Почему Uber — это месть основателей
Опубликовано: 2017-11-16Незамеченный и незамеченный баланс сил между руководителями стартапов и их инвесторами радикально изменился
Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club CEO компаний с рыночной капитализацией в миллиарды долларов были в новостях — и не в хорошем смысле. Это, кажется, происходит все больше и больше. Почему эти основатели остаются?
Потому что баланс сил резко сместился от инвесторов к учредителям.
Вот почему это порождает плохое поведение генерального директора.
Незамеченный и незамеченный баланс сил между руководителями стартапов и их инвесторами радикально изменился.
- IPO/M&A без прибыли (а иногда и выручки) стали нормой
- Процесс запуска стал демистифицированным — информация повсюду
- Технологические циклы превратились в беговую дорожку, и чтобы выжить, стартапы должны находиться в непрерывном инновационном цикле.
- Венчурные капиталисты, конкурирующие за инвестиции в единорогов, дали основателям контроль над советом директоров
Техническая ликвидность 20-го века = первичное публичное предложение
В 20-м веке технологические компании и их инвесторы зарабатывали деньги на первичном публичном размещении акций (IPO). Чтобы превратить акции вашей компании в деньги, вы привлекли первоклассный инвестиционный банк (Morgan Stanley, Goldman Sachs) и/или их соотечественников из Силиконовой долины (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens).
Как правило, банкиры такого калибра не стали бы с вами разговаривать, если бы у вашей компании не было пяти прибыльных кварталов роста выручки. И вам нужно было убедить банкиров, что у вас есть реальный шанс получить еще четыре прибыльных квартала после IPO. Ничто из этого не было законом, и ничто в письменном виде не требовало этого; именно так эти фирмы вели бизнес, чтобы защитить своих крупных институциональных клиентов, которые купят акции.
Двадцать пять лет назад, чтобы выйти на биржу, нужно было что-то продавать, а не просто привлекать пользователей или иметь бесплатные продукты. Люди должны были на самом деле платить вам за ваш продукт. Для этого требовался воспроизводимый и масштабируемый процесс продаж, для которого требовались профессиональные продавцы и продукт, достаточно стабильный, чтобы покупатели не возвращали его.
Наймите генерального директора, чтобы стать публичным
Чаще всего генеральному директору-основателю не хватало опыта для выполнения этих задач. Те самые навыки, с которых началась компания, теперь стали помехой для ее роста. Отсутствие у основателя авторитета/опыта в развитии крупной компании и управлении ею мешало компании, которая хотела стать публичной. В 20-м веке генеральных директоров-основателей чаще всего увольняли на ранней стадии и заменяли «костюмами» — опытными руководителями крупных компаний, которых инвесторы сбрасывали с парашютом после того, как продукт / рынок соответствовали требованиям, чтобы масштабировать продажи и сделать компанию публичной.
Венчурные инвесторы нанимали генерального директора с послужным списком, который выглядел и действовал как тип генерального директора, которого банкиры Уолл-стрит ожидают увидеть в крупных компаниях.
Генеральный директор, приглашенный из крупной компании, пришел со всеми необходимыми принадлежностями крупной компании — организационными схемами, отделами кадров с формальными процессами и руководствами по процедурам, формальной методологией каскадного проектирования, планами компенсации продаж и т. д. — все это замечательно, когда вы выполняете и масштабируете известная бизнес-модель. Но приход генерального директора означал, что дни компании как стартапа и ее культуры быстрых инноваций закончились.
Бортовой контроль
В течение трех десятилетий (1978–2008 гг.) совет директоров контролировали инвесторы. Эта эпоха была «рынком покупателя» — было больше хороших компаний, ищущих финансирования, чем венчурных капиталистов. Таким образом, инвесторы могли устанавливать условия. Совет перед IPO обычно состоял из двух учредителей, двух венчурных капиталистов и одного «независимого» члена. (Роль независимого члена была типичной, чтобы сообщить генеральному директору-основателю, что венчурные капиталисты нанимают нового генерального директора.)
