Как построить успешную культуру продаж: вопросы и ответы с Джоном МакМэхоном

Устрашающий: такова была репутация «Ледяного человека».

В компании-разработчике программного обеспечения PTC в 1995 году, где Джон МакМахон руководил продажами по всему миру, его прозвище и репутация предшествовали ему. Внешне он выглядел крутым и играл свою роль. Однако то, что было легко упустить из виду, так это его щедрость.

Истинная отличительная черта Джона, как я понял со временем, заключалась в том, насколько он заботился о развитии талантов. С тех пор я благодарный бенефициар. И теперь я с удовольствием делюсь своей мудростью с другими.

Приверженность Джона наставничеству способствовала развитию карьеры целого поколения лидеров продаж и CRO. Недавно, садясь поговорить, я спросил его, с чего начался его собственный путь, и о ключевых уроках, которые он усвоил на пути к построению успешной культуры продаж.

1. Как вы попали в продажи? Что еще более важно, почему вы занялись продажами?

Лука, я был студентом-электротехником и быстро понял, что никогда не стану лучшим инженером, потому что я не был таким умным, как многие другие студенты, но, что более важно, я просто не был увлечен инженерным делом. На последнем курсе колледжа я был президентом студенческого отделения IEEE и проводил панельную дискуссию для студентов с инженерами из разных компаний и разных дисциплин. Когда панельная дискуссия была завершена, студенты могли поужинать с инженерами, и единственное оставшееся место было с человеком из отдела продаж, с которым мне было легко общаться. Разговор пробудил во мне интерес к продажам, особенно когда я узнал, что многие продавцы зарабатывают больше, чем большинство инженеров.

2. Расскажите мне о своем опыте работы в PTC. Как вам и вашей команде удалось создать такую ​​успешную и дисциплинированную культуру продаж?

Команда PTC была создана из-за маниакального внимания к основам. Большинство торговых организаций считают, что они хорошо практикуют основы, но на самом деле не посвящают свою команду трудной дисциплине в деталях основ. В PTC основными принципами были рекрутинг, развитие, лидерство и точность прогнозов. Все они были построены путем неустанной квалификации всего и всех и полностью основаны на менталитете «отказаться от потери».

Все это звучит просто, и вы можете сказать: «Все так делают», но в большинстве случаев основы упускаются из виду. Понимание, обучение и вождение дисциплины вокруг основ были элементами, которыми мы постоянно жили и дышали. Позвольте мне привести вам пример: на каждой встрече лидеров продаж — каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал, каждый год — мы подробно обсуждали рекрутинг, людей и прогноз. Глубокая проверка возможностей потенциального новобранца в сравнении с профилем найма, обширная проверка сильных и слабых сторон текущих представителей и абсолютно исчерпывающая квалификация каждой сделки в прогнозе. Этот фокус заставлял людей быть полностью и всецело готовыми к собраниям. Вам нужно было знать все сильные и слабые стороны ваших людей, потенциальных новобранцев, а также детали каждой отдельной сделки в вашем прогнозе. Именно благодаря этой неустанной квалификации каждой детали люди были вынуждены усваивать извлеченные уроки. Что еще более важно, они усвоили мельчайшие детали, создатели различий, что, в свою очередь, позволило им работать на более высоком уровне, нанимая только лучших людей, тренируя их слабости и маниакально квалифицируя сделки.

Никто, и я имею в виду, никто не был застрахован от смущения или унижения, если не знал всех подробностей. Но, позвольте мне прояснить, это было скорее командным смущением, чем презрением сверху вниз, поскольку соблюдение этих основных принципов стало командным менталитетом, закрепившимся в ДНК команды и ставшим основным ожидаемым уровнем производительности.

3. Как вы думаете, сколько людей вы наняли за свою карьеру? Какие основные характеристики вы ищете, когда дело доходит до найма?

