ในขณะที่โลกกำลังตื่นขึ้นสู่ความเป็นจริงอันเจ็บปวดของความอ่อนแอของมนุษย์เมื่อเผชิญกับ 'การกระทำของพระเจ้า' เราจำเป็นต้องมีการคิดแบบองค์รวมและตอบสนองมากขึ้น ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกกำลังตึงเครียด เริ่มต้นด้วยห่วงโซ่อุปทานของอาหาร ยา อุปกรณ์และอุปกรณ์ป้องกัน และจากนั้นสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง ห่วงโซ่อุปทานจะกำหนดว่าเศรษฐกิจและสังคมจะฟื้นคืนชีพได้เร็วและด้วยความเสียหายน้อยที่สุดเพียงใดและเข้าสู่ภาวะปกติ (ใหม่)

ห่วงโซ่อุปทานมาไกลตั้งแต่มรดกของแบ็กเอนด์ไปจนถึงด้านขวาและเป็นศูนย์กลางในระบบเศรษฐกิจที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ขอบเขตระหว่างอุตสาหกรรม B2B และ B2C กำลังพร่ามัวอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกับช่องว่างระหว่างผลิตภัณฑ์และบริการ ผลิตภัณฑ์ถูกบริโภคอย่างรวดเร็วในฐานะบริการ และบริการเป็นประสบการณ์ และลูกค้าไม่อายที่จะจ่ายเบี้ยประกันภัยสำหรับการดูแลเป็นพิเศษนั้น สิ่งที่จับต้องไม่ได้เพิ่มเติม ซึ่งแม้จะวัดได้ยาก แต่ยังคงเป็นบ่อเกิดของความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่

ห่วงโซ่อุปทานแบบดั้งเดิมได้รับการออกแบบโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์หรือสินค้าโภคภัณฑ์เป็นหลัก ในขณะที่ความเป็นจริงใหม่นั้นยืนยันที่จะมอบประสบการณ์และไม่ใช่แค่สินค้าที่มีตราสินค้าเท่านั้น

คำถามที่แท้จริงคือ: ห่วงโซ่อุปทานของเรามีมนุษย์เป็นศูนย์กลางหรือไม่? พวกเขามุ่งที่จะรับมือกับวิกฤตขนาดใหญ่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนและซับซ้อนเช่น Covid-19 หรือไม่? มุมมองห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ของเราไม่สอดคล้องกับความคาดหวังของลูกค้าใหม่หรือไม่ เราไม่ควรเปลี่ยนชื่อห่วงโซ่อุปทานของเราใหม่เป็นห่วงโซ่คุณค่า หรือควรตั้งชื่อใหม่ว่าห่วงโซ่ประสบการณ์? คำตอบอาจเป็น (รบกวน) ใช่

ในงานชิ้นนี้ ฉันตั้งใจที่จะสร้างกรณีที่ความเข้าใจ การออกแบบ และการจัดการห่วงโซ่อุปทานของเราจะได้รับประโยชน์อย่างมหาศาลจากการนำแนวทางแบบองค์รวมที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลางมาใช้ และหลักการของการคิดเชิงออกแบบสามารถยกระดับประสิทธิภาพการทำงานของเราได้อย่างไร ในที่นี้ ฉันขอเสนอข้อมูลเชิงลึกสามข้อที่มาจากขอบเขตของแนวคิดการออกแบบที่จะช่วยให้คุณเป็นผู้จัดการซัพพลายเชนที่ดีขึ้น และช่วยให้บริษัท เศรษฐกิจ และสังคมของคุณกลับมาจากจุดต่ำสุด

มุ่งเน้นไปที่ 'งานที่ต้องทำ' ของลูกค้า

Theodore Levitt นักเศรษฐศาสตร์ในตำนานและศาสตราจารย์แห่ง Harvard Business School เคยตั้งคำถามกับบริษัทต่างๆ ที่มีชื่อเสียง ว่า คุณอยู่ในธุรกิจอะไร? เขาแนะนำว่าเจเนอรัล มอเตอร์ส ไม่ใช่บริษัทรถยนต์แต่เป็นบริษัทที่จัดหาความต้องการด้านการขนส่งให้กับผู้คน และโต้แย้งว่าการกำหนดข้อเสนอของพวกเขาในแง่ของความต้องการของลูกค้าที่กว้างขึ้น บริษัทสามารถให้บริการตลาดหลายแห่งและยังคงมีความยืดหยุ่นในการเผชิญกับ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

