Где пересекаются благотворительность, основанная на доверии, и КСО

По своей природе специалисты по корпоративной социальной ответственности сталкиваются с большими и сложными проблемами. Их работа заключается в том, чтобы направить корпоративные ресурсы на решение наиболее насущных проблем общества. И зачастую им приходится делать это в условиях ограниченного бюджета. У них нет времени и ресурсов, чтобы восстановить уже пройденный путь.

Вот почему наиболее успешные профессионалы в области КСО — это те, кто может взглянуть на мир и усвоить уроки, которые уже усвоили другие отрасли, а затем адаптировать эти уроки к своей работе.

В этом отношении благотворительность, основанная на доверии, является испытанием для профессионалов КСО. По сути, частные спонсоры и некоммерческие организации усвоили важные уроки о том, что лежит в основе эффективной благотворительности. И корпоративный сектор должен прислушаться. Поскольку благотворительность, основанная на доверии, больше не является вариантом, она становится важной опорой корпоративного социального воздействия.

Благотворительность, основанная на доверии, коренится в отношениях

Благотворительность, основанная на доверии, — это движение, направленное на то, чтобы сделать доверие основным принципом отношений между спонсорами и сообществами. Это корректировка курса традиционной механики филантропии, которая привела к поразительному дисбалансу сил. Посредством благотворительной деятельности, основанной на доверии, спонсоры передают право принятия решений в руки получателей грантов и следуют их примеру.

В недавнем интервью Пиа Инфанте, соисполнительный директор Института Уитмена и старший научный сотрудник Проекта благотворительности, основанной на доверии, описывает, как в 2009 году началось зарождение этоса, основанного на доверии. Она объясняет, что для некоммерческих организаций и членов сообщества традиционные благотворительность «создает тревожную динамику власти «танца за ужином»».

Как и в случае с большинством массовых движений, сдвиг в сторону филантропии, основанной на доверии, нельзя отнести к какому-то конкретному моменту времени. Это скорее совокупность усилий, объединенных вокруг набора идеалов. Описывая процесс выбора названия «основанный на доверии», Инфанте объясняет, что именно грантополучатели на самом деле вызвали доверие . «Правда в том, что если бы это зависело только от нас, мы, вероятно, назвали бы это «филантропией, основанной на отношениях», но мы последовали примеру наших партнеров и пошли по этому пути», — говорит она.

Хотя практики, основанные на доверии, уже несколько лет распространяются в секторе некоммерческих организаций и частных фондов, сейчас они проникают и в мир корпоративной филантропии.

Т. Роу Прайс является ярким примером. Джон Бразерс, президент Фонда Т. Роу Прайса, помог инициировать программу, ориентированную на социальное благо, основанное на доверии. «Для нас доверие означает, что когда нам посчастливилось войти в местное сообщество, мы осознаем, что входим в чей-то дом. И мы считаем эту землю священной», — говорит он.

Понимание братьями святости и хрупкости того, что значит войти в сообщество, помогло ему пересмотреть философию корпоративной социальной ответственности. Своей работой он доказывает, что практики, основанные на доверии, могут трансформировать КСО.

Практика, основанная на доверии, открывает двери к новым возможностям

Особенность внедрения практик, основанных на доверии, заключается в том, что не существует простого контрольного списка. Вместо этого использование подхода, основанного на доверии, требует от вас изучения каждого аспекта того, как и почему ваша организация дает деньги, а затем переориентации на расстановку приоритетов в отношениях.

Этот процесс сам по себе может превратить ваши программы КСО из разрозненных усилий в продуманную, скоординированную и долгосрочную кампанию на благо общества. Со временем это может превратить ваши программы КСО в основу индивидуальности вашего бренда.

Создавайте эффективные решения

Никто лучше самих членов сообщества не знает, что нужно сообществам. Вот почему практика, основанная на доверии, часто приводит к более эффективным решениям. Когда доноры пытаются угадать, чего хотят сообщества, они часто промахиваются.

Джон Бразерс видел это своими глазами: «В Западном Балтиморе есть игровая площадка, которую пришли и построили 15 компаний, потому что кто-то сказал: «Эй, давайте построим игровую площадку, которая должна стать решением проблемы беспорядков». И эта игровая площадка простояла неиспользованной восемь лет. Никто из членов сообщества никогда об этом не просил».

