой первый продукт бесплатно. Это обеспечивает дальнейшую итерацию ценностного предложения, решения, обмена сообщениями и того, как стимулировать органический рост, и все это определяется продуктом по мере его дальнейшего развития. Именно это произошло со Slack. Slack начал с бесплатной модели и некоторое время продолжал, прежде чем нанять первого продавца. В этом сценарии вы с самого начала руководствуетесь продуктом. И, как и в случае со Slack, как только эффективный органический рост (также известный как Product Market Fit) был установлен с платным пакетом продукта (и, следовательно, теперь с полным предложением Freemium), команда начинает поворачиваться к более высокой средней стоимости контракта (ACV). клиентов с созданием торговой организации. Часто ориентируется на предприятие, опираясь на уже заложенную основу малого и среднего бизнеса. На этом этапе доходы могут быть ниже, чем у организации, ориентированной на продажи, но общая эффективность получения доходов будет относительно высокой.

ДНК продаж

С другой стороны, у растущих компаний, ориентированных на продажи, могут быть основатели с опытом работы в области продаж или маркетинга — возможно, вы начинали с лидера корпоративного или бизнес-развития? У них отличное понимание рынка, очень тесные отношения с клиентской базой и большой опыт построения успешного бизнеса. Они определили возможность благодаря этим глубоким отношениям с клиентами, взаимодействиям и обширному опыту работы на рынке. Они заметили общую проблему, с которой сталкиваются клиенты, и у них есть отличное представление о том, каким может быть решение. Вооружившись убедительной колодой, они изучают свою клиентскую базу и подтверждают свою бизнес-гипотезу. И на основе этих выводов они могут получить финансирование для найма небольшой команды инженеров для создания MVP (минимально жизнеспособного продукта). Важно отметить, что благодаря упражнениям по готовности платить, которые прошла эта бизнес-ориентированная команда, и их высокой способности продавать, эта организация, ориентированная на продажи, сразу же начинает взимать плату за продукт. Опять же, ДНК, на которой будет строиться будущее компании, заложена с самого начала. Вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как органично масштабировать продукт, перед относительно небольшой командой инженеров стоит задача быстро создать функции, которые быстро растущая торговая организация обнаруживает благодаря своим тесным отношениям с клиентами.Фабрика признаковродилась. В этом случае, хотя эффективность получения доходов будет относительно низкой по сравнению с основанной компанией, ориентированной на продукт, абсолютные доходы, вероятно, будут выше.

Когда финансирование дешевое, а мантра — «рост любой ценой», такая структура терпима. Но сейчас, как никогда раньше, ключевым фактором является эффективность, и необходимо осуществить переход к гибридной модели, ориентированной на продукт.

Понимание этого фундаментального различия и экономического контекста имеет решающее значение для определения ожиданий и разработки стратегии сотрудничества и коммуникации для перехода к гибридной компании, работающей вместе с остальными руководителями высшего звена.

Экономика перехода

Как директора по продуктам, мы должны изменить наше экономическое мышление и сосредоточиться на создании устойчивого бизнеса, а также масштабируемых продуктов — даже если нас учат фокусироваться на проблемах клиентов. Вместе со своим финансовым директором получите информацию о распределении операционных расходов между исследованиями и разработками, продажами и маркетингом, а также общими и административными расходами. В качестве организации, ориентированной на продажи, вы, вероятно, имеете дело с относительно слабо финансируемой инженерной организацией, которая борется с предоставлением функций в темпе, соответствующем потребностям коммерческой организации. В то же время большая доля инвестиций направляется в коммерческую организацию, работающую напрямую для привлечения клиентов и заключения сделок лично. Для компаний PLG с годовой доходностью менее 100 миллионов долларов существует приблизительный баланс между распределением операционных расходов на НИОКР и S&M. Однако для компаний SLG операционные расходы на S&M могут быть почти в два раза выше, чем на R&D. Эта разница еще более заметна в компаниях с ARR более 100 миллионов долларов.

С точки зрения инвестора, модели SLG и PLG могут иметь высокий годовой рост ARR. Однако проблемой становится стоимость этого роста. На приведенном ниже графике представлен Burn Multiple компании — сколько стоит генерировать каждый чистый новый доллар ARR.

