ผู้บริโภคอีคอมเมิร์ซชาวอินเดียผู้ลึกลับ

2014–15: ปีแห่งความมหัศจรรย์

ระหว่างปี 2014 ถึงปี 2015 นักช้อปชาวอินเดียหลายล้านคนเริ่มมีความโดดเด่นในการซื้อสินค้าทางอินเทอร์เน็ต ตัวอย่างเช่น ผู้นำในอุตสาหกรรม Flipkart มี รายงานว่ามีการเติบโต 300–400% ในช่วงเวลา นี้ เมื่อรวมกันแล้ว ผู้ค้าปลีกออนไลน์ของอินเดียขายผลิตภัณฑ์มูลค่ากว่า 8 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (มูลค่ารวมสินค้า) ในปี 2558

สิ่งต่าง ๆ ดูดีเนื่องจากนักลงทุนทุ่มทุนหลายพันล้านดอลลาร์ให้กับ e-tailers เหล่านี้โดยคาดว่ายอดขายในปี 2559 จะมากกว่า 16 พันล้านดอลลาร์และขนาดตลาดกว่า 80–100 พันล้านดอลลาร์ในปี 2563 สิ่งนี้ดูเหมือนจะทำได้อย่างชัดเจนเมื่อพิจารณาถึงมูลค่า 100 พันล้านดอลลาร์ ขนาดตลาดค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตจะ <10% ของการบริโภคอินเดียทั้งหมดที่มากกว่า $1.2 Tn ในปี 2020 ไม่มีอะไรนอกจากช่องว่างสำหรับการเติบโต

2016: ภัยคุกคามของ Phantom

ทั้งหมดไม่ดีแม้ว่า อาการป่วยไข้แปลกๆ เกิดขึ้นกับตลาดภายในสิ้นปี 2015 แม้ว่าจะเป็นตลาดค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตที่ค่อนข้างเล็กและมีการเจาะไม่ถึงอย่างหนาแน่น แต่อีคอมเมิร์ซของอินเดียก็เริ่มชะลอตัวลงอย่างรวดเร็วภายในไตรมาสสุดท้ายของปี 2015 ภายในครึ่งแรกของปี 2016 สิ่งนี้ได้กลายเป็น เกิดวิกฤตอย่างเต็มกำลังเมื่อยอดขายมาถึงแผงลอยที่สมบูรณ์ ความคาดหวังการเติบโตอย่างเร่งรีบเริ่มถูกรีเซ็ต

การเล่าเรื่องได้เปลี่ยนแปลงไปเกือบข้ามคืนเช่นกันกับความรู้สึกอิ่มเอมใจในปีที่แล้วที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วเป็นการมองโลกในแง่ร้ายที่ไม่มีใครควบคุมและคำถามที่จริงจังเกี่ยวกับความยั่งยืนของการค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตทุกรูปแบบในอินเดีย ในช่วงกลางปี ​​เห็นได้ชัดว่าการเติบโตของผู้ใช้อีคอมเมิร์ซรายใหม่หยุดชะงักลงอย่างมาก และความถี่ในการช็อปปิ้งและขนาดตั๋วเฉลี่ยไม่เติบโตเร็วพอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาจากขนาดฐานที่เล็กและศักยภาพของตลาดที่มักระบุ .

สาเหตุของการชะลอตัวอย่างกะทันหันมีมากเกินไปและซับซ้อนเกินไปที่จะกล่าวถึงอย่างครอบคลุมในบทความเดียว — กฎระเบียบที่ไม่ชัดเจน ฐานผู้บริโภคที่ไม่คุ้นเคยกับการค้าออนไลน์ การแข่งขันมากเกินไปเนื่องจากมีผู้เล่นจำนวนมากเกินไปที่ได้รับเงินทุนในอุตสาหกรรมเดียวกัน นำไปสู่ความยากจนในที่สุด เศรษฐศาสตร์หน่วยสำหรับผู้เล่นทุกคนเป็นต้น

2017: ความหวังใหม่

ปีนี้ยังไม่จบ สองสิ่งเกิดขึ้น!! Reliance Jio และการระดมทุนจำนวนมหาศาลของ Flipkart โดย SoftBank ก่อน Diwali ซึ่งเป็นฤดูกาลช้อปปิ้งยอดนิยมของอินเดีย