Я не уверен в точном подсчете, но вполне может быть в тысячах. Основные характеристики, которые я ищу, — это характеристики, которые я не могу изменить. Два лучших — это интеллект и докторская степень — настойчивость, сердце и желание. Если кто-то достаточно умен, он получит знания об игре, и если он достаточно настойчив, он будет полон решимости практиковать новые навыки снова и снова, что требует времени и самоотверженности. Если люди соответствуют этим двум наиболее важным характеристикам, я ищу честность, обучаемость, приспособляемость и интуицию. Я думаю, все понимают, почему честность важна в любой команде. С точки зрения обучаемости и приспособляемости среда продаж в быстрорастущих стартапах постоянно развивается, поскольку меняется продукт, меняется конкуренция, клиенты становятся более образованными, и, следовательно, меняется сообщение о продажах и меняется процесс продаж. Это означает, что продавцам потребуются новые знания и развитие новых навыков. Способность продавца обучаться, учиться, а затем быть достаточно гибким, чтобы приспосабливаться к меняющейся среде, — единственный способ, с помощью которого люди могут идти в ногу со стремительным ростом компании.

И, наконец, интуиция, шестое чувство. Инстинкт быстро прочитать комнату, узнать, может ли человек стать чемпионом, почувствовать врага или определить потенциального тренера, имеет решающее значение. У лучших продавцов есть естественное предчувствие, что сделка может измениться к лучшему или что клиент может потерять интерес, а человек достаточно проницателен, чтобы доверять своей интуиции и действовать вовремя, чтобы изменить курс и спасти сделку.

4. Вы известны как чемпион MEDDIC. Каков был генезис этой структуры?

До того, как появилась аббревиатура MEDDIC, я всегда учил определенные элементы в качестве квалификационных параметров для каждой прогнозируемой сделки. Например, у нас есть чемпион или только тренер? Помог ли нам «Чемпион» добраться до экономического покупателя, чтобы уточнить сделку, «сформулировать» критерии принятия решения и полностью понять процесс принятия решения? И по мере того, как наш продукт развивался и в конечном итоге работал — поскольку он не работал до версии 7 — мы сосредоточились на том, какую боль мы решали; как мы могли бы количественно оценить боль клиента и ощутимую ценность нашего решения для бизнеса.

Джек Наполи был человеком, который фактически связал аббревиатуру с MEDDIC, потому что Джек проводил тренинги по продажам и превосходно упрощал сообщение. МЕДДИК был легко запоминающейся аббревиатурой. Позже я изменил его на MEDDPICC. Я добавил букву P для бумажного процесса, потому что, если мы не понимаем бумажный процесс и связанный с ним график, у нас нет возможности точно спрогнозировать сделку. Для конкуренции была добавлена ​​дополнительная буква C, потому что, когда я квалифицировал сделки, меня всегда удивляли представители, которые не знали, кто является конкурентом, кто был чемпионом соревнования или какова была стратегия соревнования, чтобы выиграть сделку.

5. Какие изменения вы заметили в сфере продаж (и/или программного обеспечения) за последние годы? Есть ли какие-либо навыки или способности, которые в результате становятся все более важными?

В мире полно товарных продуктов, где люди продают предприятию новый продукт, который всего на N+1 лучше старого. Им не нужно обладать такими же навыками, как продавец, продающий продукт, который никто никогда ранее не покупал. В настоящих корпоративных продажах, когда люди продают продукт, который никто никогда раньше не покупал, они должны обладать тремя основными навыками.

Во-первых, это упрощение сообщения: возможность быстро осмыслить, что делает продукт, чем он отличается от всего, что есть на рынке, и почему потенциальному покупателю важно обратить на него внимание сейчас. Слишком много торговых представителей, продающих технологии, делают сообщение слишком сложным, заставляя клиента задаться вопросом, почему им нужно слушать.

Во-вторых, это возможность обратиться к нескольким лицам, принимающим решения, в разных дисциплинах и на разных уровнях предприятия. Многие представители будут иметь только одно сообщение и единый подход к тому, к кому они обращаются, никогда не понимая, что разные типы в каждой дисциплине и на уровне предприятия имеют разные рабочие функции, которые измеряются по-разному и имеют разные личные желания и мотивации. Понимание того, с кем вы разговариваете, как они оцениваются и их мотивы, критически важно для вашей способности адаптироваться к потенциальному покупателю перед вами.