Замена основателя, когда компании нужно было масштабироваться, была почти стандартной процедурой. Однако у основателей не было возможности поделиться этой информацией с другими основателями (это была жизнь до Интернета, инкубаторов и акселераторов). В то время как для венчурных капиталистов это был просто необходимый шаг в процессе вывода компании на биржу, вновь и вновь основатели-новички были шокированы, удивлены и рассержены, когда это произошло. Если основателю везло, он оставался председателем или техническим директором. Если нет, то рассказывал истории о том, как «венчурные капиталисты украли мою компанию».
Честно говоря, альтернативы особо не было. Большинство основателей были ужасно неспособны управлять компаниями, которые масштабировались. Трудно представить, но в 20-м веке не было стартап-блогов или книг о стартапах для чтения, а бизнес-школы (единственные места, где обучают предпринимательству) считали, что лучшее, чему они могут научить стартапы, — это писать бизнес-план. В 20-м веке единственным способом для основателей пройти обучение было обучение в другом стартапе. И там они будут наблюдать за канонической моделью в действии, когда на смену основателю придет опытный руководитель.
Технологические циклы, измеряемые годами
Сегодня мы воспринимаем как должное новые приложения и устройства IoT, которые появляются, казалось бы, в одночасье и охватывают десятки миллионов пользователей — и так же быстро теряют популярность. Но в 20-м веке, когда доминировали аппаратное и программное обеспечение, технологические колебания на существующем рынке происходили медленно — на годы, а не на месяцы. И хотя новые рынки создавались (например, рынок настольных ПК), они возникали относительно редко.
Это означало, что избавление от основателя и стартап-культуры, ответственной за первоначальные инновации, не повредило ни краткосрочным, ни даже среднесрочным перспективам компании. Компания может выйти на биржу на волне своих инноваций, а затем годами использовать текущую технологию. В этой бизнес-среде наем нового генерального директора, имевшего опыт развития компании на одной технической инновации, был рациональным решением для венчурных инвесторов.
Однако, почти как по часам, неизбежный следующий цикл технологических инноваций застанет врасплох эти ставшие общедоступными стартапы и их советы. Поскольку новый генеральный директор создал команду, способную и удобную для реализации существующей бизнес-модели, компания потерпела бы неудачу или была бы поглощена. Поскольку первоначальные венчурные инвесторы обналичивали свои акции, продавая свои акции в течение первых нескольких лет, они не были заинтересованы в таком исходе в долгосрочной перспективе.
Не каждый стартап заканчивал так. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард учились на работе. То же самое сделали Боб Нойс и Гордон Мур из Intel. Но большинство технологических компаний, ставших публичными примерно в 1979–2009 годах, с профессиональными венчурными капиталистами в качестве инвесторов, столкнулись с этой проблемой.
Основатели за рулем
Так как же мы перешли от венчурных капиталистов, отказавшихся от основателей, к основателям, которые теперь управляют крупными компаниями? Произошло семь основных изменений:
Стало нормально становиться публичными или приобретаться без прибыли (или даже дохода)
В 1995 году Netscape изменила правила выхода на биржу. Чуть больше года назад компания и ее 24-летний основатель наняли опытного генерального директора, но затем сделали то, чего не делала ни одна другая технологическая компания, — вышли на биржу без прибыли. Смейтесь сколько хотите, но в то время это было неслыханно для технологической компании. Громкое IPO Netscape положило начало буму доткомов. Внезапно технологические компании стали цениться за то, что они могут когда-нибудь предложить. (Сегодняшняя версия — Тесла, теперь более ценная, чем Форд.)
Это означает, что ликвидность для сегодняшних инвесторов часто не требует длительного и терпеливого масштабирования прибыльной компании. В то время как показатели 20-го века были доходом и прибылью, сегодня компании часто приобретают для своей пользовательской базы. (Приобретение Facebook примерно за 20 миллиардов долларов WhatsApp, пятилетнего стартапа с доходом в 10 миллионов долларов, не имело смысла, пока вы не поняли, что Facebook платит за привлечение 300 миллионов новых пользователей.)
