Наука продаж корпоративного программного обеспечения — мои уроки от AppDynamics
Опубликовано: 2017-11-17Когда я пишу о AppDynamics, одной из моих целей является помощь и вдохновение новому поколению основателей и предпринимателей. В моем последнем блоге о путешествии AppDynamics от идеи девять лет назад до нашего приобретения Cisco за 3,7 миллиарда долларов в прошлом месяце я рассказал о некоторых ключевых вехах, которые привели к нашему успеху.
За несколько недель, прошедших с тех пор, как я опубликовал свой последний пост в блоге, один из частых вопросов, которые мне задавали, касался моего опыта создания организации корпоративных продаж мирового класса для стартапа программного обеспечения. Продажи корпоративного программного обеспечения часто кажутся сбивающими с толку и пугающими людей, не знакомых с ним.
Я основал AppDynamics как инженер, ставший начинающим предпринимателем. Мы запустили компанию незаметно в 2010 году, и мы упустили наши продажи в самом первом квартале, когда мы были на рынке. У нас был сильный продукт с большим рыночным спросом, но мы упустили его главным образом из-за того, что мало что понимали в продажах корпоративного программного обеспечения. Я хотел убедиться, что это больше не повторится. Я очень горжусь тем, что мы превышали наши показатели продаж в течение каждого из 22 кварталов (это пять с половиной лет). После этого я был генеральным директором быстрорастущего стартапа. За эти 22 квартала мы выросли с 1 миллиона долларов в годовых продажах до примерно 300 миллионов долларов. Как мы это сделали?
Прежде чем я двинусь дальше, самый первый урок, который нужно усвоить, заключается в том, что вы просто не можете построить отличную машину корпоративных продаж без отличных продавцов. Вы должны инвестировать значительное время и энергию в набор лучших специалистов по продажам на всех уровнях. В AppDynamics нам повезло привлечь очень талантливых людей — умных, целеустремленных и добросовестных — во всей нашей организации продаж.
Эти инвестиции в таланты вместе с нашим вниманием к «науке корпоративных продаж» стали ключом к нашей длинной череде ежеквартальных успехов в продажах.
Так что же это за «наука о корпоративных продажах»? Я попытаюсь демистифицировать это, поделившись тем, что я узнал на AppDynamics. Я узнал, что вы можете свести науку к пяти понятиям, которые вам нужно освоить.
# 1 Ваш путь к продажам в 100 миллионов долларов (или 1 миллиард долларов)
Программный «единорог» или компания с оценкой более 1 миллиарда долларов — это, как правило, компания с доходом в 100 миллионов долларов, который растет более чем на 40–50% в год. Теперь есть много способов добраться до этих 100 миллионов долларов. У вас может быть 10 000 клиентов, которые платят вам 10 000 долларов в год, или 1 000 клиентов, которые платят вам 100 000 долларов в год, или 200 клиентов, которые платят вам 500 000 долларов в год, и т. д. Успешный бизнес можно построить разными способами.
Что важно, так это то, что у вас есть ясное понимание и разумная модель вашего пути. За 100 миллионов долларов сколько у вас будет клиентов? Сколько они будут платить вам? Будут ли они корпоративными или SMB? Будут ли они работать в нескольких конкретных вертикалях?
Вы должны убедиться, что ваша продуктовая стратегия, стратегия выхода на рынок, стратегия успеха клиентов и стратегия сбора средств соответствуют этой модели. Вам почти наверняка придется развиваться и приспосабливаться, но моделирование вашего пути к годовому объему продаж в 100 миллионов долларов будет основой всего остального.
В AppDynamics, когда мы приблизились к 100 миллионам долларов, мы построили новую модель под названием «Наш путь к 1 миллиарду долларов», которая стала основой для нашего следующего этапа.
# 2 Модель объема продаж
В 2011 году мы проходили собеседование на должность вице-президента по продажам в восточной части США. Мы только что заполнили вакансию, но у нас был последний кандидат, Дали Раич, который прилетел из Чикаго на собеседование, поэтому мы не хотели отменять его. Я спросил его: «Как бы вы последовательно показывали цели и никогда не промахивались?» Он сказал: «Я управляю объемом продаж, а не сделками. Когда вам удается заключать сделки, вы промахиваетесь. Если у вас есть достаточный потенциал для продуктивных продаж и правильный процесс продаж, вы никогда не промахнетесь».