ในขณะที่เราเชื่อว่าตลาดอีคอมเมิร์ซและธุรกิจอินเทอร์เน็ตทั่วโลกมีวิวัฒนาการแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในท้องถิ่นและความต้องการของผู้บริโภค จริงๆ แล้วมีหัวข้อพื้นฐานสองสามข้อที่เชื่อมโยงสิ่งเหล่านี้ทั้งหมด บทความนี้จะตรวจสอบตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดบางตัวที่บ่งบอกถึงธุรกิจอินเทอร์เน็ตที่ประสบความสำเร็จและยั่งยืน

บทความนี้จะตรวจสอบตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดบางตัวที่บ่งบอกถึงธุรกิจอินเทอร์เน็ตที่ประสบความสำเร็จและยั่งยืน

ย้อนเวลากลับไป ~10 ปี!

ประมาณปี 2008: เราเคยดูหนังเรื่องนี้มาก่อน

เราเริ่มการวิเคราะห์โดยย้อนเวลากลับไปในปี 2008 ก่อนที่มันจะกลายเป็นยักษ์ใหญ่อย่างทุกวันนี้ Facebook ถูกขังอยู่ในการต่อสู้กับ Myspace เพื่อครองตลาดโซเชียลมีเดียในสหรัฐอเมริกา Myspace ผู้นำที่มีส่วนแบ่งการตลาดประมาณ 66% ในไตรมาสที่ 3 ของปี 2008 ได้เปรียบบน Facebook ซึ่งเป็นอันดับสองรองจากส่วนแบ่งการตลาดประมาณ 30% MySpace ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับโม้เกี่ยวกับฐานผู้ใช้ที่ติดตั้งจำนวนมากและเพิ่มขึ้น โดยการเปรียบเทียบ Facebook (ตอนนั้น) มองเห็นได้น้อยกว่ามากในสื่อ เมื่อมันพูดถึงมันหมายถึงเฉพาะผู้ใช้ที่ใช้งานรายเดือน (MAU) เท่านั้น ละเว้นเมตริกฐานผู้ใช้ที่ติดตั้งไว้โดยสมบูรณ์

ในอีก 12 เดือนข้างหน้า โชคชะตาที่แปลกประหลาดก็เกิดขึ้น ในช่วงปลายฤดูร้อนของปี 2009 ส่วนแบ่งการตลาดของ Facebook และ MySpace เกือบจะกลับตัวจากปี 2008 เกือบพอดี (ดูรูปที่ 1)

สเกล: มันเป็นเรื่องของการเก็บรักษา โง่!

ตอลสตอยในยุคอินเทอร์เน็ตอาจกล่าวได้ว่าธุรกิจอินเทอร์เน็ตที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดนั้นเหมือนกัน ทุกธุรกิจอินเทอร์เน็ตที่ไม่ประสบความสำเร็จจะไม่ประสบความสำเร็จในแบบของตัวเอง ไม่น่าแปลกใจเลยที่ธุรกิจอินเทอร์เน็ตไม่ว่าจะขายผลิตภัณฑ์ บริการ หรือโฆษณาจะประสบความสำเร็จโดยอาศัยปัจจัยเดียวกันกับที่ธุรกิจอิฐและปูนทั่วไปทำ

• ผลิตภัณฑ์ของคุณแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้หรือไม่? (สินค้าตลาดพอดี)
• คุณรู้หรือไม่ว่าตลาดเป้าหมายของคุณคือใคร? (สินค้าตลาดพอดี)
• คุณสามารถเข้าถึงพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่? (การหาลูกค้า)
• ผู้ใช้ของคุณกลับมาที่ธุรกิจ/ผลิตภัณฑ์/บริการของคุณเป็นประจำหรือไม่? (การรักษาลูกค้า)

ให้เรากลับไปที่การเปรียบเทียบของ Facebook และ Myspace

ทั้งสองบริษัทได้แสดงให้เห็นถึง Product Market Fit ที่ชัดเจน มีความต้องการของผู้ใช้ที่ชัดเจนสำหรับเครือข่ายสังคมออนไลน์ที่พวกเขาสามารถค้นพบเพื่อน แบ่งปันและบริโภคเนื้อหากับพวกเขา และอัปเดตซึ่งกันและกันในรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตของพวกเขา

