11 SaaS-стартапов, добившихся известности + уроки для изучения

«Компания-единорог» или «стартап-единорог» — это частная компания, стоимость которой превышает 1 миллиард долларов. По состоянию на февраль 2022 года во всем мире насчитывается 1000 единорогов .

Компании называются «декакорнами», когда их оценка превышает 10 миллиардов долларов, и «гектокорнами», когда их стоимость превышает 100 миллиардов долларов.

Несмотря на различия в масштабах и финансировании, единороги сталкиваются со многими из тех же проблем, что и более мелкие предприятия SaaS. Поняв, как они преодолели эти препятствия, вы сможете извлечь ценную информацию, которая поможет вам развивать собственную компанию.

Давайте погрузимся в истории 11 стартапов SaaS, которые стали известными.

1. Salesforce: сосредоточьтесь на инновациях и удовлетворенности клиентов

За 23 года своего существования Salesforce превратилась из стартапа, конкурирующего с CRM-гигантами Oracle и Siebel Systems в 1990-х годах, в полноценную мощную SaaS-систему.

История происхождения Salesforce приобрела такие легендарные статусы, как гараж Джобса или комната в общежитии Цукерберга. Он был основан в 1999 году бывшим сотрудником Oracle Марком Бениоффом вместе с Паркером Харрисом из квартиры в Сан-Франциско.

Компания стала публичной в 2004 году и со временем стала одной из ведущих SaaS-компаний в мире.

Чему вы можете научиться из истории роста Salesforce?

Ставьте на первое место потребителей, а не конкурентов

Многие SaaS-компании избегают прозрачного ценообразования из-за опасений, что конкуренты могут использовать ценовую информацию против них. Однако Salesforce считает, что, не отображая информацию о ценах, вы тратите время своих отделов продаж и, следовательно, оставляете деньги на столе.

Вместо того, чтобы скрывать цены, компания стремится улучшить свои предложения, ориентируясь на клиента. Salesforce быстро приобрела более 3 миллионов клиентов, потому что ее продукт был удобен в использовании, прост в настройке, быстро работал и легко интегрировался с существующими программными платформами.

Кампания «Нет программного обеспечения»

Salesforce была основана на единой смелой предпосылке: программное обеспечение должно быть доступно для всех круглосуточно и без выходных через глобальную инфраструктуру облачных вычислений. Это была первая компания, которая продавала облачное программное обеспечение — задолго до того, как был придуман термин SaaS.

В то время Oracle и SAP продавали программное обеспечение, которое нужно было лицензировать, устанавливать и обновлять на месте. Теперь эти компании пытаются догнать волну SaaS!

Генеральный директор Бениофф говорит : «Удивительно, что независимо от того, какого размера клиента мы привлекали или где в мире мы продавали, единственная идея двигала всеми нашими достижениями: мы никогда не продавали функции. Мы продали модель и продали успех клиента».

Сосредоточьтесь на корпоративной культуре

Salesforce работала над созданием корпоративной культуры с первого дня. У Бениоффа было видение ответственного капитализма, и самые ранние документы по планированию компании говорят о ее благотворительной модели 1-1-1. Идея модели заключалась в том, чтобы отдать один процент капитала Salesforce, один процент продукта и один процент рабочего времени сотрудников сообществу.

Другой аспект создания культуры с самого начала заключается в том, чтобы заставить клиентов доверять компании. Когда Salesforce начиналась, люди еще не полностью доверяли Интернету, поэтому компании пришлось преодолевать возражения, связанные с вводом данных кредитной карты или обменом контактной информацией в Интернете.

Соучредитель Харрис говорит : «Мы должны были думать не только о масштабе, мы должны были думать о том, как нам завоевать доверие наших клиентов, чтобы сказать, что мы будем защищать вашу информацию так же хорошо или лучше, чем вы».

Когда-то считавшаяся «муравьем на пикнике», Salesforce теперь рассматривается инвесторами как одна из основных акций роста.

2. Adobe: ARR стоимостью 4 млрд долл. США переходит на SaaS

Основанная в 1982 году, Adobe является примером компании, которая обновила свою основную бизнес-модель, продолжая сохранять доверие заинтересованных сторон, учиться у клиентов и перестраивать свои продукты с нуля.

