Эпизод № 190: Почему вам нужно, чтобы это было супер просто

Ваш бизнес слишком сложен. Это потому, что сложность проникает во все наши рабочие места, хотим мы этого или нет. Это скрытая проблема, которая снижает производительность и расстраивает клиентов.

Будьте проще (или, по крайней мере, проще), сосредоточившись на покупателе и поняв, что он хочет купить у вас и почему он хочет это купить.

Все выпуски подкаста

Перейти сейчас

СТЕНОК ПОДКАСТА

Хорошо. Коперниканский сдвиг. Добро пожаловать. Я Град Конн. А это мой маленький домик для игр. Сегодня мы немного повеселимся с маркетингом. Но на самом деле я собираюсь немного поговорить о стратегии. И я собираюсь процитировать кого-то, кого я цитирую не очень часто, кого-то по имени мистер Кевин Тернер. Кевин Тернер много лет был главным операционным директором Microsoft. Сообщил Стиву Балмеру. Кевин Тернер, я думаю, он оставил неоднозначное наследие, особенно в области культуры. Несколько известных историй, но Кевин был хорошим парнем. И Кевин относился ко мне очень хорошо. И я бы сказал, что если бы не Кевин, Microsoft, возможно, не добилась бы этого. Кевин создал и возглавил корпоративный отдел продаж, ставший легендарным, и сделал это благодаря своей воле и усилиям. Так что слава Кевину, и он, безусловно, преуспел, но он также сделал много хорошего.

Итак, это история Кевина Тернера. И я люблю эту историю. Прежде чем рассказать это, я кратко расскажу о другом Кевине Тернеризме, просто чтобы контекстуализировать, как он думал о вещах. Итак, у него была комната для совещаний на его этаже, прямо за пределами его офиса. У большинства высших руководителей Microsoft довольно скромные офисы. Это не всегда правда. Я не буду вдаваться в исключения. Но Стив Балмер, например, работал в очень простом офисе со столом Steelcase, вы бы вообще не догадались, что это был особый офис, это был обычный старомодный Microsoft Office, в котором сидел бы любой менеджер по продукту. И у Кевина была похожая установка. Но тогда у него был большой конференц-зал, потому что у него было много совещаний, и люди собирались в конференц-зале. А в его конференц-зале, красующемся на стене… это было за головой Кевина, он садился на сторону стола, ближайшую к двери… была фраза «если у вас есть вопрос о том, правильно ли это делать , просто спросите: правильно ли это для клиента? И ты узнаешь ответ». И я всегда думал, что это действительно отличное ежедневное напоминание о том, что если это правильно для клиента, это правильно для компании. Такова точка зрения Кевина. И, как я уже сказал, он проделал огромную работу по созданию потрясающего отдела продаж для предприятий. У него было много тиков. Но он был лидером в том, что люди хотели услышать, что он хотел сказать. И знаете, иногда, когда вы лидер, каждый ваш тик усиливается. И я думаю, что это произойдет немного с Кевином, определенно со Стивом, точно.

Итак, позвольте мне немного рассказать о том, о чем он говорил все время. И часто это было бы в контексте угроз со стороны конкурентов или в контексте оперативных вопросов, таких вещей, которые иногда вы не замечаете, пока они не станут слишком большой проблемой. И сегодня я собираюсь сформулировать это в контексте простоты и ясности того, как вы управляете организацией. Когда вы не управляете организацией с простотой и ясностью, есть невидимые затраты, которые возникают, когда вы накапливаете количество продуктов и количество функций, накапливаете количество рынков, на которые вы ориентируетесь, и накапливаете их. количество сегментов, к которым вы стремитесь, и накапливайте количество аудиторий, к которым вы стремитесь, и накапливайте… вы знаете, просто накапливайте.

И это почти непреодолимое искушение, особенно во многих небольших компаниях. Поскольку при расширении портфолио продуктов возникает ощущение построения империи, это кажется захватывающим. Вам кажется, что у вас больше возможностей, потому что у вас есть больше продуктов, доступных для продажи. Проблема в том, что каждый дополнительный продукт требует экспоненциального объема дополнительной работы. И это экспоненциально по двум причинам. Во-первых, просто больше работы. Ладно, проверь. Но во-вторых, вы редко увеличиваете количество людей, выполняющих всю эту работу. Таким образом, вы заставляете их переключаться между контекстами быстрее. И каждый раз, когда кто-то переключает контекст, он теряет фокус, а когда он теряет фокус, он теряет время. Итак, у вас есть полчаса продуктивности, переключение контекста, потеря 15 минут, полчаса продуктивности, переключение контекста, потеря 15 минут, 15 минут продуктивности, переключение контекста, потеря 15 минут, потрачено 10 минут. Да, это складывается. И я бы сказал, что переключение контекста, вызванное сложностью, может занять половину чьего-то дня.