Квадрант, в котором находится ваш бизнес, влияет на оценку вашего бизнеса:

Верхний левый угол диаграммы роста представляет собой высокий рост, но дорогой рост — типичная модель SLG. Нижний левый угол представляет высокие расходы при низкой отдаче, что является неустойчивым. Нижний правый угол представляет собой стиль жизни, который эффективно генерирует доходы, но не растет. Верхний правый угол — это идеальная позиция, и инвесторы хотят, чтобы мы были там: высокий рост ARR при относительно низких затратах.

Что касается масштабирования, здесь мы находимся на территории PLG, поскольку эта модель необходима для такого устойчивого роста и успеха в долгосрочной перспективе.

Сотрудничайте и согласовывайте

Переход от верхнего левого угла и модели SLG к верхнему правому квадранту с эффективным ростом ARR требует от нас, как CPO, тесного сотрудничества с остальной частью C-Suite. Поймите, что нужно каждому из них для успешного прохождения перехода, и работайте с ними, чтобы предоставить продукт и ценность для удовлетворения этой потребности.

Финансовый директор играет ключевую роль в понимании экономики бизнеса, особенно окупаемости затрат на привлечение клиентов (CAC). Эта метрика опережающего индикатора является ключом к пониманию того, насколько эффективно растет бизнес, и это то, что они, вероятно, регулярно обсуждают с вашим советом директоров. Именно здесь PLG может оказать существенное влияние, обеспечив поток самообслуживания, увеличивая органический рост за счет продукта и увеличивая ACV за счет увеличения ценности продукта. Все это будет способствовать снижению окупаемости CAC, чего хотят видеть инвесторы.

Работайте с вашим директором по доходам, чтобы перевести организацию продаж и работу с клиентами с дешевых продаж и поддержки клиентов на дорогостоящие пакетные продажи, обновления и расширение.

Ваш директор по маркетингу, вероятно, хочет расширить свой маркетинговый комплекс от чрезмерной зависимости от платного поиска до интегрированного итеративного движения по выходу на рынок, которое может поддержать модель роста, основанную на продукте, и эффективно рассказать историю продукта. Маркетинг также может помочь преодолеть разрыв между продуктом и коммерческой организацией, ускорив путешествие клиента за счет ясности в сообщениях, которые резонируют с убедительной правдой о продукте. Работайте в тесном контакте с вашим директором по маркетингу, чтобы составить рассказ, охватывающий дорожную карту продукта. Это обеспечивает неустаревающие нарративы для стимулирования вовлеченности и рыночного спроса, а также дает пространство для инноваций и гибкости продукта.

Наконец, ваш партнер по техническому обслуживанию больше всего нуждается в переходе от модели фабрики функций к модели масштабируемого роста. Переход от SLG к гибридной модели SLG/PLG облегчает это, проясняя, как можно структурировать отряды, например, в соответствии с доставкой ценности и персонажами или ролями пользователей. Этот переход, скорее всего, совпадет с изменением архитектуры ключевых компонентов вашей платформы и отходом от того, что, вероятно, будет очень монолитной кодовой базой. Это необходимо для увеличения скорости разработки и общей производительности, а также улучшения качества взаимодействия с пользователем.

По мере того, как движение SLG GTM набирает обороты и проникновение на рынок переходит от первых последователей к раннему большинству, CAC увеличивается. Тем более, что конкуренты выходят на проверенный рынок, а циклы продаж удлиняются. Как CPO, мы должны делать две вещи одновременно. Уменьшите CAC за счет движений PLG и самостоятельного процесса адаптации, одновременно повышая ценность/дифференциацию самого продукта. Это повысит эффективность воронки принятия клиентов и предоставит организации по продажам отличительные черты, необходимые им для борьбы с конкуренцией и, в идеале, для увеличения ACV.

Обе эти программы требуют тесного сотрудничества с маркетингом. С точки зрения онбординга нам необходимо интегрировать процесс онбординга продукта на веб-сайт компании, в идеале в рамках иммерсивного опыта, который устраняет дистанцию ​​между обменом сообщениями о продукте и реализацией этой ценности. Нам также необходимо тесное сотрудничество в разработке и экспериментировании с обменом сообщениями в рамках этого упражнения.

После создания потока самообслуживания для бесплатного продукта мы вводим новую метрику воронки — «Квалифицированный лид продукта» (PQL). Эта составная метрика, основанная на том, как клиенты используют ваш бесплатный продукт, помечает наиболее квалифицированных потенциальных клиентов для вашей торговой организации.