Его Creative Suite приносил более 3,4 млрд долларов дохода, когда в 2012 году он выпустил Adobe Creative Cloud. Предложение на основе подписки изначально вызвало неоднозначную реакцию со стороны пользователей, лояльных к его программному обеспечению с бессрочной лицензией. До 2017 года оба варианта были доступны клиентам одновременно.

За последние десять лет Adobe превзошла своих конкурентов Salesforce и Microsoft.

Уроки, которые можно извлечь из превращения Adobe в четвертую по стоимости компанию-разработчика программного обеспечения в мире:

Экспериментируйте с ценами и наборами продуктов

До цифровой трансформации рост Adobe был почти полностью обусловлен повышением цен на обновления для существующих клиентов. Компании необходимо было расширить свой общий адресный рынок.

В качестве эксперимента компания начала предлагать свой флагманский продукт Photoshop вместе с Lightroom за 10 долларов в месяц, что имело успех. Клиенты, которые не хотели вкладывать 900 долларов в Photoshop или те, кто считал, что 14-дневной пробной версии недостаточно, чтобы оценить его должным образом, теперь могли начать с ежемесячной подписки.

Adobe пошла на риск, отказавшись от существующего бизнеса, чтобы разрушить себя и открыть новые рынки.

Сосредоточьтесь на управлении заинтересованными сторонами и постановке целей

Adobe сохранила доверие заинтересованных сторон на протяжении всего своего крупного поворота благодаря трем тактикам: чрезмерное общение, постановка целей и обучение.

• Чрезмерное общение предполагает проактивность и выход за пределы ожидаемого уровня общения, чтобы не оставлять вопросы без ответа.
• Adobe поставила своим руководителям четкие цели в отношении показателей подписки. Каждый раз, когда они достигали цели, их уверенность улучшалась и усугублялась с каждой последующей целью.
• Команда Adobe сосредоточилась на информировании инвесторов о показателях подписки (ARR, средний доход на пользователя), которые увеличивают доход от подписки, чтобы повысить признание разворота.

Установите четкие ожидания

Массовый поворот Adobe был довольно сложным для многих ее сотрудников, чтобы принять его и согласиться с ним. Его лидеры установили четкие ожидания в отношении своего будущего видения и открыто заявили о своей приверженности облачной модели. Они поощряли открытые дебаты об изменении и были готовы признать, что не все согласятся.

3. Zoho: инвестируйте в долголетие сотрудников

Генеральный директор Zoho Шридхар Вембу известен как Бадшах начальной загрузки.

Он рассказывает о путешествии Zoho: «Когда мы начинали, мы были в небольшом нишевом микросегменте, фактически весь мировой рынок для нашего предложения в то время составлял, вероятно, 10 миллионов долларов. Мы использовали эту возможность, а затем внедрили ее в другие сегменты. Теперь мы обращаемся к рынкам, которые могут быть 100-200 миллиардов долларов или даже более крупным глобальным рынкам, поэтому у нас есть возможности для роста, и именно поэтому мы расширяемся как географически, так и с точки зрения нашего кадрового резерва».

Zoho, основанная в 1996 году как Adventnet, представляет собой пакет облачного программного обеспечения с такими приложениями, как Zoho CRM, Creator, Projects и Sheets. В настоящее время у него более 50 приложений, более 9000 сотрудников, 60 миллионов пользователей, а доход составляет 42,7 миллиарда долларов.

Поскольку компания остается частной, она может делать нетрадиционные инвестиции и фокусироваться на клиентах, чего не могут сделать публичные компании.

На данный момент мы можем извлечь три важных урока из путешествия Зохо:

Преимущества гибкости

Zoho пришлось научиться быть гибким и менять курс в соответствии с требованиями рынка:

• Он перешел от поставщика одного продукта к разработке набора облачных решений.
• Она переработала свою структуру ценообразования, потому что ее клиенты хотели гибкости.
• Он внес изменения в политику и процессы в ответ на требования конфиденциальности.

Бренд должен оставаться сфокусированным, но в то же время гибким, чтобы оставаться актуальным.

Создание сильной команды с самого начала

Долгоживущие бренды нуждаются в долгосрочном подходе к построению команды. Zoho всегда ставила своих сотрудников на первое место. Компания позаботилась о том, чтобы ее сотрудники были счастливы и имели возможности для сотрудничества и обучения.