Когда члены сообщества помогают направлять финансирование, у специалистов КСО гораздо больше шансов создать программы, которые действительно работают. Средства идут туда, где они нужнее всего. Кроме того, члены сообщества могут помочь в создании программ, учитывающих сложность и нюансы того, как социальные проблемы влияют на жизнь реальных людей.

Получите поддержку сообщества

Поддержка сообщества — это огромная часть головоломки КСО. Если члены сообщества чувствуют, что программы КСО игнорируют их индивидуальность и упускают из виду их уникальные точки зрения, их будет сложно привлечь к участию, несмотря ни на что.

Предоставление сообществу возможности формировать приоритеты и дизайн программы превращает их в естественных защитников. Они захотят, чтобы ваши инициативы в области КСО работали так же, как и вы.

Шаади Салехи, директор Проекта благотворительной деятельности на основе доверия, объясняет, как выглядит эффективное сотрудничество:

«Это не просто сотрудничество ради сотрудничества, а на самом деле сотрудничество через призму смирения, признания того, что у нас нет всех ответов и любопытства, где мы действительно можем быть открыты для обучения у партнеров-грантополучателей».

Стройте искренние отношения

В конце концов, эффективная КСО зависит от прочных взаимоотношений. И они не могут быть отношениями по расчету.

Вы должны проявлять постоянство, быть готовыми выслушать и взять на себя ответственность за то, как вы были соучастниками увековечивания несправедливости.

Brothers рассказывает о рефлекторной реакции, которую почувствовали многие компании после социальных волнений в Миннеаполисе:

«20 компаний в Миннеаполисе после убийства Джорджа Флойда подошли к нам и сказали: «Эй, посмотрите, что происходит в Миннеаполисе, типа, мы хотим улучшить отношения в нашем сообществе». И я сказал, что люди не только расстроены тем, что потеряли Джорджа, который был их другом, их братом, их соседом. Они также расстроены условиями, которые были созданы, чтобы это произошло, частью которых вы были».

Настоящие отношения требуют от вас изучения некоторых трудных истин о том, как ваша компания проявляла или не проявляла себя в прошлом. И это не разовая вещь. Вы должны оставаться открытыми для обратной связи о том, как выбор компании — в бизнесе и КСО — влияет на членов сообщества.

Основная задача: отказаться от «обычного бизнеса»

Внедрение практики, основанной на доверии, требует от вас переосмысления своей роли спонсора.

Вам придется привыкнуть к некоторому дискомфорту, когда вы отказываетесь от старых процессов и создаете новые. И вы должны быть осторожны и не навязывать корпоративные рамки там, где они не имеют смысла.

Получатели грантов не являются сотрудниками (или клиентами)

Отношения с партнерами-получателями грантов не обязательно имитируют другие деловые партнерства. Чтобы завоевать доверие, компании должны отказаться от представления о том, что их роль заключается в отслеживании и измерении эффективности грантополучателей.

Братья приравнивают это к проникновению в чей-то дом. «Если бы я вошел к вам домой и сказал: «Эй, встань на весы, и ты взвесишь столько, сколько, по моему мнению, ты должен весить», ты бы сказал мне, чтобы я убирался из твоего дома — как и следовало бы».

Грантополучателям не придется доказывать свою ценность своим корпоративным партнерам. Вместо этого компании должны позволить сообществам решать, как выглядит успех, а затем поддерживать их путь к нему.

Социальное воздействие не происходит по квартальному графику

КСО не похожа на другие ваши бизнес-инициативы. Его успех не всегда может измеряться ежеквартальными показателями. Чтобы сделать это правильно, вы должны понять, где ваши усилия вписываются в длинную дугу социального прогресса.

Вместо того, чтобы устанавливать произвольные сроки для ваших программ, сформируйте свои сроки с учетом того, что важно для членов сообщества. Возможно, они чувствуют неотложность некоторых программ. Или они могут знать, что определенные усилия потребуют времени, чтобы дать результат. Позвольте им помочь вам на этом фронте.

Самоопределение может показаться чем-то новым

Спонсоры приобрели некоторые вредные привычки, но получатели грантов тоже их усвоили. Возможно, потребуются согласованные усилия, чтобы помочь получателям грантов привыкнуть к ведущим спонсорам, а не следовать директивам.