И поэтому, не осознавая этого, сложность вместо того, чтобы увеличивать возможности для компании, на самом деле снижает производительность вдвое. Людям очень тяжело это видеть. И вот тут-то и приходит на помощь высказывание Кевина Тернера. Итак, в подобных ситуациях, и я снова вернусь к сложности через секунду, потому что я думаю, что… в общем, я могу потратить на это немного времени. Я мог бы сделать несколько шоу по этому поводу, потому что здесь их много. Это то, что люди не атакуют с большой энергией, и это то, что должно быть. Хорошо, так что вернитесь к этому. Перейдем к Кевину. Итак, у Кевина была эта замечательная фраза, он так любил ее. Он увидит, что происходит что-то подобное. Иногда это была конкурентная угроза, на которую мы не обращали внимания. Например, Salesforce стала платформой, которая могла легко заменить горизонтальные платформы Microsoft, и мы не заметили этого, пока не стало довольно поздно. AWS был там. В свое время я не знаю, так ли это до сих пор, но когда-то AWS запускал больше рабочих нагрузок Microsoft, таких как обслуживание SQL, обслуживание Office и т. д., чем Microsoft. Мол, вау, это был бы еще один пример, и Кевин Тернер это увидел бы. А он бы сказал, что это угарный газ. Это угарный газ. Итак, небольшой урок химии. Угарный газ – это выхлоп, который выходит из двигателя автомобиля. А если вы закроете дверь гаража и немного посидите в машине, все ваши проблемы уйдут. Дело в том, что большинство людей не понимают, что угарный газ не имеет запаха. И это невидимо. Вот почему у многих из нас теперь есть датчики угарного газа в наших домах. Потому что если в ваш дом начинает поступать угарный газ, вы не заметите этого, пока не потеряете сознание. И на самом деле между потерей сознания и смертью от угарного газа проходит очень короткий промежуток времени. И на самом деле так умерли родители Уолта Диснея. Он привез их в Калифорнию, поставил им в комнату обогреватель, потому что им было холодно. Он работал на какой-то газовой технологии, выбрасывал угарный газ. И когда он утром пошел навестить своих родителей, они были мертвы. Глубокий источник вины для него, очевидно. Итак, угарный газ очень опасен. Что касается угарного газа, то его нельзя увидеть, не попробовать на вкус, не почувствовать. Он пробирается внутрь, даже если вы этого не замечаете. А затем следующее, что вы знаете, вы теряете сознание, и тогда все готово.

Мне просто нравится это как бизнес-аналогия, которая, я думаю, сложность и отсутствие простоты подобны угарному газу. Что происходит, так это то, что оно просачивается в организацию, вы даже не замечаете этого, потому что вы не можете его увидеть, вы не можете его измерить, вы не можете попробовать его, вы не можете его потрогать, оно просто есть. . И вдруг все становится сложнее, и люди начинают уходить, а текучесть кадров возрастает. И это просто сложно. Это просто сложно. И кажется, что бизнес застопорился. Вы видите, что многие компании на самом деле застревают на стадии от 100 до 200 миллионов, огромное количество очень многообещающих стартапов останавливается. И я бы предположил, что во многом причина этого в том, что они добавили сложности, потому что для многих из них… О, черт возьми, наша компания стоимостью 100 миллионов долларов, это кажется настолько превосходящим все их мечты, верно? Так что это очень волнующий момент. И это почти непреодолимое человеческое стремление добавить много сложности на этом этапе, у нас будут эти другие продукты, мы будем расти в этих других направлениях, у нас будут эти новые сегменты. Вы продолжаете добавлять и добавлять. И так в конце концов, это болезнь, которая заражает каждую компанию.