MySpace โดยเน้นที่ฐานผู้ใช้ที่ติดตั้งไว้ (เช่น จำนวนผู้ใช้ที่ลงทะเบียนบนแพลตฟอร์ม) ดูเหมือนจะทราบตลาดเป้าหมายอย่างชัดเจน และตามตัวเลขที่แนะนำ ก็ไม่ค่อยเข้าถึงพวกเขาได้

ในทางกลับกัน Facebook โดยเน้นหนักไปที่ผู้ใช้ที่ใช้งานรายเดือน (หรือรายวัน) (MAU และ DAU ตามลำดับ) มุ่งเน้นไปที่การค้นหาวิธีทำให้ผู้ใช้กลับมาที่แพลตฟอร์มเป็นประจำ

ความแตกต่างอาจฟังดูเล็กน้อยแต่ส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อวิธีที่บริษัทต่างๆ คิดเกี่ยวกับการเติบโตในระยะยาว โฟกัส MAU/DAU ที่ Facebook มุ่งเป้าไปที่การรักษาลูกค้าในระยะยาว Facebook กำลังหาวิธีทำให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีประโยชน์เพียงพอสำหรับผู้ใช้ที่จะกลับมาเป็นประจำและสมัครใจโดยไม่ต้องมีแรงผลักดันจากภายนอก

ในทางกลับกัน ฐานผู้ใช้ที่ติดตั้ง MySpace มุ่งเน้นที่การได้มาซึ่งลูกค้า การมุ่งเน้นที่สิ่งนี้เป็นตัวชี้วัดหลักทำให้บริษัทสามารถเติบโตได้อย่างมากตั้งแต่เนิ่นๆ เนื่องจากมองหาวิธีที่จะนำผู้ใช้ใหม่มาสู่ MySpace อย่างต่อเนื่องเป็นครั้งแรกอย่างต่อเนื่อง เมื่อเวลาผ่านไป แม้ว่าตัววัดเดียวกันนี้จะกลายเป็นตัววัด 'โต๊ะเครื่องแป้ง' อย่างรวดเร็ว โดยไม่สามารถบอกทีมผู้บริหารของ MySpace เกี่ยวกับประโยชน์เกี่ยวกับความเหนียวหรือประโยชน์ของผลิตภัณฑ์แก่ผู้ใช้ได้ การได้มาซึ่งลูกค้าได้กลายเป็นตัวชี้วัดที่ต่อต้านและเป็นอันตรายอย่างชัดแจ้งซึ่งนำไปสู่พฤติกรรมการทำลายล้าง ทำไม

ตัวอย่างเช่น ให้พิจารณาบริษัทผลิตภัณฑ์แอปพลิเคชันบนมือถือที่มีการเติบโตเท่ากับการติดตั้งบนอุปกรณ์เคลื่อนที่ ฝ่ายการตลาดภายใต้แรงกดดันมหาศาลจากนักลงทุนของบริษัทและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ค้นหาเส้นทางของการต่อต้านน้อยที่สุดโดยเสนอสิ่งจูงใจให้ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าติดตั้งแอปพลิเคชันในรูปแบบของส่วนลด ของขวัญ และโบนัสเงินสด ไม่มีใครในบริษัทคิดเกี่ยวกับคุณภาพของลูกค้าที่ได้มา ความสามารถหรือความเต็มใจที่จะใช้หรือชำระค่าผลิตภัณฑ์โดยไม่มีส่วนลดและท้ายที่สุดคือคุณภาพพื้นฐานของตัวผลิตภัณฑ์เอง!

มีความแตกต่างสองสามประการที่สำคัญต่อการทำความเข้าใจในบริบทนี้ ประการแรก ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนสำหรับลูกค้าของธุรกิจอินเทอร์เน็ต โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอีคอมเมิร์ซมักจะต่ำมาก เนื่องจากการท่องเว็บนั้นฟรี ประการที่สอง ในขณะที่การได้มาซึ่งลูกค้าอย่างรวดเร็ว (แสดงโดยตัวชี้วัด เช่น ฐานผู้ใช้ที่ติดตั้ง) มีความสำคัญในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจอินเทอร์เน็ตในการแสดงให้เห็นถึงความเหมาะสมของตลาดผลิตภัณฑ์ มันอาจกลายเป็นตัวชี้วัดที่บั่นทอนจิตใจได้เมื่อธุรกิจได้รับขนาด มีเวลาและบริบทสำหรับแต่ละตัวชี้วัด: ธุรกิจไม่เพียงแต่ต้องพัฒนากลยุทธ์ของพวกเขาในขณะที่พวกเขาเข้าสู่ระยะต่าง ๆ ของการเติบโต แต่ยังต้องการเลเซอร์ที่มุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดที่พวกเขาจะใช้ในแง่ของการวัดด้วยตนเอง