Помимо создания PQL для команд по продажам, целью бесплатного предложения является предоставление пользователям возможности испытать продукт и получить выгоду, прежде чем взимать с них плату. Это приведет к более увлеченной и заинтересованной пользовательской базе. Это создает рыночные возможности из уст в уста, рост PLG и более простой процесс монетизации за счет продаж.

Другой способ думать об этом: в то время как движения GTM, ориентированные на SLG, сосредоточены на стратегии «Приземлиться и расшириться», движения PLG GTM подчеркивают движение «Расширить, а затем приземлиться». Привлекайте клиентов и пользователей на платформу, монетизируйте их и продавайте больше. Очень похоже на то, что было сделано в Slack.

Продуктовые команды должны тесно сотрудничать с CRO, чтобы осуществить этот переход и внедрить движение PLG в воронку. Показатели, с помощью которых они управляют своей воронкой, развиваются, и то, как они распределяют ресурсы, в какой части воронки, также изменится. В идеале это будет включать в себя перераспределение ресурсов с передней части воронки и больший упор на обновления, дополнительные продажи и закрытие более дорогих SKU. Все это должно привести к гораздо более эффективной воронке и увеличению ACV.

Эта работа подкрепляется переходом организации PDE (Product, Design/Data, and Engineering), что требует тесного сотрудничества между CPO и CTO. По мере масштабирования инженерной организации возникнет необходимость усилить согласование отрядов с ценностью, которую они приносят для разных персонажей или ролей. Как правило, небольшие инженерные организации, которые вращались вокруг различных аспектов кодовой базы, будут рады стабилизировать и нарастить опыт, методы и командную идентичность, что обычно называют «обратным маневром Конвея» для реорганизации и зрелости разработки. . Внеся ясность в определение клиентов, персонажей и проблем, которые вы решаете коллективно, вы можете помочь своему техническому директору продумать, как он может структурировать свою команду, и дать ему время для этого.

Как CPO, вы сотрудничаете с C-Suite для достижения стратегических целей. Вы работаете с финансовым директором, чтобы привести продуктовую стратегию в соответствие с финансовыми целями; с CRO для эффективного роста доходов; с директором по маркетингу для оптимизации усилий по выходу на рынок и с техническим директором для создания высокоскоростного механизма доставки ценности. Способствуя межфункциональному сотрудничеству, CPO обеспечивает успех продукта на рынке при достижении общих целей организации.

Метрики и тактика

С точки зрения метрик существует набор ключевых показателей эффективности бизнеса и связанных с ними инвестиций, которые CPO может расставить по приоритетам для достижения целей каждого партнера-члена исполнительного набора и, соответственно, бизнеса в целом.

Чтобы уменьшить окупаемость CAC, увеличьте ценность продукта, чтобы повысить ACV/MRR, и внедрите самостоятельную адаптацию с помощью бесплатного продукта, чтобы снизить CAC. Повысьте ценность продукта и убедитесь, что он глубоко укоренился в жизни ваших клиентов, чтобы повысить NRR и чистый доллар Retention. Все это поможет создать привлекательную стратегию ценообразования и упаковки, а также сильное ценностное предложение и архитектуру обмена сообщениями.

Сочетание всех этих стратегий повысит общую эффективность компании, ARR/FTE.

Последние мысли

Хотя переход к гибридной модели роста, основанной на продукте и продажах, может быть сложным, преимущества очевидны. Модели роста, ориентированные на продукт, основанные на сильном движении GTM, ориентированном на продажи, более устойчивы и рентабельны, чем модели роста, ориентированные только на продажи.

Подход SLG + PLG к созданию продуктов и компаний приводит к большей согласованности между организациями, более эффективной разработке продуктов и процессам GTM, которые позволяют компаниям быстро выполнять итерации и более эффективно приносить пользу клиентам.

Прежде чем приступить к этому переходу, важно понять ДНК вашей компании, сотрудничать между отделами и внимательно отслеживать показатели. Поступая таким образом, вы можете добиться высоких темпов роста при низких затратах и ​​оставаться конкурентоспособными на все более переполненном рынке.

Начать работу с ПЛГ

Узнайте больше о том, как ваша организация может начать рост за счет продуктов, загрузив Руководство по росту за счет продуктов, том 1: Что такое PLG?