กรอบการจัดการภาวะวิกฤตในสตาร์ทอัพ: ยังไม่เร็วเกินไปที่จะเริ่มต้น
เผยแพร่แล้ว: 2020-05-31การเก็บเงินสดให้สามารถเริ่มต้นได้เมื่อวิกฤตบรรเทาลงจะเป็นกุญแจสำคัญ
การแข็งแกร่งขึ้นจากวิกฤตไม่ใช่แค่การเอาตัวรอด แต่มันอยู่ที่ว่าเราตอบสนองได้ดีเพียงใด
มองวิกฤตการณ์ปัจจุบันผ่านเลนส์ของผู้ประกอบการ นี่คือเวลาที่พร้อมสำหรับการกลับชาติมาเกิดใน 'ความปกติใหม่'
จิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการหมายถึงการมีความกล้าที่จะเผชิญกับเหตุการณ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้และเผชิญกับผลลัพธ์ที่หยั่งรู้ ซึ่งเรียกรวมๆ กันว่า 'การหยุดชะงัก' หรือที่เรียกกันทั่วไปว่า 'วิกฤต'
ในทศวรรษที่ผ่านมาหรือประมาณนั้น ผู้ประกอบการชาวอินเดียมักถูกมองว่าอยู่ท่ามกลางความหยุดชะงัก – อยู่ใน 'โหมดวิกฤต'
ในฉากเริ่มต้นของอินเดีย การหยุดชะงักของตลาดเป็นเรื่องปกติ ถึงอย่างนั้นก็ไม่มีใครสามารถจินตนาการได้ว่าการหยุดชะงักที่คุกคามชีวิต (ตามตัวอักษร) อาจทำให้คนทั้งประเทศหมดหนทาง
ผลกระทบสูงสุดจะเกิดกับผู้ที่อาจไม่ได้รับเงินทุนจำนวนมากหรือเพียงพอซึ่งจะทำให้พวกเขาลอยได้ในขณะที่กิจกรรมทางธุรกิจต่ำหรือเป็นศูนย์
หากมองที่วิกฤตในปัจจุบันด้วยเลนส์ของผู้ประกอบการที่เติบโตจากการหยุดชะงัก ใครจะมองที่โอกาสที่นำเสนอใน 'ความปกติใหม่' เพื่อไปสู่ความปกติใหม่ ธุรกิจจะต้องตอบสนองต่อวิกฤตนี้ รักษา สร้างสรรค์ และกลับชาติมาเกิดใหม่ในเวลาไม่นาน
รับมือวิกฤต
ผู้นำวิกฤต ทีมวิกฤต และแผนวิกฤตเป็นส่วนประกอบหลักสามประการสำหรับการตอบสนองต่อวิกฤตการณ์ที่ดี เหมือนกับอยู่ใน 'วอร์รูม' ขณะเปิดตัวหมวดหมู่ใหม่ หรือ 'ใช้งานจริง' ของโมเดลธุรกิจในช่วงเวลาปกติ ในยุคปัจจุบัน – การรักษาลูกค้าหลัก การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการปกป้องทรัพย์สิน การรักษาสภาพคล่อง การปกป้องเงินทุน ให้ความสำคัญกับสิ่งอื่นทั้งหมด
ในขณะที่สตาร์ทอัพมีแนวโน้มที่จะพึ่งพาทรัพยากรโดยมีทีมที่จำกัดซึ่งมีบทบาทที่หลากหลาย การลงทุนในกรอบวิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ สามารถสร้างความยืดหยุ่นที่สามารถดึงดูดความสนใจอย่างจริงจังจากหลายๆ คน และเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับความพยายามในการสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของการลงทุนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การสร้างความไว้วางใจในระบบนิเวศ
ต่างจากบริษัทขนาดใหญ่แบบเดิมๆ ที่จะบูรณาการขึ้น ลง ในแนวนอน สตาร์ทอัพพึ่งพาระบบนิเวศ (สภาพแวดล้อม) ซึ่งประกอบด้วยสตาร์ทอัพรายอื่น พนักงานกิ๊ก และสิ่งที่ชอบ การสื่อสารที่แท้จริง อิงตามข้อเท็จจริง และเห็นอกเห็นใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด และความพยายามในการเสริมสร้างระบบนิเวศให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้นจะสร้างระบบนิเวศที่น่าเชื่อถือและยั่งยืนซึ่งเอื้อต่อการเติบโตขององค์กรหลังวิกฤต
แนะนำสำหรับคุณ:
สร้างความไว้วางใจกับลูกค้า
ลูกค้าดูแบรนด์ที่พวกเขาชอบอย่างใกล้ชิด ดังนั้น การสร้างความไว้วางใจกับลูกค้าและการสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่เพื่อแก้ปัญหาของลูกค้าจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต สิ่งนี้สามารถนำมาซึ่งแหล่งรายได้ใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ ซัพพลายเชนใหม่เปลี่ยนโฉมธุรกิจอย่างสิ้นเชิงดังที่เราทราบในตอนนี้
การวางแผนและการสร้างแบบจำลองสถานการณ์
โดยไม่คำนึงถึงตัวอักษรที่แสดงถึงรูปร่างของการฟื้นตัวหลังวิกฤต - 'U', 'V', 'W' หรืออย่างอื่น - สตาร์ทอัพควรมีรูปแบบธุรกิจที่จำลองด้วยสถานการณ์ที่แตกต่างกันมากมายสำหรับเศรษฐกิจวัฏจักรการกำเริบของโรค ในการแพร่ระบาด ความพร้อมของวัคซีน ฯลฯ การวางแผนสำหรับสิ่งที่ไม่รู้จักอาจไม่สามารถป้องกันวิกฤติได้เสมอไป แต่ให้ระดับความชัดเจนและความมั่นใจเท่านั้น มิฉะนั้นจะขาดการตอบสนองต่อวิกฤตจนแย่ลงไปอีก .