การเก็บรักษา : ลงหลุมกระต่าย

อัตราการรักษาลูกค้าจะวัดจำนวนลูกค้าของบริษัทในวันที่กำหนดให้นำผลิตภัณฑ์/เว็บไซต์/แพลตฟอร์ม/บริการกลับมาใช้ใหม่ภายใน 30/60/90/365 วันถัดไปเป็นต้น

ให้เราพิจารณาบริษัทอีคอมเมิร์ซสมมติ — Deals Everyday and All Day หรือในฐานะที่เป็นที่รู้จักกันดีในหมู่ผู้ใช้ นักลงทุนในกองทุนบำเหน็จบำนาญและสื่อมวลชน dead.com (NASDAQ: DEAD)

แนะนำสำหรับคุณ:

ทรัพยากร

Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร

วิภาวดี ส.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?

จรัญญา ล.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...

อังคุช เอส

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...

ตปัญจนา ร.

31 กรกฎาคม 2565

คุณสมบัติ

สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน

นิกิล เอส.

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

แพลตฟอร์มการตลาดดิจิทัล Logicserve ระดมทุน INR 80 Cr รีแบรนด์เป็น LS Dig...

เชตัน ต.

31 กรกฎาคม 2565

เพื่อความง่าย สมมติว่ามีลูกค้า 10,000 รายที่ซื้อผลิตภัณฑ์บน dead.com ในวันที่ 1 มกราคม 2016

ในรูปที่ 2 ด้านล่าง จำนวนที่ D1 ("วันที่ 1" หรือ 1 มกราคม 2016) อยู่ที่ 100% และแสดงถึงผู้ใช้ 10,000 รายที่สร้าง "กลุ่มประชากรตามรุ่น" หรือกลุ่มคนที่ซื้อสินค้าในวันนั้น ต่อมาเราวัดเปอร์เซ็นต์ของผู้คนในกลุ่ม 10,000 ของกลุ่ม 1 มกราคมที่ซื้อของในช่วง 30 วันแรก (2–31 ม.ค.) 60 วัน (1 ก.พ.-1 มี.ค. 90 วัน (2–31 มีนาคม) และ เพื่อให้เข้าใจถึงการมีส่วนร่วมของผู้ใช้กับบริษัท

ในรูปด้านบน เราพบว่าประมาณ 30% ของกลุ่มผู้ใช้กลุ่มแรกกลับมาที่แพลตฟอร์มใน 30 วัน ผลตอบแทนประมาณ 18% ภายใน 60 วัน เป็นต้น จุดที่เส้นโค้งการยึดขนานกับแกน X เรียกว่า Terminal Retention Rate (TRR)

อัตราการคงอยู่ของเทอร์มินัลเป็นตัวบ่งชี้ถึงการมีส่วนร่วมในสถานะคงตัวของผู้ใช้กับผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ เราจะเห็นว่า dead.com มีอัตราการคงอยู่ของเทอร์มินัลประมาณ 16% ซึ่งหมายความว่า 16% ของผู้ใช้ที่ได้รับในวันที่กำหนดสามารถซื้อของได้ภายในระยะเวลา 30 วันที่กำหนดในระยะยาว

จากการวิเคราะห์นี้ จะเห็นได้ชัดว่ายิ่ง TRR สูง โอกาสที่ธุรกิจอินเทอร์เน็ตจะประสบความสำเร็จก็จะยิ่งสูงขึ้น ธุรกิจที่มี TRR ต่ำมากมีปัญหาในการรักษาลูกค้าที่ได้มา ทำให้พวกเขาต้องหาลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่องและ (บ่อยครั้ง) ที่มีราคาแพง

ดังนั้นถังรั่ว!

