Почему FMCG нужно избавиться от медленного мышления
Опубликовано: 2019-03-11Практика данных каменного века в FMCG понятия не имеет, кто их конечные потребители.
Это не будет прямой дорогой и для DTC.
Никогда еще производство и распространение нового продукта не было таким простым
2022 год. Жуткая тишина поглощает пустое пространство вокруг меня. Я с трепетом иду по проходам. Там. Нашел. Когда я протягиваю правую руку, чтобы схватить что-то на несколько футов выше, мои пальцы сплетаются в паутину. Наконец-то мне удается достать мою любимую банку сока с верхней полки. На этикетке написано 2018 год. После этого они его не производили. Я решил рискнуть и пробраться к одинокому мужчине, сидевшему за прилавком. Я первый человек, с которым он вышел на связь за последние дни. Я машу ему телефоном, заканчиваю оплату и торопливо выхожу из последнего оставшегося в городе Большого базара.
Только пошутил, конечно. BigBazaar никуда не денется. Но городской индийский потребитель есть. Почти в каждой категории потребительских товаров крупные традиционные бренды, с которыми мы выросли и которые мы привыкли видеть на полках, и принадлежащие гигантам FMCG, будут постепенно уступать свою долю городского рынка новой волне узурпаторов. Среди них серьезные частные торговые марки, такие как Amazon, бренды новой волны Direct to Consumer (DTC) и новаторы, такие как Patanjali, которые сосредоточены на своей нише. Меня особенно восхищают микробренды DTC. Настолько, что мои первые ангельские чеки и детские шаги в инвестировании были для пары выскочек DTC.
По всему миру игровая площадка FMCG эволюционирует от таких компаний, как Unilever, P&G, Gillette, Pepsi и им подобных. Потребители требуют продукты, отвечающие уникальным потребностям. Данные теперь определяют бренды. И прямое распространение теперь стало доступной реальностью практически для любого начинающего независимого бренда. Тенденции в сфере потребительских товаров меняются со скоростью, и традиционным FMCG часто бывает трудно за ними угнаться.
Сегодня есть более компактные и гибкие компании, способные вводить новшества в темпе. Эти компании могут представить свои продукты новой аудитории за считанные месяцы и даже обновить эти продукты вовремя, чем более крупная компания тратит на то, чтобы назвать свой новый вариант фруктового сока. Первый FMCG-бренд, с которым я работал в начале своей карьеры в рекламе, так и не был запущен даже к тому времени, когда я уволился с этой работы два года спустя.
В прошлом крупные компании FMCG, возможно, могли полагаться на эту группу обычных городских домохозяйств, которые неоднократно покупали апельсиновый сок одной и той же марки, который их фабричные линии могут производить массово и который есть в их обычном магазине по соседству. Уже нет. Тот же самый сок вскоре должен будет производиться из органических источников: для некоторых из них будут использоваться только полузрелые апельсины, а для остальных — нулевой уровень сахара.
Поддерживать работу этих дорогостоящих заводских линий массового производства, когда потребитель требует фрагментарных производственных линий, которые должны развиваться каждый год, очевидно, станет сложнее. Что еще хуже, практика данных каменного века в FMCG не имеет ни малейшего представления о том, кто их конечные потребители или об их предпочтениях. Модель по своей сути антиинновационна.
Крупные FMCG на Западе сейчас неуклонно теряют долю рынка и не могут придумать, как вводить новшества. Пока Gillette придумывала, как добавить шестое лезвие к своей бритве, компания Harry's & Dollar Shave Club придумала, как переманивать своих клиентов с помощью уникальных бизнес-моделей. То, чего этим микробрендам не хватает в производстве, они компенсируют данными и маркетингом. Прямые продажи потребителям означают, что эти небольшие выскочки могут похвастаться сокровищницей данных о потребителях. Доступность этих данных означает лучшее соответствие продукта потребителю, более быстрое обновление продукта и даже лучший маркетинг, что для компаний D2C можно утверждать, что это больше похоже на продажи.