Так что же это за тарабарщина с «продуктивными возможностями продаж»? Производительный потенциал продаж означает, сколько продаж могут произвести все ваши обученные торговые представители вместе взятые. Хорошая новость заключается в том, что есть только четыре основные переменные, которые определяют, достаточно ли у вас производственных мощностей для продаж в том или ином квартале.
(a) Количество торговых представителей с ускоренным темпом. В сфере продаж корпоративного программного обеспечения новому продавцу требуется время, чтобы набраться сил и приступить к работе. Важно не то, сколько у вас торговых представителей, а то, сколько из них растущие и продуктивные.
(b) Производительность каждого представителя. Как только торговый представитель расширяется, сколько нового бизнеса он обычно производит? Эффективность вашей торговой организации будет зависеть в первую очередь от этой переменной. (В идеале производительность на одного представителя должна увеличиваться в течение многих лет по мере развития вашего продукта, бренда и процессов.)
(c) Отток торговых представителей. Потеря продуктивного торгового представителя повлияет на ваши возможности, поэтому вы должны правильно смоделировать, сколько вы, вероятно, потеряете, и работать над тем, чтобы свести их к минимуму.
(d) Время для повышения квалификации только что нанятого торгового представителя. Это может занять от трех до девяти месяцев (в зависимости от вашего продукта и рынка). Вы должны правильно смоделировать это число и одновременно работать над его уменьшением.
Если вы понимаете и тщательно отслеживаете эти четыре переменные, в любой момент времени вы можете рассчитать продуктивный объем продаж.
Правильные предположения относительно этих переменных будут ключевым моментом, если вы хотите последовательно достигать своих результатов. Задача №1 вашего руководителя отдела продаж должна заключаться в своевременном наборе, повышении квалификации и удержании торговых представителей, чтобы у вас всегда был необходимый объем продуктивных мощностей по продажам. Если вы можете прогнозировать продажи, не глядя на сделки в процессе, а глядя на свои возможности продаж, вы освоили эту концепцию как стартап!
Несмотря на то, что мы уже заполнили эту вакансию по продажам в восточной части США, я был поражен структурированным подходом и уверенностью Дали, поэтому я попросил создать для него специальную вакансию. И это оказалось отличным решением; сегодня Дали является нашим директором по доходам и занимается продажами всех продуктов AppDynamics по всему миру.
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
3. Модель формирования спроса
Теперь, когда вы убедились, что у вас достаточно продуктивных мощностей для продаж, вы должны понять свою модель формирования спроса и убедиться, что у ваших представителей есть достаточно сделок для работы.
Эта модель имеет три основные переменные.
(а) Средний размер сделки. Какова типичная сумма в долларах закрытой сделки?
(b) Скорость закрытия сделки. Если у вас есть 100 квалифицированных возможностей для продаж, сколько из них вы успешно закрыли? Обычно это 25-40% для большинства компаний.
(c) Средний цикл продаж. Сколько времени обычно требуется для закрытия новой, квалифицированной возможности продажи?
Как только вы узнаете эти три числа, вы начнете работать в обратном направлении от своей цели продаж. Предположим, вам нужно продать новый бизнес на 1 миллион долларов в квартал, а средний размер вашей сделки составляет 100 тысяч долларов. Вам нужно закрыть десять сделок. Для этого вам нужно в 3-4 раза больше подходящих возможностей в зависимости от коэффициента конверсии возможностей. И, если ваш цикл продаж составляет четыре месяца, вам нужны эти 30-40 возможностей в вашей воронке за несколько месяцев до начала квартала.
Возможности могут исходить от ваших продавцов, совершающих исходящие звонки, от вашей маркетинговой команды, занимающейся онлайн-рекламой, от торговой выставки или из десятков других источников. Пока вы четко понимаете, кто несет ответственность за эти возможности, а также пока вы моделируете и управляете ими, чтобы гарантировать, что ваша команда по продажам своевременно получит нужное количество квалифицированных возможностей продаж, вы будете в хорошей форме.
# 4 Процесс продаж
Итак, теперь у вас достаточно производительных мощностей по продажам, и у вас есть достаточно квалифицированных возможностей для продаж, над которыми они могут работать. Как можно пропустить свой номер?
Вы все равно пропустите, если у вас нет строгого процесса продаж. Есть три основные цели строгого процесса продаж.