При приеме на работу Zoho искал людей, которые хотели расти вместе с компанией, а затем давал им возможность реализовывать свои интересы. Корпоративная культура поощряет построение тесных отношений с течением времени, что помогает сотрудникам эффективно работать вместе.

Социальная ответственность как часть организационной ДНК

Zoho считает, что долгосрочный бренд должен использовать свои ресурсы и влияние для обеспечения позитивных социальных изменений, таких как предоставление финансовой поддержки внешним организациям, создание возможностей для волонтерской работы или обеспечение инклюзивности и разнообразия на рабочем месте.

Программа Zoho Schools предоставляет бесплатное образование детям из неблагополучных семей (часто с ежемесячной стипендией) и гарантированную возможность трудоустройства в Zoho после окончания учебы.

4. Freshworks: слушайте, учитесь, корректируйте

Freshworks, компания по разработке программного обеспечения для автоматизации бизнеса, была запущена в 2010 году и быстро приобрела 200 клиентов в течение 200 дней. Фирмы венчурного капитала, такие как Sequoia Capital, Tiger Global и Accel, обнаружили стартап, и в 2018 году Freshworks привлекла 100 миллионов долларов в рамках финансирования серии G. Он достиг оценки в 1,5 миллиарда долларов и стал первым корпоративным технологическим единорогом в Индии.

Freshworks также является первой SaaS-компанией, основанной в Индии, котирующейся на Nasdaq. В настоящее время у него 52 500 клиентов в 120 странах, а доход составляет более 300 миллионов долларов.

Какие уроки может преподать нам Freshworks?

Ориентируйтесь на пользователей, а не только на покупателей

Несмотря на то, что покупатель Freshworks не является конечным пользователем, компания признала, что конечные пользователи становятся все более важными при покупке программного обеспечения. Поскольку устаревшие поставщики не создавали свои продукты для удовлетворения потребностей пользователей, Freshworks вмешалась, чтобы заполнить пробел. Только когда пользователи принимают продукт, руководители видят ожидаемую рентабельность инвестиций и получают представление о продукте.

Возможность обнаружения через недорогие каналы

Freshworks фокусируется на органическом обнаружении через бесплатные или недорогие каналы, такие как сарафанное радио и поисковый маркетинг, вместо платного маркетинга и исходящих продаж. Его стратегия органического контент-маркетинга включает в себя блоги, электронные книги, торговую площадку с более чем 1000 готовых приложений для настройки Freshworks, академию с курсами и сертификатами, а также форум сообщества Refresh для пользовательского контента.

Freshworks также использует тактику партизанского маркетинга, чтобы нацеливаться на людей, недовольных устаревшим программным обеспечением, и распространять маркетинг из уст в уста.

• Компания запустила кампанию #failsforce, пролетев над конференцией Salesforce Dreamforce, чтобы выделить «раздутые» продукты, которые привлекли большое внимание.
• Он также сравнил свой продукт с устаревшими поставщиками, проводя аналогию с повстанцами и империей в «Звездных войнах» .

Самообслуживание клиентов

Freshworks упростила для потенциальных клиентов возможность опробовать продукт и быстро пройти адаптацию без необходимости разговаривать с торговым представителем.

Он предлагает 21-дневные бесплатные пробные версии своих продуктов, бесплатные выпуски своих флагманских продуктов, таких как Freshdesk, и несколько бесплатных дополнительных продуктов.

Интуитивно понятный процесс адаптации Freshdesk включает в себя:

• Возможность настроить свою учетную запись перед активацией электронной почты
• Контрольный список, который поможет вам выполнить настройку
• Экскурсии с фиктивными данными
• Оценки времени и строки состояния
• Контекстные подсказки
• Чат-бот с искусственным интеллектом для ответов на вопросы

5. Zoom: максимально используйте возможности

В 2013 году Эрик Юань, бывший инженер Cisco, запустил Zoom Video Communications. В то время видеоконференцсвязь представляла собой загрузку сложного программного обеспечения и его настройку наряду с другими процессами, связанными с ИТ. Zoom изменил это представление, позволив пользователям просто отправить ссылку-приглашение, которая запустит встречу.

После пандемии Zoom вырос в геометрической прогрессии и достиг 300 миллионов участников ежедневных собраний. Платформа, ориентированная на предприятие, превратилась в повседневную жизнь миллионов людей.