Clayton Christensen แห่ง Harvard นำข้อโต้แย้งนี้ไปข้างหน้าโดยเสนอทฤษฎี 'งานที่ต้องทำ' ซึ่งเขาเสนอว่าลูกค้า จ้าง ให้คุณทำงานให้เสร็จ กระบวนทัศน์การจ้างงานกับการขายสินค้าหรือบริการเป็นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมาก เพราะโดยพื้นฐานแล้วทุกอย่างจะถูกกลั่นกรองไปสู่การนัดหมายซึ่งประสบการณ์จะถูกสร้างขึ้นหรือถูกทำลาย ดังนั้น โดยพื้นฐานแล้ว ลูกค้ากำลังมองหา 'รูในกำแพง' และไม่จำเป็นต้องสนใจเครื่องเจาะอันล้ำสมัยของคุณเสมอไป

ในมุมมองใหม่นี้ ความพยายามในห่วงโซ่อุปทานของคุณยังคงดำเนินต่อไปอย่างไร ในการส่งมอบสินค้าที่ถูกต้อง ในเวลาที่เหมาะสม และ (หวังว่า) ด้วยผลกำไรที่ยอมรับได้ แนวคิดในการจ้างงานเปิดโอกาสมากมายมหาศาล เพราะตอนนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นผลิตภัณฑ์ ไม่ต้องพูดถึงผลิตภัณฑ์ของคุณ และคุณต้องสวมบทบาทเป็นผู้ประสานงานบริการที่ลูกค้าจ้างคุณ

การทำความเข้าใจงานที่จะต้องทำให้เสร็จ เทียบกับผลิตภัณฑ์ที่จะจัดส่งเป็นก้าวแรกสู่การพัฒนาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แม้ว่าจะมีความยากลำบากอย่างมากก็ตาม เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญด้านซัพพลายเชนส่วนใหญ่มองว่าลูกค้าเป็นข้อมูลเย็น และสิ่งนี้จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่เข้าใจงานที่ต้องทำให้เสร็จดีกว่า Ola Cabs ไม่ได้หมายความว่าบริษัทเรียกแท็กซี่แห่งแรกของอินเดีย แต่เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าบริษัทที่ใหญ่ที่สุดและเติบโตเร็วที่สุด Ola เติบโตขึ้นด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในสิ่งที่ลูกค้าทุกคนแสวงหาจากรถแท็กซี่ มันเริ่มต้นด้วยตัวรวบรวมรถแท็กซี่อย่างง่าย แต่ในไม่ช้า Ola ก็เพิ่มตัวเลือกรถแท็กซี่หลายตัว ตัวเลือกการชำระเงิน บริการแบบรายเดือน กระเป๋าเงิน Ola Select รถแท็กซี่ออกจากสถานี การเช่าระยะยาว บริการ Ola Play การแบ่งปัน รถสามล้อรถหรู และคณะ

แม้ว่า Ola อาจลอกเลียนแบบ Uber แต่ดูเหมือนว่าวันนี้ Uber จะเลียนแบบ Ola ไม่ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับวิธีที่ Ola กำลังขยายการให้บริการ โดยมากในแง่ของงานที่ลูกค้าต้องทำทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการเดินทาง ความบันเทิงขณะเดินทาง การเดินทางออกนอกสถานี การเดินทาง ราคาถูก เดินทางเป็นกลุ่ม และคุณชื่อมัน

แก้ปัญหากับลูกค้า ไม่ใช่ เพื่อลูกค้า

งานของลูกค้าที่ต้องทำได้อย่างง่ายดายสามารถถูกมองว่าเป็นปัญหาของลูกค้าที่ต้องแก้ไข ยกเว้นความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าปัญหาคืออะไรมักจะติดอยู่กับการคาดเดาและข้อมูล แม้ว่าเธอต้องการรูในกำแพง แต่คำถามก็ยังคงเกี่ยวกับจุดประสงค์ของรู เป็นการแขวนภาพวาดหรือไม่? ในการซ่อมราวแขวนผ้าเช็ดตัวหรือราวแขวนผ้า? หรือจะติด LCD TV? ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความตั้งใจของลูกค้า ไม่ใช่แค่การถามเท่านั้น แต่ยังช่วยนำเสนอโซลูชันที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าได้

ลองนึกภาพว่าลูกค้าต้องการรูบนผนังเพื่อแขวนภาพวาดหรือรูปถ่ายครอบครัว มีทางเลือกอื่นในการทำหลุมได้หรือไม่? เธอสามารถยึดติดกับภาพวาดได้หรือไม่? เธอสามารถฉายภาพได้หรือไม่? เธอวาดมันได้ไหม แน่นอน.

แนะนำสำหรับคุณ:

ทรัพยากร

วิธีการตั้งค่ากรอบงานผู้รวบรวมบัญชีของ RBI เพื่อเปลี่ยน Fintech ในอินเดีย

อามิต ดาส

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

ผู้ประกอบการไม่สามารถสร้างการเริ่มต้นที่ยั่งยืนและปรับขนาดได้ผ่าน 'Jugaad': Cit...