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Информация везде
В 20-м веке изучение лучших практик генерального директора стартапа ограничивалось пропускной способностью вашего кофе. То есть вы узнали лучшие практики от своего совета директоров и за чашечкой кофе с другими, более опытными руководителями. Сегодня каждый основатель может прочитать все, что нужно знать о запуске стартапа в Интернете. Инкубаторы и акселераторы, такие как Y-Combinator, институционализировали экспериментальное обучение передовым методам (соответствие продукта/рынка, повороты, гибкая разработка и т. д.); обеспечить опытное и практическое наставничество; и предлагаем растущую сеть генеральных директоров-основателей. В результате сегодняшние руководители владеют экспоненциально большим объемом информации, чем их предшественники. По иронии судьбы это часть проблемы. Читать, слышать и узнавать о том, как построить успешную компанию, — это не то же самое, что сделать это. Как мы увидим, информация не означает опыт, зрелость или мудрость.
Технологические циклы сжались
Темпы технологических изменений во втором десятилетии 21 века неумолимы. Трудно представить аппаратное/программное обеспечение или технологию биологических наук, которая доминировала бы в своей области в течение многих лет. Это означает, что новые компании подвергаются риску постоянных сбоев, прежде чем их инвесторы смогут обналичить деньги.
Чтобы остаться в бизнесе в 21 веке, стартапы делают четыре вещи, которых не делали их коллеги из 20-го века:
- Компания больше не строится на одной инновации. Он должен постоянно внедрять инновации — и кто лучше всего это делает? Основатели.
- Чтобы постоянно вводить новшества, компании должны работать со скоростью запуска и временем цикла намного дольше, чем их коллеги в 20-м веке. Это требует сохранения стартап-культуры в течение многих лет — и кто лучше всего это сделает? Основатели.
- Непрерывные инновации требуют воображения и смелости, чтобы бросить вызов первоначальным гипотезам вашей текущей бизнес-модели (канал, стоимость, клиенты, продукты, цепочка поставок и т. д.). Это может означать конкуренцию и, если необходимо, уничтожение ваших собственных продуктов. (Подумайте о непрекращающемся цикле инноваций iPod и iPhone.) Профессиональные руководители, преуспевшие в развитии существующего бизнеса, находят это чрезвычайно трудным. Так кто лучше это сделает? Основатели.
- Наконец, стартапы 20-го века увольняли новаторов/основателей, когда они масштабировались. Сегодня им нужны эти провидцы, чтобы оставаться в компании, чтобы идти в ногу с инновационным циклом. А учитывая, что приобретение является потенциальным для многих стартапов, корпоративные покупатели часто ищут стартапы, которые могут помочь им постоянно внедрять инновации, создавая новые продукты и рынки.
Дружественные к основателям венчурные капиталисты
Венчурный капитал 20-го века, скорее всего, имел степень магистра делового администрирования или финансовый опыт. У некоторых, таких как Джон Дорр из Kleiner Perkins и Дон Валентайн из Sequoia, был опыт работы в крупной технологической компании, но ни один из них не основал компанию. Из пузыря доткомов на рубеже 21-го века в игру вступили новые венчурные капиталисты — на этот раз с опытом запуска. Переломный момент наступил в 2009 году, когда соучредитель Netscape Марк Андриссен создал венчурную фирму и начал инвестировать в основателей с целью научить их тому, как быть генеральным директором в долгосрочной перспективе. Андриссен понял, что игра изменилась. Непрерывные инновации должны были остаться, и только основатели, а не наемные руководители, могли играть и побеждать. Дружественность к основателю стала конкурентным преимуществом для его фирмы Andreessen Horowitz. На рынке продавца другие венчурные капиталисты приняли эту стратегию «инвестировать в основателя».
Единороги создали рынок продавца
О частных компаниях с рыночной капитализацией более миллиарда долларов, так называемых «единорогах», в первом десятилетии 21-го века не было и речи. Сегодня их около 200. Венчурным капиталистам с большими средствами (~> 200 миллионов долларов) нужны инвестиции в Unicorns, чтобы их собственная бизнес-модель работала.