Моя другая веселая история Кевина Тернера, и это еще одна положительная история о Кевине, потому что он постоянно рассказывал эту историю. Он рассказал эту замечательную историю. Он сказал нам, я думаю, что… у нас был платиновый клуб в Монако. И он рассказал нашей группе о самых забавных вещах, которые он видел в Microsoft. И он начал проект по простоте. Он хотел упростить линейку продуктов и операции Microsoft в целом. И он сказал: «Я знал, что у нас проблемы, когда команда по простоте пришла ко мне в офис с 85-страничной презентацией PowerPoint. Это отличный комментарий. Отказ от сложности не часто приводит к простоте. Это как упрощение налогового кодекса. Налоговый кодекс со временем пытались упростить, в налоговый кодекс добавляют страницы, что, как мне кажется, самая большая ирония всего,

Итак, давайте вернемся к вашей ситуации или к тому, что вы думаете о своей компании, и к мелочам, на которые стоит обратить внимание. Есть ли у вас один-единственный продукт с большим TAM, на котором вы можете просто близоруко сосредоточиться? Или вы продолжаете добавлять новые расширения линий? У вас есть один сегмент клиентов? У вас есть один тип клиентов? И что я обнаружил, так это то, что, когда становится трудно, мы, как правило, вместо того, чтобы говорить: «Я просто собираюсь обратиться к большему количеству ИТ-директоров», скажем, вашей целью являются ИТ-директора в компаниях среднего размера, хорошо? Вместо того, чтобы идти, я собираюсь связаться со всеми ИТ-директорами компаний среднего размера. Ну, а как насчет технических директоров? Или как насчет CMO? Или позвольте мне найти другую цель. И это очень усложняет задачу, потому что у них другой язык, другая манера говорить, вам нужна новая колода и новый способ представить, как с ними разговаривать. И вы имеете дело с различными комитетами по закупкам. Все становится намного сложнее. И я думаю, что когда что-то становится очень сложным для выбранной вами цели, по-настоящему глубоко покопайтесь в том, почему это стало сложным, в чем основная проблема, и не поддавайтесь искушению добавить больше украшений на дерево, чтобы сбалансировать это. Но просто попытайтесь решить проблему, с которой вы столкнулись, с вашей изначально назначенной аудиторией и изначально назначенным целевым сегментом. А может быть, вы ошибались, может быть, ваш ТАМ был неверным, может быть, вы не понимали спроса на продукт. Справедливо. Но знайте это, прежде чем вы начнете добавлять больше вещей.

Вот немного простоты и угарный газ. И я хочу закончить это небольшим поддразниванием, немного о том, как люди покупают. И это немного связано с проблемой простоты, потому что я думаю, что еще одна проблема, особенно в B2B, заключается в том, что мы склонны продавать, основываясь на всех возможностях и функциях, которые у нас есть. И я это понимаю. Я имею в виду, что это отчасти объясняет, почему это называется Коперниканским сдвигом. Вы знаете, весь смысл Коперниканского сдвига в том, что мы склонны рассматривать вселенную со своей собственной точки зрения, поэтому люди думали, что Земля плоская и что Солнце вращается вокруг Земли. И то, и другое неправда, кстати. Просто быстрое, быстрое обновление.

Но это потому, что с личностно-ориентированной точки зрения планета в основном плоская, а не изогнутая. И в такой сцене солнце восходит с одной стороны и заходит с другой. Похоже, он движется вокруг планеты. Такова точка зрения наблюдателя. Но реальность, конечно же, такова, что Земля круглая и вращается вокруг Солнца. И это понимание, эта способность понимать, что происходит на самом деле, открыло путь к научной революции и может открыть подобную революцию в вашей собственной организации.

Я бы сказал, что я как бы сделаю пример этого. Итак, у нас есть продукт А, и продукт А делает все эти действительно крутые вещи. И мы очень рады этому. И каждый год мы добавляем в него кучу новых функций, и команда инженеров взволнованно говорит, что в этом выпуске 750 новых функций или что-то в этом роде. Кстати, это, вероятно, не в пользу простоты. И все в восторге от того, что он делает и насколько это здорово. Но почему покупатели покупают? А в B2B все покупатели, по сути, покупают одинаково. Это необычная категория, потому что практически все продукты соответствуют этому критерию. Люди B2B покупают… вы готовы? Для продвижения по карьерной лестнице. Вы можете подумать: «Да, но они покупают его, чтобы сделать это или исправить это, или управлять этим риском, или уменьшить эти расходы, или увеличить этот доход? Ага. Но почему они делают эти вещи? Для продвижения по карьерной лестнице. И когда они смотрят на вас и смотрят на ваш продукт, они думают, продвинет ли это мою карьеру? И каковы шансы, что меня уволят за покупку этой линии? Так это верхняя сторона и нижняя сторона? Вот что происходит. Но я осмеливаюсь найти хоть один веб-сайт B2B, который занимается этой проблемой.