В-третьих, это возможность построить надежное, готовое к финансовому директору обоснование затрат и экономическое обоснование. Навыки, необходимые для построения обоснования затрат, требуют более глубокого понимания среды клиента, его процессов «как есть» и процессов «будет», всех связанных показателей и того, как возможности вашего продукта напрямую влияют на их процессы. Не имея возможности построить обоснование затрат с помощью метрик и финансовых данных клиента, вы потеряли всякую способность обосновывать более высокую цену на свой продукт и потеряли возможность удерживать свою цену, когда бумага переходит к Закупкам. Служба закупок отлично справляется с «отделением церкви от государства», чтобы свести к минимуму коммерческую ценность вашего продукта и создать конкуренцию для вашего продукта. Вы должны понимать бизнес клиента и осязаемую ценность вашего продукта для его бизнеса, чтобы увеличить размер сделки.

6. Вы были для меня феноменальным чемпионом в пяти разных компаниях. Прежде всего, спасибо! Кто был вашим чемпионом на протяжении всей вашей карьеры? Можете ли вы поделиться какими-либо уроками, которые они передали вам?

В начале работы в PTC моими чемпионами были Дик Харрисон и Стив Уолске. Дик был главным операционным директором, а Стив — генеральным директором. Дик был абсолютным прагматиком и обладал невероятной интуицией. У него я научился сосредотачиваться исключительно на двух вещах. Во-первых, сосредоточьте свои решения об изменениях на имеющихся фактах и ​​вещах, которые имеют логику, здравый смысл, а не на какой-то идее, которую вы прочитали в бизнес-книге. Во-вторых, примите лучшее решение, которое вы можете принять с имеющейся информацией, и, если ваше решение оказалось неверным, быстро измените его и не позволяйте своему эго мешать.

При принятии решений Дик полагался не только на свой интеллект. Он хорошо научился использовать свою интуицию или внутреннее чутье, чтобы принимать правильные решения. Со временем я научился принимать больше решений, когда мой мозг и интуиция были согласованы. Если возникали разногласия, я научился ждать, прежде чем принимать решение, доверяя людям свою интуицию, которая благодаря практике и времени дала мне больше понимания людей и ситуаций, что сделало меня лучшим лидером.

Благодаря Стиву я узнал о деловой стороне управления отделом продаж. Это означает, что у вас, как у руководителя отдела продаж, есть только две шкалы: численность персонала и производительность. Штат был предоставлен мне Диком и Стивом, но моя работа заключалась в том, чтобы сделать этих руководителей продуктивными, рекрутируя лучших игроков, адаптируя их для сокращения времени нарастания их производительности, постоянно обучая их, чтобы сделать их более продуктивными, и давая им только лидерам, которые будут постоянно развивать их для повышения производительности и предотвращения потери репутации. Стив показал мне прямое влияние производительности и убыли на доходы и прибыль, что усилило важность найма, обучения, развития и лидерства, которые привели к увеличению производительности и снижению отсева.

Стив был детальным планировщиком и отлично разбирался в цифрах. У него всегда был подробный бизнес-план на восемь кварталов с указанием производительности, числа представителей, увольнений, доходов и маржи. Он заставлял меня постоянно планировать быстрый рост торгового персонала, определяя новые территории, новые регионы, продвижение по службе, количество новых представителей, менеджеров и SE, необходимых для поддержания роста. А со Стивом ты не мог спрятаться от своих номеров. Мы составили отчет за пять кварталов для каждого представителя по менеджерам, указав дату их начала, производительность за последние четыре квартала и текущий прогноз. Отчет за пять кварталов стал сюжетной линией для каждого представителя и каждого региона, от которой невозможно было спрятаться.

7. Мы с тобой были на многих играх Брюинз за эти годы. Видите ли вы какое-либо сходство между хоккейной командой и отделом продаж?