ผิดแบบถูก

เกิดอะไรขึ้นจริงๆ ในตลาดอีคอมเมิร์ซอินเดียในปีที่แล้ว? เพื่อให้เข้าใจสิ่งนี้ดีขึ้น เรากลับไปที่โลกแห่งสมมติฐาน

พิจารณาบริษัทอีคอมเมิร์ซสมมติสองแห่งอีกครั้ง:

1. DealsJosh เป็นตลาดออนไลน์ขนาดใหญ่ที่มีหลายหมวดหมู่ ซึ่งจำหน่ายสินค้าประเภทมาตรฐานและมีปริมาณมาก เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าและหนังสือ ด้วยส่วนลดที่น่าสนใจและกิจกรรมส่งเสริมการขาย DealsJosh มีฐานผู้ใช้ 100,000 รายโดยมียอดขายรายเดือน (GMV) อยู่ที่ 525 ล้านรูปี (52.5 สิบล้าน)
2. BlueHerring เป็นหนึ่งในผู้เล่นรายเล็กๆ ในอุตสาหกรรมนี้ โดยมุ่งเน้นที่การขายเฉพาะเสื้อผ้าและเครื่องประดับ ในสถานการณ์จำลอง BlueHerring มีฐานผู้ใช้ 50,000 คน โดยมียอดขายต่อเดือนอยู่ที่ 70 ล้านรูปี (7 สิบล้านรูปี)

เนื่องจากหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ของ BlueHerring นั้นจำกัดเฉพาะแฟชั่น ขนาดธุรกรรมเฉลี่ยบนแพลตฟอร์มจึงต่ำกว่าที่ ~ Rs 1,400 แต่ผู้ใช้มักจะซื้อบ่อยขึ้น โดยเฉลี่ยประมาณหนึ่งครั้งในทุกสามเดือน โดยการเปรียบเทียบ DealsJosh เห็นว่าขนาดธุรกรรมเฉลี่ยอยู่ที่ ~ Rs 5,000 เนื่องจากโทรศัพท์ทุกเครื่องที่จำหน่าย แต่คนส่วนใหญ่ซื้อเพียงครั้งเดียวต่อปี บางรุ่นอาจน้อยกว่าด้วยซ้ำ

ปีนี้เป็นปี 2013 และ DealsJosh มีขนาดใหญ่กว่า BlueHerring ถึงเจ็ดเท่าและมียอดขายเพิ่มขึ้นอย่างน่าทึ่งในปีที่แล้วมากกว่า 150% นักลงทุนเข้าแถวและการเติบโตไม่สิ้นสุด ดูเหมือนว่าผู้คนไม่สามารถซื้อของบนแพลตฟอร์มได้เพียงพอ

ทีมของ PlotDevice กำลังยุ่งอยู่กับการตบหลังเพื่อการเติบโตของ GMV สองปีที่ยอดเยี่ยม ภายในและข้อความที่ส่งถึงทีมมีความชัดเจน เพื่อเป็นผู้นำตลาดในการขายและรักษาส่วนแบ่งการตลาดให้เติบโต แต่ในขณะที่เราตรวจสอบก่อนหน้านี้ในบทความนี้ GMV เป็นตัวชี้วัดที่เป็นอันตราย

ลองดูตัวเลขการเติบโตของฐานผู้ใช้ จำได้ว่าในตอนแรก PlotDevice มีผู้ใช้มากกว่า RedHerring ถึงสองเท่า อย่างไรก็ตาม เนื่องจากผู้ใช้ RedHerring ในเปอร์เซ็นต์ที่มากกว่าซื้อเสื้อผ้าเป็นประจำ ฐานผู้ใช้จึงเติบโตเร็วขึ้นในระยะเวลานาน ในการจำลองนี้ เมื่อใกล้สิ้นปีที่สอง RedHerring มีผู้ใช้มากกว่า PlotDevice 14%

สังเกตความคล้ายคลึงกันที่น่าขนลุกของสถานการณ์สมมติที่เรียบง่ายนี้กับการต่อสู้ Myspace กับ Facebook ในปี 2008

[หมายเหตุบนกราฟ ความแตกต่างที่สำคัญคือ PlotDevice มี TRR ที่ 8.3% ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับหมวดหมู่ที่มีราคาสูงกว่าและขับเคลื่อนด้วยมือถือ ในขณะที่ TRR ของ RedHerring อยู่ที่ 25% โดยทั่วไปสำหรับสินค้าแฟชั่นสำหรับผู้บริโภคและเครื่องแต่งกายที่มีราคาต่ำกว่า ความแตกต่างเล็กน้อยใน TRR จะมีผลเช่นเดียวกัน แต่ใช้เวลานานกว่า การกระแทกเล็ก ๆ เป็นเสียงสุ่มที่เพิ่มเข้ามาเพื่อให้เส้นดูสมจริงยิ่งขึ้น]

