Как успешно достичь и сохранить конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество лежит в основе работы организации на рынках с жесткой конкуренцией. Это отличает организацию от конкурентов и прокладывает путь к более высокой норме прибыли, большей рентабельности активов и накоплению ценных ресурсов.

Есть много способов добиться конкурентного преимущества, но только два основных его типа. В этом посте мы рассмотрим концепцию конкурентного преимущества и шаги, которые организация может предпринять для достижения и поддержания конкурентного преимущества за счет преимущества в затратах и ​​дифференциации.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество проистекает из ценности, которую организация может создать для своих клиентов. Это может происходить в виде более низких цен, чем те, которые предлагают конкуренты за те же преимущества, или в виде уникальных преимуществ, которые уравновешивают более высокую цену. В конце концов, ценность, созданная для клиента, должна в первую очередь превышать затраты организации на ее создание.

Это создает устойчивое преимущество, позволяющее им добиться успеха на рынке.

По словам Майкла Портера, есть два типа конкурентного преимущества;

• Низкая стоимость - когда организация может производить свою продукцию по более низкой цене, чем ее конкуренты.
• Дифференциация - когда организация может дифференцировать свои продукты или услуги с точки зрения качества, стиля, обслуживания клиентов и т. д., тем самым создавая более высокую ценность для клиентов по сравнению с конкурентами.

Преимущество в издержках и дифференциация проистекают из структуры отрасли или того, насколько хорошо она может справляться с отраслевыми силами, которые влияют на ее прибыльность (как представлено в модели пяти сил Майкла Портера), лучше, чем ее конкуренция.

Как создать и сохранить конкурентное преимущество

Создание устойчивого конкурентного преимущества — это трудоемкий процесс, который требует постоянного внимания. Придерживайтесь следующих шагов, чтобы быть впереди других.

Анализ конкурентов

Чтобы успешно конкурировать в отрасли, организация должна понимать свою конкурентную среду. Это означает сбор и анализ информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, стратегиях, позиционировании, ценностном предложении, восприятии клиентов и многом другом.

Вооружившись этими знаниями, можно разработать правильную стратегию для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Подробнее о проведении конкурентного анализа.

Сопоставьте конкурентов со стратегическими группами

Бизнес в основном конкурирует с другими предприятиями, которые предлагают аналогичные продукты или услуги и следуют той же общей конкурентной стратегии. Такие предприятия, которые следуют одной и той же конкурентной стратегии в отрасли, принадлежат к одной и той же стратегической группе. Выявление других предприятий, которые попадают в ту же стратегическую группу, что и она, важно для организации с точки зрения разработки стратегии достижения конкурентного преимущества.

Узнайте больше о сопоставлении стратегических групп.

Оцените наиболее привлекательную позицию в отрасли

Основываясь на стратегическом групповом анализе, вы теперь знаете, кто ваши прямые соперники и где они находятся. Затем вы должны сформулировать свою позицию в отрасли, чтобы добиться успеха на рынке. Определение вашего конкурентного позиционирования поможет определить области возможностей для вашего бизнеса.

Анализ пяти сил Майкла Портера помогает оценить конкурентоспособность и положение организации. Модель пяти сил Портера помогает организациям понять интенсивность конкуренции в отрасли, ее привлекательность и уровень прибыльности. Он помогает определить, где находится сила в деловой ситуации, и, следовательно, оценить силу текущей конкурентной позиции организации и силу позиции, на которую организация может рассчитывать.

Пять сил включают в себя,

• Появление новых конкурентов
• Угроза новых заменителей
• Рыночная власть покупателей
• Рыночная власть поставщиков
• Соперничество между существующими конкурентами

Три общие стратегии достижения конкурентного преимущества, Майкл Портер

Относительное положение организации в отрасли определяет, будет ли ее прибыльность выше или ниже средней по отрасли. Даже в рамках неблагоприятной отраслевой структуры организация с хорошим положением может получать высокую норму прибыли.