Без сомнения, сходство есть. Что касается найма, то, если какая-либо хоккейная команда набирает B- и C-игроков и делает все остальное идеально, она потерпит неудачу как команда и никогда не выиграет Кубок Стэнли. Каждый генеральный менеджер в хоккее круглый год сосредоточен на привлечении на лед только лучших игроков. То же самое касается лидеров продаж, которым нужно нанимать только лучших игроков.

В принципе, у каждой хоккейной команды есть «утренний скейт» каждый день, независимо от того, была ли игра прошлой ночью, было ли путешествие или игра сегодня вечером. Во время утреннего катания команда сосредотачивается только на основных навыках и игровых упражнениях, тех же упражнениях, которые они выполняли с тех пор, как впервые научились кататься на коньках в пять лет. Ничего не изменилось. Это основы снова, снова и снова. Если хоккеисты или торговые представители не могут выполнять основы игры, не задумываясь, то почему какой-либо тренер вообще должен верить, что они будут демонстрировать навыки более высокого уровня, описанные в учебнике, во время игры?

Для повышения результативности и дисциплины каждый хоккейный тренер каждые 45 секунд повышает и понижает игроков на скамейке запасных в зависимости от их усилий и результатов. Каждые 45 секунд новая «линия форварда», состоящая из трех игроков, перепрыгивает через борта для их смены на льду. Хоккейный тренер «близок» со своими игроками. Это означает, что он знает их сильные и слабые стороны, мотивы и страхи. За 45 секунд он может сказать, соответствует ли игра игрока его способностям в исполнении пьесы. Если нет, тренер научит их именно тому, что требуется, и заставит их пересидеть смену, чтобы у них было время подумать о том, что пошло не так, и как они будут работать лучше в следующую смену. Великие лидеры продаж знают сильные и слабые стороны своих торговых представителей и эффективно обучают их выполнению поставленных задач.

Это дисциплина деталей каждой игры в playbook, которая ведет к успеху любой команды. Причина, по которой большинство команд не добиваются успеха, заключается в том, что они просто не желают честно анализировать, что идет не так, как надо, при проведении игр. Даже если они знают, что работает, они не желают применять последовательную дисциплину, пока не доведут ее до совершенства. Говорят, что проигравшие тренируются до тех пор, пока не сделают все правильно, а победители тренируются до тех пор, пока не ошибутся. Это одинаково, будь то хоккей, продажа или любая другая игра. Это дисциплина деталей.

8. Поскольку компания проходит разные этапы роста, нужны ли вам разные типы продавцов на каждом этапе? Нужна ли компании одна философия продаж на начальном этапе и другая по мере роста?

Если бы нам пришлось классифицировать разные этапы и разные типы продавцов, я бы сказал, что на начальных этапах компании им нужны представители, которые либо приходят из области, либо являются художниками, обладающими большим чувством изобретательности. Это необходимые характеристики для того, чтобы продать первое количество сделок, когда никто не слышал о компании или продукте, или продукт может не работать, а разработка ищет отзывы о продукте.

На следующем этапе, назовем его этапом сделки, продукт начинает работать, но у компании нет ни узнаваемости бренда, ни маркетинговых ресурсов. На этом этапе среда продаж не полностью определена. Это означает, что процесс продаж, обмен сообщениями, презентации и демонстрации начинают обретать форму, но не на 100% готовы, и им нужны торговые представители, которые могут постоянно добиваться успеха благодаря своим собственным усилиям по созданию конвейера, демонстрации продукта и презентации продукта.

Следующим этапом будет этап масштабирования, на котором продукт работает, а представители имеют необходимые ресурсы компании, такие как лидерство в продажах, обучение продажам, маркетинг, разработка приложений и профессиональные услуги, и могут выполнять свою работу. Здесь вы обычно набираете спортсменов по продажам. Они могут быть извне домена, потому что они были наняты из-за их сильных характеристик и послужного списка высокой производительности, и у них есть ресурсы компании и план действий, необходимые для работы на высоком уровне.