Теперь, очевидно, вы не продаете это, говоря: ускорьте свою карьеру с продуктом B2B X. Это не сработает. Проверять. Но почему бы не представить себе людей, которые добились успеха в своей карьере, потому что сделали ставку на этот продукт? Почему бы не получить больше наград от клиентов? Награды клиентов — это здорово, потому что людям нравится говорить о наградах, которые они получили, со своим руководством. Почему бы не отметить людей, которые защищают вас? Говорите об этом, говорите о том, что они сделали, почему они особенные. Разместите их на рекламных щитах на Таймс-сквер, сделайте все о них. И никто этого точно не делал. Это очень интересно. Во-вторых, есть отличная цитата Gartner, что единственное, что сложнее, чем продажа корпоративного программного обеспечения, это покупка корпоративного программного обеспечения. Разве это не здорово? Единственная вещь, которая сложнее, чем продажа корпоративного программного обеспечения, — это покупка корпоративного программного обеспечения. И почему так тяжело? Могу поспорить, что каждый из вас, кто меня слушает, я возьму всех желающих, это то, что если вы посмотрите на колонку «закрытые причины убытков, почему» в вашей CRM, там будут разные конкуренты, которым вы проиграли. Но причина номер один, если вы все делаете правильно, вход в закрытый убыток. И я бы призвал вас, если вы не входите в закрытый убыток, чтобы получить на этом. Но вы увидите, что причина номер один: нет решения. Отсутствие решения – причина номер один. Это может быть до 50% причин закрытого убытка. Почему нет решения? Давайте перейдем к этой карьере. Я не могу принять решение. Я нервничаю. Мне страшно. Я не знаю, как это сделать. Я не знаю, как привести людей в соответствие. Это слишком сложно. Итак, если вы продаете программное обеспечение B2B, какова ваша настоящая работа? Рассказывать людям о своих скоростях и кормлениях? Ну, да, я имею в виду, я думаю, в какой-то момент об этом нужно сообщить. Но разве ваша работа не состоит в том, чтобы помочь этому покупателю купить? Это концепция, называемая поддержкой покупателя. Маршалл Киркпатрик много говорит об этом. Подписывайтесь на него, у него тоже есть отличный контент. Включение покупателя. Не говорите только о себе, говорите о категории. Расскажите о своих конкурентах, принесите с собой материалы ваших конкурентов, аннотируйте их, покажите, как все сочетается друг с другом, покажите, где, возможно, конкурент лучше подходит для этого покупателя.

Я думаю, что лучшее, что может случиться, это заставить покупателя сказать, что я не собираюсь покупать ваш продукт. Но я хочу сказать вам, что материалы по поддержке покупателей, которые он мне дал, помогли мне принять действительно правильное решение, и я нашел компанию, которая нам подходит. Это потрясающе. Если вы можете заставить это произойти, очевидно, это не то, чем хочет быть каждый разговор. Но когда это происходит, это означает, что вы действительно делаете правильную работу, помогая людям понять, как принимать решения. Вы должны держать пари, что у вас есть хороший продукт, и что вы выиграете день. Но то, к чему вы на самом деле стремитесь, это то, что вы на самом деле не стремитесь к этим соревновательным ситуациям с головой, чтобы ударить, вы собираетесь выиграть или проиграть в них по своей собственной заслуге, несмотря ни на что. То, чего вы добиваетесь, это то, что вы пытаетесь уменьшить отсутствие решения. Сегодня это возможность для каждого предприятия B2B. Отсутствие решения, размер этого сегмента затмевают все, за чем вы гонитесь. И возвращаясь к моменту простоты, вы знаете, до отказа от аудитории и до отказа от сегмента или до, а может быть, даже лучше, до добавления аудитории, до добавления сегмента. Почему бы вам не свести непринятие решения к нулю? Сделайте это первым. Выясните, что там происходит, почему решение не принимается. Это будет иметь большое значение. И я бы сказал, что закрытый проигрыш без решения — это тип… да, вы поняли… спасибо, что выслушали… это тип угарного газа. Хорошо. Остерегайтесь угарного газа в вашем собственном бизнесе. Сосредоточьтесь, сосредоточьтесь, сосредоточьтесь, сосредоточьтесь. Как всегда, спасибо за внимание. Я Град Конн.