Майкл Портер представляет три общие стратегии для достижения результатов выше среднего в отрасли и, таким образом, создания конкурентного преимущества. Общие стратегии включают лидерство по затратам, дифференциацию и фокус, который делится на фокус на затратах и ​​фокус на дифференциации.

Идея концепции общих стратегий заключается в том, что конкурентное преимущество лежит в основе любой стратегии. А для достижения конкурентного преимущества организация должна сделать выбор в отношении типа конкурентного преимущества, которого она хочет достичь, и масштабов, в которых она будет его достигать.

Каждая из общих стратегий подчеркивает различные методы достижения конкурентного преимущества.

Лидерство в затратах

Организация, придерживающаяся этой стратегии, стремится стать производителем с низкими издержками в своей отрасли. Источники преимущества в издержках здесь варьируются от отрасли к отрасли и могут включать запатентованные технологии, преимущественный доступ к сырью, повышение индивидуальных навыков, улучшение организационных процедур, преимущества местоположения, эффективность управления и многое другое.

Производитель с низкими издержками должен найти и использовать все эти источники ценового преимущества. Организация, которая может достичь и поддерживать общее лидерство по издержкам, может добиться результатов выше среднего в своей отрасли, если она может устанавливать цены на уровне средних по отрасли или близких к ним.

Предлагая свои продукты или услуги по той же или более низкой цене, чем у конкурентов, организации, следующие этой стратегии, могут поддерживать низкозатратную позицию в своей отрасли, что, в свою очередь, увеличивает их прибыль.

Однако лидер по затратам должен учитывать основы дифференциации, поскольку, если продукт не воспринимается его покупателями как сопоставимый или приемлемый, он будет вынужден снизить цены намного ниже, чем у конкурентов, чтобы увеличить продажи. Это, в свою очередь, сведет на нет преимущества его благоприятного положения с точки зрения затрат.

Дифференциация

Организация, которая следует этой стратегии, стремится стать уникальной в своей отрасли по определенным параметрам, которые высоко ценятся покупателями. В этой стратегии организация выбирает определенные атрибуты, которые ее покупатели считают важными, и уникально позиционирует себя для удовлетворения этих потребностей. Затем он вознаграждается за свою уникальность премиальными ценами.

Организация может добиться дифференциации за счет самого продукта (качество, цена, долговечность), его системы доставки, маркетингового подхода, обслуживания клиентов и многих других факторов. Логика стратегии дифференциации требует, чтобы атрибуты, которые организация выбирает для дифференциации, отличались от атрибутов, используемых ее конкурентами.

Организация, которая может достичь и поддерживать дифференциацию, может быть выше среднего в своей отрасли, если предлагаемая ею премиальная цена может компенсировать дополнительные затраты, затрачиваемые на то, чтобы быть уникальной. Поэтому организация, стремящаяся стать дифференцирующей, должна придерживаться способов дифференциации, которые приводят к ценовой надбавке, превышающей затраты на дифференциацию.

Дифференциатор не должен игнорировать свою позицию по издержкам, поскольку существует вероятность того, что его премиальные цены будут сведены на нет более низкой позицией по издержкам у конкурентов. Чтобы преодолеть это, дифференциатор может снизить затраты во всех областях, которые не влияют на дифференциацию.

Фокус

Организация, следующая этой стратегии, выбирает сегмент отрасли и адаптирует свою стратегию, чтобы удовлетворить его потребности, исключая при этом остальную часть рынка. Оптимизируя свою стратегию для выбранной группы клиентов, фокусер стремится достичь конкурентного преимущества в своем целевом сегменте, хотя и не может достичь общего конкурентного преимущества.

Стратегия фокусировки имеет два варианта;

Ориентация на затраты : здесь организация ищет ценовое преимущество в своем целевом сегменте, используя свое поведение в отношении затрат.

Фокус на дифференциации: здесь организация стремится к дифференциации в своем целевом сегменте, используя особые потребности покупателей.