В то время как количество традиционных венчурных компаний сократилось после пика пузыря доткомов, количество фондов, занимающихся сделками, выросло. Ангельские и посевные фонды узурпировали роль того, что раньше было инвестициями Серии А. А на более поздних этапах происходит взрыв корпоративных венчурных капиталистов и хедж-фондов, которые теперь хотят получить следующих единорогов.
Грубый подсчет показывает, что венчурная фирма должна вернуть в четыре раза больше своего капитала, чтобы считаться великой фирмой. Следовательно, венчурный капитал с фондом в 250 миллионов долларов (в 5 раз больше, чем средний венчурный фонд 40 лет назад) должен будет вернуть 1 миллиард долларов. Но венчурные капиталисты владеют лишь ~15% стартапа, когда он продается или становится публичным (цифры сильно различаются). Просто посчитав, 1 миллиард долларов / 15% означает, что венчурному фонду нужно 6,6 миллиарда долларов выходов, чтобы получить этот 4-кратный доход. Холодная жесткая математика «крупным фондам нужны большие выходы» — вот почему венчурные капиталисты оказались в ловушке, буквально умоляя о заключении сделок с единорогами.
Основатели снимают деньги со стола
В 20-м веке единственным способом, которым основатель зарабатывал какие-либо деньги (кроме своей зарплаты), было то, что компания стала публичной или была продана. Основатели вместе со всеми остальными сотрудниками будут вкладывать свои акции в течение 4 лет (зарабатывая 1/48 в месяц). Им пришлось торчать как минимум год, чтобы получить первую четверть своих акций (это называлось «обрывом»). Сегодня уже нет жестких и быстрых правил. Некоторые учредители имеют трехлетний вестинг. У некоторых нет обрыва. А у некоторых есть конкретные договоренности о том, что произойдет, если их уволят, понизят в должности или продадут компанию.
За последнее десятилетие, когда время, которое стартапы проводили в частном порядке, увеличилось, появились вторичные рынки, где люди могут покупать и продавать акции до IPO. Часто это способ для основателей и первых сотрудников превратить часть своих акций в деньги перед IPO или продажей компании.
Последнее, но очень важное изменение, которое гарантирует, что основатели смогут обналичить деньги раньше, — это «акции, удобные для основателей». Это позволяет основателям продать часть своих акций (от 10 до 33%) в будущем раунде финансирования. Это означает, что компания не получает деньги от новых инвесторов, а вместо этого достается основателю. Обоснование заключается в том, что, поскольку компаниям требуется больше времени для достижения ликвидности, предоставление учредителям некоторой прибыли на раннем этапе делает их более склонными оставаться и лучше делать ставки на долгосрочное здоровье компании.
Учредители берут под контроль Совет
Поскольку все больше венчурных капиталистов гонятся за небольшим пулом отличных сделок, и все венчурные капиталисты заявляют, что являются лучшими друзьями основателя, начинается гонка вооружений, чтобы быть самыми дружелюбными. Практически в одночасье исчезла позиция венчурного капиталиста, диктующего условия сделки (по крайней мере, для «горячих» сделок).
Традиционно в обмен на деньги компании инвесторы получали привилегированные акции, а учредители и сотрудники — обыкновенные акции. У привилегированных акций были особые положения, которые давали инвесторам возможность контролировать, когда продавать компанию или делать ее публичной, нанимать и увольнять основателя и т. д. Венчурные капиталисты отказываются от этих прав, чтобы инвестировать в единорогов.
Основатели берут под свой контроль совет директоров, делая обыкновенные акции, которыми владеют основатели, более мощными. Некоторые стартапы создают два класса обыкновенных акций, при этом каждая акция класса обыкновенных акций учредителей имеет 10–20 голосов. Учредители теперь могут голосовать больше, чем привилегированные акционеры (инвесторы). Другой метод контроля учредителей заключается в том, что количество мест в совете директоров, принадлежащих простым акционерам (учредителям), в 2-5 раз превышает количество привилегированных акций инвесторов. Наконец, инвесторы отказываются от положений о защитном контроле голосования, таких как, когда и если привлекать больше денег, право инвестировать в последующие раунды, от кого их привлекать и как/когда продать компанию или сделать ее публичной. Это означает, что ликвидность для инвесторов теперь зависит от прихотей основателей. А поскольку они контролируют голоса в совете, основателей нельзя убрать. Это замечательный поворот.