Jaspreet K.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร

วิภาวดี ส.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?

จรัญญา ล.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...

อังคุช เอส

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...

ตปัญจนา ร.

31 กรกฎาคม 2565

ความเป็นไปได้ทั้งหมดไม่มีอยู่จริงเมื่องานถูกกำหนดอย่างแคบ ๆ เป็น 'รูในกำแพง' และบริษัทเครื่องเจาะของคุณคิดไม่ออกว่าจะนำเสนอเครื่องเจาะสีชมพูน้ำหนักเบา เนื่องจากการวิจัยตลาดระบุว่าผู้บริโภคผู้หญิง กำลังต้องการเครื่องมือไฟฟ้าน้ำหนักเบามากขึ้นเรื่อยๆ! นั่นก็เหมือนกับการลัดวงจรความคิดของคุณ

การคิดเชิงออกแบบเสนอว่าคุณต้อง 'ค้นพบ' ปัญหากับลูกค้าก่อนที่จะ 'ร่วมสร้าง' วิธีแก้ปัญหากับเธอ ทักษะในการค้นหาปัญหาก็มีความสำคัญเท่าๆ กัน หากไม่มากไปกว่านั้น ทักษะในการแก้ปัญหาก็สำคัญไม่แพ้กัน และหากพบปัญหาที่ไม่ชัดเจนและเข้าใจอย่างหลวมๆ ถูกค้นพบ รางวัลก็มหาศาล

ห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดของคุณอาจขึ้นอยู่กับโซลูชันที่ชัดเจนซึ่งตอบสนองความต้องการที่กำหนดไว้อย่างดี และนี่เป็นเพียงระดับการแข่งขันเท่านั้น คุณต้องใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น ปล่อยให้เธอพูดได้ดีกว่าคำศัพท์ทั่วไป เสนอวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ และด้วยวิธีการที่เป็นต้นแบบอย่างมาก ให้นำเสนอวิธีแก้ปัญหาที่น่าสนใจ

แน่นอนว่าสิ่งนี้เรียกร้องให้มีการทำซ้ำ แต่ที่สำคัญกว่านั้นกำหนดวิธีการใหม่ทั้งหมดในการมองลูกค้าของคุณ ไม่ใช่ในฐานะผู้บริโภคของข้อเสนอของคุณ แต่เป็นผู้เสนอปัญหาที่คุ้มค่าแก่การแก้ไข

ลองนึกถึงวิธีที่ห้องของ Oyo ค้นพบความต้องการที่ซ่อนเร้นด้วยการทำงานอย่างใกล้ชิดกับทั้งลูกค้าที่กำลังมองหาห้องพักและโรงแรมที่มีสินค้าคงคลัง และในกระบวนการนี้ได้สร้างรูปแบบการเช่าห้องที่เชื่อถือได้และปรับขนาดได้ทั่วทั้งโรงแรมกว่า 23,000 แห่ง ใน 800+ เมืองใน 18 ประเทศทั่ว โลก.

Ritesh Agarwal ผู้ก่อตั้งแนะนำที่บล็อกทางการของ OYO อ่านว่า 'การเดินทางทั่วอินเดียเมื่ออายุ 17 ปี Ritesh พักในที่พักพร้อมอาหารเช้ามากกว่า 100 แห่ง เกสต์เฮาส์ และโรงแรม เพื่อให้ตระหนักว่าราคาที่ไม่แพงและดีนั้นขาดแคลนอย่างมาก- โรงแรมคุณภาพในหมวดโรงแรมราคาประหยัด'

ไม่มีอะไรดีไปกว่าความเข้าใจโดยตรง และเฉพาะเมื่อคุณแก้ปัญหากับลูกค้าเท่านั้นที่คุณเข้าใจจุดปวดและวิธีแก้ไขที่เป็นไปได้

ใช้ความคิดซ้ำๆ

วิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบดั้งเดิมมีขั้นตอนการวางแผนและการดำเนินการที่ชัดเจนและชัดเจนสองขั้นตอน ซึ่งมักจะจัดการโดยสองแผนกที่แยกจากกัน ทีมกลยุทธ์ที่เรียกว่าจะพิจารณาเงื่อนไขและตัวแปรที่เป็นไปได้ทั้งหมดแล้วเสนอแผนใหญ่ให้กับทีมดำเนินการซึ่งจะถูกไล่ล่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