Как измерить и проанализировать конкурентное преимущество

Модель цепочки создания стоимости, предложенная Мишей Портер, может использоваться в качестве инструмента для диагностики конкурентного преимущества и поиска способов его улучшения. Цепочка создания стоимости делит организацию на отдельные виды деятельности, которые она выполняет при проектировании, производстве, маркетинге и распределении своей продукции, и помогает определить связи между видами деятельности, которые играют ключевую роль в достижении конкурентного преимущества.

Модель цепочки создания стоимости Портера делит эти виды деятельности на две категории:

• Основные виды деятельности — это действия, связанные с физическим созданием продукта, его продажей и передачей покупателям, а также послепродажное обслуживание.
• Вспомогательная деятельность ; это действия, которые поддерживают основные виды деятельности и друг друга, предоставляя приобретенные ресурсы, технологии, человеческие ресурсы и различные общеорганизационные функции.

Анализ цепочки создания стоимости помогает понять, какие виды деятельности наиболее ценны и должны быть оптимизированы для достижения конкурентного преимущества. Затем фирма может оптимизировать основные виды деятельности, на которые приходится наибольшая доля производственных затрат, и увеличить размер прибыли. Анализ также может выявить действия по поддержке, которые могут потребовать увеличения расходов для создания большей ценности.

Анализ конкурентного преимущества

Вот как можно проанализировать цепочку создания стоимости вашей организации на основе того, как вы хотите получить конкурентное преимущество (лидерство в издержках или дифференциация).

Лидерство в затратах

Для того, чтобы снизить затраты на внутреннюю коммерческую деятельность,

• Во-первых, определите основную и вспомогательную деятельность, связанную с разработкой и поставкой продуктов и услуг.
• Определите важность каждого вида деятельности с точки зрения себестоимости продукции. Те виды деятельности, которые потребляют большой процент от общей стоимости производства, должны быть рассмотрены в первую очередь.
• Определите факторы затрат, стоящие за каждым видом деятельности, проанализировав, как они используют ресурсы компании.
• Наметьте связи между действиями, чтобы лучше понять роли, которые каждое из них играет в общей цепочке создания стоимости. Это позволит вам обнаружить проблемы, например, как снижение стоимости одного действия приведет к увеличению стоимости связанного действия.
• Теперь, когда вы поняли факторы затрат и неэффективные процессы в цепочке создания стоимости, вы можете принимать обоснованные решения о том, как их улучшить и снизить себестоимость.

Дифференциация

Организация, придерживающаяся стратегии дифференциации, может эффективно создать большую ценность для покупателя, добавляя функции продукта и повышая удовлетворенность клиентов, следуя приведенным ниже шагам.

• Определите действия в цепочке создания стоимости, которые в наибольшей степени способствуют созданию потребительской ценности.
• Оцените стратегии дифференциации для повышения потребительской ценности. Такие стратегии, как добавление дополнительных функций продукта, улучшение обслуживания клиентов и оперативности реагирования, а также предложение дополнительных продуктов, могут использоваться для повышения дифференциации продукта и повышения его ценности.
• Определите наилучшую устойчивую дифференциацию. Создание превосходной дифференциации и ценности для клиентов требует использования многих взаимосвязанных действий и стратегий. Используйте наилучшую комбинацию из них, чтобы получить устойчивое преимущество в дифференциации.

Теперь ваша очередь разработать стратегию конкурентного преимущества

Чтобы получить конкурентное преимущество, нужно привлечь больше клиентов, получить больше прибыли, вернуть большую ценность акционерам, чем конкурирующие организации. Компания может эффективно получить конкурентное преимущество одним из двух способов; за счет снижения собственных затрат и повышения ценности своих продуктов или услуг, тем самым отличаясь от конкурентов.

Мы надеемся, что этот пост поможет вам в разработке собственной стратегии для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Есть что добавить? Дайте нам знать в комментариях ниже.