Уроки, которые мы можем извлечь из истории роста Zoom:

Сосредоточьтесь на клиенте

Как вице-президент по инженерным вопросам в Cisco, Юань понял, что клиенты недовольны Webex и проблемы нельзя решить путем настройки программного обеспечения. Чтобы вернуть разочарованных клиентов, пришлось создавать новое решение с нуля. Однако руководители Cisco не согласились с предложением Юаня, и он решил уйти в отставку.

Затем он создал превосходный продукт, который стал Zoom, и первая итерация заняла всего год. В первые два года, когда в компании еще была небольшая команда, Юань отправлял электронные письма всем клиентам, отменившим подписку. Он приглашал их на звонок в Zoom, чтобы обсудить проблемы и найти решение.

Юань продолжает общаться с клиентами в Твиттере и отвечает на негативные отзывы. Он передает проблемы своей команде, чтобы они могли быть решены быстро.

Учиться на ошибках

Бренд Zoom пострадал из-за утечки данных в начале 2020 года, но Юань принял несколько мер, чтобы исправить проблему, вместо того, чтобы заметать ее под ковер. Он решил юридические вопросы, купил охранную компанию Keybase для улучшения безопасности и нанял начальника службы безопасности Facebook Алекса Стамоса в качестве консультанта.

Будьте открыты для новых целевых рынков

После четвертой промышленной революции и роста спроса на видеоконференции Zoom сосредоточился на привлечении корпоративных клиентов.

Но в начале 2010-х популярность массовых открытых онлайн-курсов (МООК) потребовала платформы для дистанционного обучения. Юань почувствовал возможность и приобрел Stanford Continuing Studies в качестве первого клиента — всего через три месяца после запуска Zoom.

6. Dropbox: решите проблему и не усложняйте ее

Компания Dropbox, базирующаяся в Сан-Франциско и предоставляющая услуги хостинга файлов, возникла из-за разочарования студента Массачусетского технологического института Дрю Хьюстона в связи с потерей флэш-накопителей. Он дебютировал в 2007 году как стартап, финансируемый акселератором семян Y Combinator.

С тех пор Dropbox вырос до 600 миллионов пользователей, а его общий доход в 2020 году составил 1,9 миллиарда долларов. Компания осмелилась мечтать по-крупному в сфере, где доминируют такие гиганты, как Google, Apple и Microsoft.

Какие уроки мы можем извлечь из стратегии роста Dropbox?

Иметь минимально жизнеспособный продукт

Многие основатели думают, что им нужен отточенный, сложный продукт, прежде чем запускать его. Но Dropbox продемонстрировал, что вы не должны стремиться получить готовый продукт до того, как клиенты получат возможность использовать его и оставить отзыв, или вы можете создать что-то, чего клиенты даже не захотят.

Dropbox был запущен в 2007 году с минимально жизнеспособным продуктом (MVP). Он собрал отзывы первых пользователей, чтобы оптимизировать продукт и добавить дополнительные функции, которые сделают его лучше.

Используйте бизнес-модель freemium

Dropbox использовала инновационные (на тот момент) методы начальной загрузки для продвижения своего продукта. Простота продукта означала, что компания должна была умело продвигать себя на рынке.

Одним из способов, которым он привлекал пользователей, было предложение бесплатного плана с 2 ГБ хранилища при запуске продукта. Это помогло создать широкую базу пользователей, которым Dropbox продавал свои платные подписки. Сегодня у компании 14,3 миллиона платных клиентов, которые приносят более 1,66 миллиарда долларов дохода.

Используйте реферальную программу для друзей

Dropbox освоил искусство налаживания связей со своими клиентами, чтобы привлечь больше клиентов. Это побудило пользователей рассказать другим людям о продукте, предложив 500 МБ дополнительного хранилища рефереру и его друзьям.

Это умная стратегия цифрового маркетинга, потому что за первые четыре года Dropbox вырос до 100 миллионов пользователей. Компании не нужно было тратить много на маркетинг, потому что такая тактика молвы гарантировала, что пользователи распространят информацию, отправляя ссылки с приглашением друзьям и семье, чтобы получить дополнительное место.

Обеспечьте интеграцию между платформами

Dropbox обеспечил интеграцию своего продукта на все существующие платформы, чтобы он был простым и удобным в использовании. Пока пользователи были подключены к Интернету, их файлы синхронизировались между устройствами и обновлялись.