Братья говорят, что это было частью пути Т. Роу Прайса. Получатели грантов настолько привыкли к тому, что решения принимают спонсоры, что иногда жаждали этого направления, когда дело доходило до измерения воздействия.

«К нам приходили группы и говорили: «Скажите нам, что измерять». И мы говорим: «Мы не будем этого делать». Мы не заслужили такого права. И когда вы сидите перед нами, вы представляете тысячи членов сообщества, которые доверились вам, и вы просто отдадите это мне? Это не имеет смысла. Давайте работать над этим вместе, уважая положение, в котором вы находитесь, и положение, в котором нахожусь я. И давайте работать вместе, чтобы разобраться в этом».

Стремитесь стать системой поддержки, поскольку ваши получатели грантов учатся определять, что важно для них самих. Без такой поддержки и руководства некоторые организации, возможно, никогда не вырвутся из своего мышления, ориентированного на спонсоров.

Как начать свой путь, основанный на доверии

Теоретически легко согласиться с идеалами социальной филантропии, основанной на доверии, но большой вопрос заключается в том, как вы начнете воплощать эти идеи в своей работе.

1. Начните с манеры поведения у постели больного

То , как вы занимаетесь благотворительностью, так же важно, как и ее размер . «Мой совет профессионалам в области КСО и филантропии, которые хотят хорошо выполнять эту работу: начните с того, как вы работаете у постели больного и как вы работаете», — говорит Бразерс. «Сам характер работы после этого станет намного лучше, потому что вы действительно уделяете время тому, как эта работа взаимодействует с сообществом и его жителями».

Подходите к своим программам с точки зрения сообщества. Подумайте о том, как вы можете расставить приоритеты в отношениях и уважать личный опыт. Работая над установлением или укреплением партнерских отношений с общественными организациями, убедитесь, что вы больше слушаете, чем говорите.

2. Вырваться из динамики спасителя

Вместо того, чтобы спрашивать членов сообщества, что не так в их сообществах, начните с того, что работает хорошо. Посмотрите, сможете ли вы построить программы, опираясь на сильные стороны сообщества, а не сосредотачиваясь исключительно на его потребностях.

В традиционной филантропии спонсоры имеют тенденцию сосредотачиваться только на том, чего не хватает сообществам. Но этот подход требует от людей свести себя к своим потребностям. «Сообщества не осознают себя как потребности», — говорит Бразерс. «Они осознают себя совсем по-другому. Единственный способ и потребности — это приходить посторонние и постоянно говорить с ними о том, что с ними не так».

Измените свою заявку на финансирование, чтобы отразить этот сдвиг. Если ваше приложение просит людей перечислить все свои трудности и неудачи, ни разу не спросив об их успехах, вы настраиваете отношения на неудачу. «Я не знаю ни одной услуги в мире, которую можно было бы построить, попросив кого-нибудь построить из полупустого стакана», — говорит Бразерс. Обязательно дайте кандидатам возможность поделиться своими сильными сторонами, увлечениями и идеями наряду со своими потребностями.

3. Откажитесь от произвольных стандартов

Филантропия часто придерживается невероятно высокой планки, когда дело касается прозрачности и подотчетности. Проблема в том, что иногда эти высокие ожидания приводят к произвольным стандартам. Спонсоры заставляют получателей грантов преодолевать препятствия или навязывают ненужный надзор во имя «воздействия».

Чтобы выйти из этой динамики, Brothers должен был сформулировать инвестиции в общественное благо так, чтобы их корпоративные лидеры могли понять.

Когда они хотели поддержать конкретные проекты, а не предоставлять ресурсы организации, чтобы они тратили их по своему усмотрению, он объяснил, что пожертвования общественной организации подобны инвестициям в бренд. «Вы не будете инвестировать в продукт Diet Coke — вы будете инвестировать в компанию Coca Cola», — напомнил он им. И вы не будете заниматься этим в краткосрочной перспективе, вы захотите сосредоточиться на долгосрочной прибыли.

Используя эту логику, он помог убедить свое руководство принять долгосрочный, основанный на доверии подход к инвестициям в сообщества.

Будьте поборником социального блага, основанного на доверии

Пропаганда практики, основанной на доверии, в качестве профессионала в области КСО сделает ваши общественные программы более сильными и устойчивыми. Кроме того, вы приложите руку к изменению всей благотворительной среды, чтобы она стала более справедливой и чуткой.