В некоторых случаях венчурные капиталисты 21-го века были отнесены к категории пассивных инвесторов/наблюдателей за советом директоров.
И это появление контроля учредителей над советом директоров своей компании является ключевой причиной того, почему многие из этих крупных технологических компаний выглядят так, будто они вышли из-под контроля. Они есть.
Дар/проклятие дальновидных руководителей
Стартапы, управляемые провидцами, нарушают правила, пренебрегают законом и переворачивают статус-кво (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos и т. д.). Делать то, что другие люди считают безумием/невозможным, требует в равной степени нарциссизма и мессианского взгляда на технологические преобразования.
Плохое поведение генерального директора и успешные стартапы всегда пересекались. Стив Джобс, Ларри Эллисон, Том Сейбел и другие обладали даром/проклятием дальновидного генерального директора — они могли видеть будущее так же ясно, как другие видят настоящее. Поскольку они видели это с такой ясностью, реальность зависимости от других людей в создании чего-то революционного разочаровывала. И горе тому сотруднику, который встал у них на пути обеспечения будущего.
Дальновидные руководители всегда были лицом своей компании, но сегодня с социальными сетями это происходит быстрее с гораздо большей аудиторией; советы теперь должны учитывать, что произойдет с оценкой компании без учредителя.
Теперь, когда основатели контролируют доски единорогов, с деньгами в карманах и прессой, провозглашающей их гениями, преобразующими мир, высокомерие основателей и плохое поведение не должны вызывать удивления. До того, как социальные сети объединили миллиарды людей, плохое поведение оставалось за закрытыми дверями. В сегодняшнем связанном социальном мире мгновенные сообщения и общие видео сломали двери.
Месть основателей: руководители-основатели ведут себя плохо
Так почему же правления таких единорогов, как Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club, позволяют своим руководителям остаться?
До быстрого подъема Unicorns, когда правление все еще находилось под контролем, они «поощряли» найм основателей «взрослого надзора». Через три года после основания Google они наняли Эрика Шмидта в качестве генерального директора. Шмидт был генеральным директором Novell, а ранее — техническим директором Sun Microsystems. Через четыре года после основания Facebook они наняли Шерил Сандберг в качестве главного операционного директора. Сандберг был вице-президентом по глобальным онлайн-продажам и операциям. Сегодня доски единорогов имеют гораздо меньше рычагов.
- Венчурные инвесторы сидят на 5-10 и более досках. Это означает, что большинство венчурных капиталистов очень плохо разбираются в повседневной работе стартапа. Плохое поведение часто остается незамеченным, пока оно не причинит вреда.
- Традиционные сдержки и противовесы, предоставляемые советом стартапов, были отменены в обмен на доступ к горячей сделке.
- Поскольку стимулы венчурного капитала направлены на то, чтобы владеть как можно большей частью успешной компании, вступление в конфликт с основателем, который теперь может помешать венчурным инвесторам инвестировать в следующий раунд, не в интересах венчурного капитала.
- Финансовый и юридический контроль над стартапами уступил место вежливым моральным убеждениям, поскольку теперь единорогов контролируют основатели.
- Пока поведение генерального директора влияет на их сотрудников, а не на их клиентов или оценку, венчурные капиталисты часто закрывают глаза.
- Мало того, что у совета директоров нет финансового стимула контролировать поведение генерального директора-единорога, часто есть и обратная сторона попытки сделать это.
Удивление должно заключаться не в том, сколько единорогов ведут себя плохо, а в том, сколько из них все еще ведут себя хорошо.
Урок выучен
- Отношения венчурного капитала и основателя радикально изменились
- Стратегии VC «Founder Friendly» помогли создать более 200 единорогов
- Некоторые венчурные капиталисты пожинают плоды непредвиденных последствий «дружелюбия к основателям».
- До тех пор, пока последствия не превысят вознаграждение, они будут оставаться дружественными к основателям.
[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]