7. Zendesk: найдите свое конкурентное преимущество

Zendesk, платформа поддержки клиентов и продаж, недавно достигла отметки в 1 миллиард долларов дохода . Начав очень скромно с чердака в Копенгагене, Дания, компания прошла долгий путь, чтобы приобрести более 170 000 платных аккаунтов в 160 странах.

Пандемия COVID-19 вызвала рост спроса на платформу Zendesk, поскольку предприятиям нужен был способ устанавливать, поддерживать и управлять отношениями со своими клиентами.

Вот что делает Zendesk для обеспечения постоянного успеха:

Инструментарий данных

Zendesk считает, что команды роста, ориентированные на продукт, должны внимательно следить за своими данными, а также за маркетинговыми тенденциями , потому что:

• Рост напрямую связан с доходом.
• Рост происходит за более короткие циклы, чем у компаний с широким ассортиментом продукции.

Мона Насири, директор по развитию продуктов и монетизации, говорит : «Инструментирование данных должно начинаться задолго до того, чтобы вы могли отслеживать эти базовые показатели и видеть, как все изменилось после запуска. Поэтому мы добавляем этот шаг уже на этапе открытия или решения».

Синергия между ростом, ориентированным на продукт, и продажами

Zendesk способствует сотрудничеству между командами по развитию и продажам, ориентированными на продукт, даже если они могут показаться несовместимыми. Они называют это «продажами, ориентированными на продукт».

Например, заблаговременно выявляя высококачественных потенциальных клиентов, можно повысить эффективность продаж. Кроме того, используя автоматические триггеры для перемещения сделок из воронки продаж в путь самообслуживания, отдел продаж может сосредоточиться на более крупных сделках.

Упрощенные планы и цены

Zendesk обнаружил, что клиенты считают сложные тарифные планы препятствием для совершения покупки. Поэтому они упростили свои планы и цены, включив в них три базовых плана со стартовой ценой 49 долларов за агента в месяц и два корпоративных плана.

Каждый ценовой уровень объясняется контрольным списком функций и преимуществ, и клиенты могут выбрать план, который соответствует их потребностям и бюджету.

Запуск оптимизированного обмена сообщениями

Zendesk запустил комплексное решение для обмена сообщениями, позволяющее компаниям общаться со своими клиентами по удобным для них каналам, таким как обмен текстовыми сообщениями, WhatsApp или окна чата. Таким образом, компании могут связаться со своими клиентами через мобильные устройства, ПК или социальные сети.

Zendesk стремится удовлетворить растущие потребности клиентов с помощью широкого набора инструментов и услуг.

8. DocuSign: будьте привержены успеху клиентов

DocuSign Inc., служба электронной подписи и утверждения, продемонстрировала взрывной рост из-за спроса, вызванного пандемией. Его акции выросли на 200% в 2020 году!

С момента своего запуска в 2003 году он вырос в основном за счет маркетинга из уст в уста. И компания не ожидает, что спрос упадет в ближайшее время из-за ее новых сервисов Agreement Cloud.

DocuSign остается верным трем тактикам для обеспечения долговечности и устойчивости:

Стремление к успеху клиентов

DocuSign известен своей отличной поддержкой клиентов, потому что у него есть внутренняя культура, ориентированная на клиента. Компания обеспечивает высокий успех клиентов, обеспечивая высокую скорость внедрения для начальных вариантов использования. Клиенты знакомятся с преимуществами продукта, что ведет к повышению эффективности бизнеса.

Затем компания помогает этим клиентам расширить услуги электронной подписи на другие аспекты их бизнеса. Наконец, он ищет возможности, где другие продукты Agreement Cloud могут быть реализованы в компании клиента.

Генеральный директор DocuSign Дэн Спрингер рекомендует обращать внимание на такие показатели, как коэффициент удержания чистого дохода, чтобы определить успех внедрения продукта клиентами. DocuSign сообщила о чистом коэффициенте удержания в 123% и выручке в размере 1,5 миллиарда долларов за 21 финансовый год. В настоящее время у нее 892 тысячи клиентов.

Бизнес-модель маховика

Большинство клиентов узнают о DocuSign после подписания документа, а затем ищут дополнительную информацию об услугах компании. Такая узнаваемость бренда приводит к тому, что клиенты подписываются на бесплатные пробные версии и в конечном итоге становятся платными клиентами.