สภาพคล่อง
การอนุรักษ์เงินสดเพื่อให้สามารถเริ่มต้นได้เมื่อวิกฤตบรรเทาลงจะเป็นกุญแจสำคัญ ไม่ว่าธุรกิจจะต้องการลดต้นทุน ตัดทอนกำลังคน ชะลอ/หยุด 'การใช้เงินสด' ความคิดที่ดีเกี่ยวกับกลยุทธ์ การนำไปใช้อย่างสม่ำเสมอ จำเป็นต่อการควบคุมความสับสนและความวิตกกังวลของพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกหรือไม่
เพิ่มทุน
สำหรับผู้ประกอบการที่จะได้เห็นวิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้เป็นครั้งแรก อาจต้องใช้เวลาในการทำความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมใหม่ของการลงทุน การมุ่งเน้นที่เฉียบแหลมเกี่ยวกับข้อกำหนดด้านเงินทุนระยะสั้น/ระยะยาวตามการจำลองและการฝึกแบบจำลองที่ดำเนินการจะมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาที่ทางแยกของการเพิ่มประสิทธิภาพข้อตกลงและความเร็วในการปิดการขาย
สวัสดิการพนักงาน
สตาร์ทอัพส่วนใหญ่ในอินเดียขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี บริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีจะอ่อนแอกว่าบริษัทอิฐและปูนทั่วไป แต่เมื่อขนาดของแรงงานลดลง ความวิพากษ์วิจารณ์ของทรัพยากรก็มีแนวโน้มสูงขึ้น การดูแลพนักงานและความห่วงใยในสุขภาพและสวัสดิภาพของพนักงานมีความสำคัญมากกว่าที่เคย
ในขณะที่พนักงานกลับมาทำงานอย่างค่อยเป็นค่อยไป การดำเนินการเพื่อรักษาสุขภาพของพนักงานและใส่ใจเกี่ยวกับระบบสนับสนุนจะกลายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นในการรักษาระดับแรงจูงใจให้สูงและคงไว้ซึ่งความสามารถหลัก
แข็งแกร่งขึ้นใหม่
สิ่งที่ธุรกิจทำในช่วงวิกฤตในทุกประการ กำหนดรูปแบบว่าธุรกิจจะเกิดวิกฤตได้อย่างไร และธุรกิจจะเติบโตแข็งแกร่งขึ้นหรือมองว่าตัวเองถูก Disrupt ในระยะยาว
แนวทางในการดำเนินการที่ต้องทำในตอนนี้คือการนึกภาพว่าสตาร์ทอัพจะมองเห็นตัวเองออกมาจากวิกฤตได้อย่างไร และให้ทุกคนทำงานย้อนหลังเพื่อมัน เลนส์ที่ต้องการกลั่นความเป็นจริงก็คือพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป
สรุปแล้ว
ในอนาคตอันไกลโพ้น เราอาจไม่สามารถระบุได้ว่าวิกฤตสิ้นสุดลงเมื่อใด และโลกกลับสู่สภาวะปกติ ประวัติศาสตร์จะเลือนลางจากการมีอยู่ของธุรกิจใหม่ๆ ที่จะโผล่ออกมาจากวิกฤตนี้เมื่อ 'ฟีนิกซ์' ผงาดขึ้นจากเถ้าถ่านในอนาคตอันเร่งรีบ
ผู้ที่สามารถปรับตัวและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้เข้ากับอนาคตที่เพิ่งมาถึงได้ จะถูกจารึกไว้ในประวัติศาสตร์ในฐานะองค์กรที่พลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสอย่างแท้จริง
[บทความนี้เขียนโดย Gagan Puri- Partner, Leader Forensic services, PwC India และ Vishal Narula- กรรมการบริหาร, Leader Crisis Management ที่ PwC India]