Рекомендуется для вас:
Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
На Западе гиганты FMCG начинают «покупать инновации» у более молодых и проворных выскочек, потому что они недостаточно проворны, чтобы сделать это самостоятельно. В Индии бренды DTC по-прежнему в значительной степени являются явлениями верхнего уровня города — для 1-2% даже India One, как определяет статья Хареша Чавлы на Founding Fuel. Но есть первые признаки того, что сейчас самое подходящее время для революционных изменений в сфере потребительских товаров.
Что касается предложения, никогда еще не было так легко производить и распространять новый продукт. Сложность управления глобальной/паниндийской цепочкой поставок, создания магазина и управления дистрибуцией была главным препятствием, окружавшим розничных операторов в течение двадцатого века.
Эти традиционные рвы затонули. Источники продукции от Alibaba или Indiamart (вам не нужно заказывать в тоннах). Создание витрины на Shopify (до 2000 рупий в месяц). Маркетинг через Instagram (дистилированный таргетинг). Распространение через разрушителей, таких как Delhivery (или даже плагины Shopify, которые могут делать все, что может более крупная цепочка поставок). Учитывая, что развивающийся городской потребитель подыгрывает, это уже непосредственная реальность электронной коммерции. Даже будущее FMCG.
Это не будет прямой дорогой и для DTC. Большинство западных брендов, ориентированных на потребителя и пытавшихся избежать посредников, в конце концов пришли к выводу, что эта ниша слишком мала для масштабирования. Проблема больше не в первоначальном распространении, а в дешевом, масштабируемом привлечении клиентов.
Микробренды DTC, которые хотят не платить ритейлерам за распространение, по иронии судьбы платят значительные суммы цифровым рекламным платформам, таким как Facebook и Google, за поиск клиентов. Большинство брендов DTC на западе в настоящее время страдают от снижения предельной удельной экономики. По мере роста расходов конверсия потребителей онлайн всегда становится дороже и труднее — никогда не меньше. Люди начинают видеть рекламу слишком часто, триггеры покупки становятся менее эффективными, сообщения о «бренде-разрушителе» устаревают, а эффекты новизны становятся реальными.
На данный момент эти нишевые возможности в индийском ландшафте недостаточно интересны для таких компаний, как P&G и Unilever. Создание продукта для нишевой аудитории в несколько миллионов человек сегодня не является частью ДНК FMCG. Мне нравятся усилия L'Oreal с их инкубатором. Но для большинства FMCG по-прежнему остается бизнесом, связанным с продуктовым циклом: добавьте несколько новых вкусов или несколько дополнительных лезвий и повторно запустите больше того же самого. Их рыночное преимущество остается таким же, как и 100 лет назад: поставка массовых продуктов по низким ценам и доступ к широкой дистрибьюторской сети. Но барьеров для инноваций, за которыми эти монолиты могут спрятаться (не давая другим выскочкам), уже не так много, как это было на протяжении всего 20 -го века.
Новые развивающиеся бренды используют этот сценарий, и современная динамика отрасли благоприятствует им.
Я верю, что мы увидим впечатляющий рост длинного хвоста FMCG в Индии. Больше инвестиций, слияний и поглощений, новые бренды DTC, поглощающие крупные FMCG, DTC уходит в автономный режим и захватывает место на полках Big Bazaar и т. д. Чтобы выиграть, крупные FMCG начнут приобретать эти микробренды или даже запускать некоторые из своих собственных. Правильный путь будет заключаться в том, чтобы извлечь уроки из этих выскочек и переосмыслить портфели товаров повседневного спроса, включив в них более мелкие и эфемерные бренды, которые достаточно проворны, чтобы не отставать от тенденций и разнообразия.
Переосмыслить KRA руководителей C-уровня, чтобы они не просто демонстрировали однозначный рост в краткосрочной перспективе за счет незначительных обновлений продукта. Может ли Beardo, поддерживаемый Marico, стать новым Gillette? Может ли Arata, поддерживаемая DSG, конкурировать с Dove & Sunsilk?
Заметили, как я ушел, не упомянув слово «Amazon» ни разу в статье о розничной торговле? Это прекрасное время, чтобы быть в бизнесе потребительских товаров.