CRO DocuSign, Лорен Альхадефф, говорит : «…поскольку они используют наши продукты и рассылают соглашения на подписание, они расширяют возможности DocuSign как для клиентов, так и для тех, кто не является клиентами. Когда эти соглашения перемещаются по всему миру, они привлекают людей на наш веб-сайт и цифровой канал, где они могут опробовать продукт или сразу же купить его».

Благодаря образцовому обслуживанию клиентов эти клиенты становятся сторонниками компании.

Создание новых возможностей для роста

Изначально DocuSign задумывался как инструмент для улучшения рабочих процессов практически в любом бизнесе — юридическом, операционном, торговом или маркетинговом.

За прошедшие годы компания выпустила другие продукты, такие как Analyzer, Monitor, Notary, Insight и CLM, дополняющие свой продукт eSignature.

Теперь, с помощью облака соглашений, у DocuSign есть возможность с точки зрения масштабируемости.

Несмотря на то, что DocuSign является лидером на рынке программного обеспечения для договоров, она расширила свой набор инструментов для выхода на новые рынки.

9. Automattic: используйте глобальное рабочее пространство

Automattic Inc., основанная в 2005 году, является компанией, стоящей за WordPress.com, Jetpack, WooCommerce и Tumbler. В настоящее время WordPress (программное обеспечение с открытым исходным кодом) работает почти на 42% всех веб-сайтов в Интернете. WooCommerce поддерживает около четверти интернет-магазинов электронной коммерции.

Automattic всегда был полностью удаленным и распределенным. Его асинхронная рабочая сила насчитывает 1700 сотрудников в 80 странах. Он привлек почти 1 миллиард долларов, последний раз при оценке в 7,5 миллиардов долларов .

Почему полностью удаленная культура Automattic оказалась успешной?

Целеустремленное лидерство

Все менеджеры и руководители Automattic работают удаленно, поэтому они привержены тому, чтобы договоренность работала. Ни один сотрудник не упущен или забыт.

Поскольку сотрудникам не нужно переезжать, компания может нанять лучших людей, которые внутренне мотивированы и дисциплинированы. Это позволяет избежать проблем с удаленной работой.

Поддерживающая культура

Культура удаленной работы Automattic направлена ​​на расширение возможностей сотрудников, а не на обращение с ними как с детьми, которым нужен присмотр. Менеджеры больше заботятся о результатах, чем о поверхностных аспектах, таких как место работы.

Самомотивированные и поддерживаемые удаленные работники очень продуктивны. Таким образом, свобода, автономия и доверие являются важными столпами культуры компании.

Использование отличных инструментов

Вместо электронной почты сотрудники Automattic используют чаты, Skype и внутренний блог P2, который позволяет членам команды оставаться на связи, обмениваться прототипами и сотрудничать в знакомой среде. Сообщения на P2 доступны для поиска, видны всем и могут быть связаны с помощью URL-адреса. Независимо от часового пояса, любой может догнать эти сообщения.

Ежегодная встреча

Менеджеры по удаленной работе в Automattic ежегодно встречаются для физического общения, чтобы обсудить стратегию компании или просто пообщаться. Таким образом, стратегическая работа, требующая, чтобы люди находились в одном и том же месте, выполняется эффективно.

10. Slack: слушайте клиента

В 2012 году Стюарт Баттерфилд, генеральный директор Slack, и его друзья работали над видеоигрой под названием Glitch, но безуспешно. Платформа чата, которую они использовали для совместной работы, превратилась в компанию, которая в конечном итоге стала Slack.

В бета-версии в 2013 году Slack получил 8000 запросов на регистрацию в течение 24 часов.

С самого начала Slack создал культуру эмпатии, чтобы помочь командам работать лучше. Они считают, что продают не просто программный продукт, они продают всю систему, в которой люди думают и работают.

Вот три урока Slack:

Слушайте клиента

Вместо того, чтобы вкладывать большие средства в масштабирование, Slack сосредоточился на понимании того, как клиенты используют продукт. Он оценил почти все отзывы, полученные от первых последователей, для создания своего раннего продукта. Его отзывчивый подход к разработке продукта позволил Slack быстро повторять отзывы пользователей и предлагать более крупным компаниям опробовать продукт.