Я не думаю, что философия продаж меняется на каждом этапе, но продукт, конкуренция, обмен сообщениями, обучение и ресурсы вокруг торгового представителя постоянно развиваются, и лучшие торговые представители быстро адаптируются к меняющейся среде.

9. Я горжусь тем, что работал репортером непосредственно на вас в течение 8 с лишним лет, и меня не уволили — мировой рекорд, спасибо. Расскажите мне о вашем подходе к руководству людьми в вашей команде.

Лидерство в команде — это создание видения того, чем в конечном итоге станет команда, с точки зрения того, как человек может относиться к ней. Лидеры должны ответить на вопрос «Что в этом для меня?» вопрос. Люди хотят знать, кем они станут, если потратят время и усилия, чтобы пройти строгое и дисциплинированное обучение по адаптации, постоянное обучение продажам, неустанное развитие навыков и жизнь с 90-дневным шагом.

Люди также хотят знать, чего именно вы от них хотите. Установление 3-5 четких стандартов производительности — и привлечение людей к ответственности за соблюдение этих стандартов, если они постоянно не работают, и поощрение тех, кто постоянно добивается большего, — важно для создания справедливой командной среды.

Я верю в заботу о людях через компетентность. Поэтому я активно вкладываюсь в развитие команды. Чем образованнее и техничнее команда, тем лучше она подготовлена, и тем больше мы выигрываем. Так что, как вы лично убедились, для достижения успеха требуется непрерывная отработка областей знаний и постоянное развитие навыков. Некоторые лидеры говорят, что заботятся о своих людях, но ничего не делают для того, чтобы сделать их более компетентными. Они думают, что забота — это быть их другом и иметь столы для пинг-понга и настольного футбола. Если, как лидер, вы действительно заботитесь о них, вы помогаете своим людям стать более компетентными, чтобы учиться, развиваться, расти, побеждать, зарабатывать деньги и продвигаться по службе. Забота делает их компетентными.

Важно создать правильную культуру, потому что культура, хорошая или плохая, заразительна. Я верю в создание культуры гордости, когда люди гордятся командой, в которой они работают, гордятся людьми, с которыми они работают, гордятся своими достижениями и достижениями команды. Гордость возникает только тогда, когда команда побеждает, когда люди учатся и растут, когда люди продвигаются по службе, зарабатывают деньги и побеждают в соревнованиях. Делать все, что вам нужно делать в качестве лидера, чтобы помочь команде победить, имеет первостепенное значение.

В победоносной культуре важно управлять чувством самоотверженности, а не эгоизма, когда люди являются частью решения, а не частью проблемы. Культура, в которой люди берут на себя ответственность за команду, а не только за то, за что они несут личную ответственность. Они думают об улучшении команды, прежде чем думают обо мне. Я обнаружил, что в побеждающей культуре представители и менеджеры готовы поделиться своими секретами победы и конкуренции, в отличие от проигрывающей культуры, где все, кажется, ссорятся, никто не делится, и они преследуют свои собственные интересы.

10. Я не могу представить, что ты скучаешь по тревоге конца четверти… не так ли? Что ты пропустил?

Я абсолютно не скучаю по стрессу и беспокойству, возникающему при проживании в течение 90 дней, но я действительно скучаю по духу товарищества в команде, по наблюдению за развитием людей и по помощи людям в победе и достижении их целей. Я всегда находил полезным подтолкнуть людей к тому, что они когда-либо думали, что могут достичь, и иметь возможность позже услышать их историю удовлетворения. Если, как лидер, вы не находите радости в развитии людей и достижении их личных целей, то вы, безусловно, находитесь в неправильном положении.

Последние мысли

Джон МакМахон не просто мастер продаж.

Он наставник по продажам — из тех, кто достаточно заботится о том, чтобы ожидать от своих людей самого лучшего, а затем инвестирует в то, чтобы они этого достигли.

В то время как продажи всегда будут основываться на цифрах, карьера МакМахона является свидетельством ценности инвестиций в людей и отстаивания культуры, которая их поддерживает. И это наследие, которому стоит подражать в любой профессиональной или личной сфере.