วิธีการวางแผนและการดำเนินการที่เป็นเส้นตรงนี้ไม่อนุญาตให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแบบเรียลไทม์และนำไปสู่ต้นทุนค่าเสียโอกาสจำนวนมาก ด้วยขอบเขตอุตสาหกรรมที่ไม่ชัดเจน (ลองนึกภาพว่า Sony เปิดตัวรถยนต์ไฟฟ้าและ Google เข้าสู่ยานยนต์อัตโนมัติ) คุณควรออกแบบห่วงโซ่อุปทานแบบปรับตัวได้ดีกว่า ซึ่งสามารถตอบสนองต่อโอกาสใหม่ๆ และป้องกันภัยคุกคาม โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมาก

ในฐานะที่เป็นกูรูด้านการจัดการ Henry Mintzberg ชอบพูดว่า - 'กลยุทธ์ทั้งหมดเกิดขึ้น' ในขอบเขตของห่วงโซ่อุปทาน เราจะต้องได้รับคำแนะนำว่าการคิดทั้งหมดเป็นแบบวนซ้ำ ไม่มีอะไรสามารถหล่อหลอมเป็นหินได้ เพราะห่วงโซ่อุปทานของคุณเป็นที่แรกที่รู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลง และไม่สามารถเป็นที่สุดท้ายที่การเปลี่ยนแปลงถูกนำมาใช้ จะต้องรับผิดชอบในลักษณะที่เกือบจะแก้ไขตนเองได้

การคิดซ้ำๆ จะทำให้การล้มเหลวเร็วขึ้นและประสบความสำเร็จเร็วขึ้น แทนที่จะตั้งเป้าว่า 'ถูกครั้งแรก' เจตนาคือ 'ผิดครั้งแรก' ผิดครั้งที่สอง ผิดครั้งที่สาม และบางที ถูกครั้งที่สี่ ยกเว้นแต่ว่าคนส่วนใหญ่ไม่รอดจากการทำผิดในครั้งแรก และด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงมักจะละเลยความพยายามของตนต่ำ

การคิดแบบวนซ้ำมาพร้อมกับกรอบความคิดเชิงทดลองที่เน้นต้นแบบ ซึ่งการเรียนรู้มีความสำคัญมากกว่าความถูกต้อง และสิ่งหนึ่งที่ได้รับการสนับสนุนให้ล้มเหลวในราคาถูกลง

ยกตัวอย่าง Paytm เรื่องราวความสำเร็จที่สำคัญของอินเดียในยุคดิจิทัล จากกรณีการใช้งานโทรศัพท์มือถือและการเติมเงินในสกุลเงิน DTH แพลตฟอร์มดังกล่าวได้เติบโตขึ้นจนกลายเป็นกระเป๋าเงินมือถือที่ใหญ่ที่สุดในอินเดีย และสั่งการส่วนแบ่งขนาดใหญ่ของธุรกรรม UPI ทั้งหมด ทุกโอกาสที่จ่ายให้กับ Paytm บริษัทได้ปรับปรุงมันอย่างมีสไตล์และแข็งแกร่งขึ้น

ไม่ว่าจะเป็นการทำลายล้าง การแนะนำการถ่ายโอน UPI หรืออาณัติล่าสุดของ Fastag Paytm ยังคงรักษาซัพพลายเชนให้คล่องตัว ตามเทรนด์เสมอ ระดมทรัพยากร และก้าวล้ำหน้าคู่แข่ง

การคิดเชิงออกแบบไม่ได้เกี่ยวกับการออกแบบมากเท่ากับการคิด การคิดอย่างเป็นระบบและมีมนุษย์เป็นศูนย์กลาง เพื่อให้ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถแก้ไขได้อย่างงดงาม มีหลายแนวทางในการใช้หลักการคิดการออกแบบและแนวทางปฏิบัติในห่วงโซ่อุปทาน โดยเริ่มจากการทำความเข้าใจความต้องการโดยปริยายของลูกค้า เพื่อสร้างโซลูชันร่วมกัน และการปรับตัวทั้งหมดนี้โดยที่คุณไม่พลาดสัญญาณที่อ่อนแอ

โปรดจำไว้ว่า การแข่งขันกำลังเปลี่ยนจากระหว่างผลิตภัณฑ์เป็นระหว่างห่วงโซ่คุณค่า และเป็นที่ชัดเจนว่าการมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์แคบเกินไปอาจทำให้คุณมองไม่เห็นจุดเปลี่ยนสำคัญในอุตสาหกรรมของคุณ การใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้นเป็นวิธีที่แน่นอนในการให้บริการทั้งลูกค้าปัจจุบันและอนาคตอย่างมีกำไร จากนั้นผลิตภัณฑ์ของคุณจะคงอยู่โดยบังเอิญหรืออาจไม่เป็นผลสืบเนื่อง