(a) Устранение возможностей, которые не являются высококвалифицированными. Ваши продавцы стоят очень дорого, и любое потраченное впустую время отрицательно скажется на организации.
(b) Обоснование технологии/экономического обоснования вашего решения. Компании обычно не платят сотни тысяч (или миллионы) долларов поставщику, если они не могут обосновать экономическое обоснование и рентабельность инвестиций. Вам нужно будет помочь клиенту сделать это.
(c) Устранение неожиданностей. Вам нужно знать заинтересованные стороны, влиятельных лиц и лиц, принимающих решения, какие конкуренты борются за бизнес и многие другие переменные. Без тщательного процесса вы, скорее всего, удивитесь и пропустите свои цифры.
Мне посчастливилось работать с, пожалуй, лучшим мастером научного процесса продаж корпоративного программного обеспечения — главой AppDynamics в Европе Джереми Дагганом. Когда я брал у него интервью в 2011 году, я спросил его: «Как бы вы пошли и продали, скажем, большой консервативный банк в Европе как очень маленький американский стартап?»
Он улыбнулся и сказал: «Все дело в правильном процессе, приятель», и описал двухэтапный процесс. Первый включал систематическое выявление нужных людей в организации посредством серии целевых встреч. Второй этап представлял собой строгий процесс под названием «Оценка ценности для бизнеса», в ходе которого мы работали с потенциальными клиентами, чтобы понять их болевые точки и количественно оценить ценность нашего программного обеспечения для бизнеса.
Этот процесс был настолько успешным, что, несмотря на то, что мы были небольшим стартапом, мы начали приобретать все крупные банки как многомиллионные клиенты. Вскоре мы распространили этот процесс на всю нашу глобальную торговую организацию.
Имейте в виду, однако, что не существует волшебного процесса, который каждый стартап мог бы просто скопировать. Вы должны разработать правильный процесс, который будет работать для вашего продукта, вашего рынка и вашей конкурентной среды, а также будет развиваться по мере роста размера вашей компании. Вам нужны люди, которые не только могут выполнить процесс, но и спроектировать правильный процесс.
5. Ограничения роста
Ближе к концу 2012 года я брал интервью у Джо Секстона на должность президента по международным полевым операциям. В том году мы собирались сделать заказы на продажу на 20 миллионов долларов и планировали более чем удвоить до 50 миллионов долларов в следующем году. Джо спросил меня: «Почему мы не можем увеличить продажи втрое?»
Это поднимает вопрос, который вы всегда должны задавать как быстрорастущий стартап: каковы ваши ограничения роста? Обычно они сводятся к нескольким видам:
(а) Спрос на ваш продукт недостаточен для достижения более высоких темпов роста
(b) Вы не можете эффективно конкурировать в своем продукте/цене и т. д., чтобы получить долю этого спроса, необходимого для достижения более высоких темпов роста.
(c) Чтобы расти быстрее, вам нужно больше денег, чем вы или ваши инвесторы можете или готовы потратить
(d) У вас есть достаточный спрос, достаточное конкурентное преимущество и достаточно денег. Но вы ограничены тем, насколько быстро вы можете набирать, обучать и поглощать новых людей.
Вы должны постоянно и тщательно думать о каждом из них, и для их решения вам, возможно, придется планировать на один-два года вперед — например, расширение на соседние рынки, создание новых международных рынков, привлечение нужного количества средств и т. д.
(Кстати, мы наняли Джо и поставили цель в 65 миллионов долларов вместо 50 миллионов долларов. Мы превзошли ее и закончили в том году почти на 80 миллионов долларов.)
Резюме
Эти пять концепций составили наш план «науки корпоративных продаж» в AppDynamics. Номера два, три и четыре — это операционная основа машины продаж мирового класса, и вам нужны лидеры продаж мирового класса, чтобы владеть ими и управлять ими. Номера один и пять являются стратегическими форзацами этой оперативной основы.
Если вы запускаете программное обеспечение, нацеленное на крупные предприятия, начните с двух вещей: в продажах корпоративного программного обеспечения больше науки, чем искусства, и вы не сможете использовать эту науку без подходящего таланта.
Удачи вам в вашем предпринимательском пути!
[Это сообщение Джиоти Бансал впервые появилось на LinkedIn и воспроизведено с разрешения.]