Slack с самого начала создал небольшую команду по работе с пользователями, чтобы помогать новым пользователям. Таким образом компания обеспечивала лучший пользовательский опыт каждый раз, когда добавляла новую функцию.

Не бойтесь поворачиваться

Способность признать, что что-то не работает, и, следовательно, внести изменения, имеет решающее значение. Ваше первоначальное видение может не сработать, но если вы сочувствуете своим пользователям и слушаете их, вы можете укрепить лояльность к бренду и улучшить свой продукт.

Чувство «игры» является фундаментальным

Slack наполняет свою платформу игривым, бодрым и веселым характером. Его яркая цветовая палитра, смайлики и робот Slack вызывают у них приподнятое настроение. Даже его название похоже на шутку о том, что компании, использующие Slack, хотят внедрить легкую, непринужденную корпоративную культуру.

11. Atlassian: создайте отличный первый опыт

Atlassian, компания SaaS с набором инструментов для управления проектами, совместной работы и коммуникации, таких как Jira, Confluence и Trello, использовала некоторые нетрадиционные стратегии, чтобы вырасти с 20 миллионов долларов ARR до 20 миллиардов долларов сегодня.

Вместо того, чтобы следовать традиционной модели продаж/маркетинга, Atlassian инвестировала в бизнес-модель маховика, чтобы уменьшить трения и создать базу лояльных клиентов.

Вот что сделал Atlassian:

Рост за счет продукта

Их ключевое стратегическое понимание заключалось в том, что продукты могут продаваться сами по себе только при наличии определенных элементов: хороший продукт, который потенциальные клиенты могут открыть для себя самостоятельно, использовать самостоятельно и самостоятельно эффективно внедрить. Продукту также требовалась лояльная пользовательская база, которая поддерживала бы его как внутри компании, так и за ее пределами.

Самообслуживание клиентов

Atlassian использовала модель самообслуживания, в которой они не просили клиентов заполнять форму «Свяжитесь с нами», а затем предлагать им услуги продавца. Вместо этого они сосредоточились на создании интуитивно понятного процесса адаптации, который не нужно было слишком долго объяснять клиентам.

Прозрачное ценообразование

Большинство веб-сайтов SaaS не отображают цены, потому что они не хотят давать конкурентам возможность подорвать их. Но Atlassian начал с предложения единой цены, чуть выше бесплатного.

В настоящее время они предлагают многоуровневую структуру ценообразования, которая включает бесплатную версию, стандартную версию, премиум-версию и корпоративную версию. Саймонс, бывший президент, сказал : «…даже корпоративный клиент может зайти на веб-сайт, потратить 10 000 долларов, начать с команды из 10 или 50 человек и начать работу без необходимости разговаривать с нами».

Ненавязчивая модель продаж

Atlassian наняла сторонников продукта вместо официальных отделов продаж. Они отвечают на вопросы о возможностях продукта, ценах или альтернативах, а затем возвращают клиентов к пути самообслуживания. Это сократило количество специалистов по продажам в начале цикла продаж и позволило направить больше денег на исследования и разработки.

На момент IPO они тратили всего 19% своего дохода на продажи и маркетинг!

У компании также есть корпоративные защитники, которые фокусируются на крупных и сложных клиентах и ​​отвечают на более сложные вопросы.

Торговые партнеры

Atlassian создала глобальную сеть торговых партнеров, чтобы направлять крупных корпоративных клиентов в правильном направлении без необходимости создавать собственную команду в каждом регионе. Отраслевой опыт этих партнеров помог компании эффективно выйти на целевые рынки.

Atlassian также сотрудничает с аналогичными компаниями (такими как Confluence и Slack) для обеспечения межпродуктовой интеграции, которая делает продукты более привлекательными и расширяет клиентскую базу.

Вывод

Среди главных черт SaaS-компаний-единорогов есть аспекты, которые может контролировать основатель: одержимость вашими клиентами, разрушение рынка, твердая вера в то, что ваше видение будет успешным, и расширение размера вашего общего целевого рынка.

Быстрорастущие компании могут использовать сочетание роста, ориентированного на продукт, и клиентоориентированности, чтобы достичь статуса единорога, о котором они мечтают.

Источники изображений – Seeking Alpha , Market Watch , Velocity , Kyle Poyar , S&P Global , Dropbox , The Wolf of Harcourt Street , вордпресс вип , Переговорное устройство