ให้เราชี้ให้เห็นอีกครั้งว่านี่เป็นมุมมองที่เรียบง่ายอย่างมากของตลาดที่ซับซ้อนอย่างยิ่ง เราถือว่า PlotDevice นั้นคงที่ในกลยุทธ์การขายเฉพาะผลิตภัณฑ์มาตรฐานในปริมาณมากเท่านั้น ในความเป็นจริง ผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ต "แนวนอน" ทุกราย (ใช้แทนหลายหมวดหมู่) จะมองหาการขยายหมวดหมู่อย่างรวดเร็วและแม้แต่ในพื้นที่ของ RedHerrings ของโลกเพื่อให้มีการรักษาผู้ใช้ไว้ สิ่งที่บ่งบอกว่าการมุ่งความสนใจไปที่ตัวชี้วัดการได้มาซึ่งในกรณีนี้คือ GMV สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แปลกประหลาดได้อย่างไร

หากตลาดให้รางวัลประสิทธิภาพการทำงานระดับบนเพียงอย่างเดียว ความล้มเหลวในการตรวจสอบเมตริกรองและ (ในความเห็นของเรา) ที่สำคัญกว่าอย่างเพียงพอ เช่น การรักษาลูกค้า สิ่งจูงใจสามารถทำให้ทีมตกต่ำเพื่อการเติบโตผ่านส่วนลด แผนการคืนเงิน และข้อเสนอพิเศษ เพิ่ม GMV แต่ไม่ทำอะไรเลยเพื่อความภักดีของผู้บริโภคอย่างแท้จริง เหตุผลเดียวที่เสนอในสถานการณ์ดังกล่าวโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีความซับซ้อนมากขึ้นจากการมีอยู่ของคู่แข่งรายอื่นคือ "คนสุดท้าย"; ที่มีผู้เล่นเพียงคนเดียวจากหลาย ๆ คนเท่านั้นที่สามารถใช้จ่ายเงินสดได้ไม่รู้จบในการเข้าซื้อกิจการที่มีราคาแพงและการได้มาใหม่ จนกระทั่งกลายเป็นเกมเดียวในเมืองในที่สุด

เนื่องจากขาดความลึกซึ้งในอีคอมเมิร์ซในปี 2556 จึงสมเหตุสมผลที่ PlotDevice จะปฏิบัติตามกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการ ด้วยการขายผลิตภัณฑ์ที่เทียบราคาได้ง่ายและมีราคาโปร่งใสพร้อมแนวทางคุณภาพที่ชัดเจน PlotDevice จึงสามารถขยายขนาดของตลาดผู้ซื้อครั้งแรกในอินเดียได้ แต่การมุ่งเน้นที่การขายและ GMV ซึ่งได้รับแรงหนุนจากแรงกดดันในการเติบโตและการระดมทุนที่มากขึ้นเพื่อใช้เป็นค่าใช้จ่ายที่มากขึ้นเพื่อขับเคลื่อนการเติบโตที่มากขึ้นเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและก้าวร้าว PD ในตัวอย่างของเราพบว่าตนเองไม่สามารถเปลี่ยนจากขนมปังได้อย่างรวดเร็ว หมวดหมู่ -and-เนย ผู้นำที่สูญเสียจะคอยต้อนรับพวกเขาเกินเวลา

คำถามในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้ที่ควรค่าแก่การถามคือ: ทำไมมันถึงผิดพลาดในช่วงเวลาสั้น ๆ ? เนื่องจาก GMV ไม่ใช่ตัวชี้วัดความสำเร็จ (ปัจจุบันได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากบริษัทอีคอมเมิร์ซของอินเดียทั้งหมด) การแสวงหาความสำเร็จนั้นบรรลุผลอย่างไร เงินหลายพันล้านที่ใช้จ่ายไปในการได้มาซึ่งลูกค้าส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้บริโภคชาวอินเดียอย่างไร? อะไรตอนนี้?

เศรษฐศาสตร์ของ TRR

ตารางต่อไปนี้แสดงสถานการณ์จำลองง่ายๆ ของบริษัทที่มีลูกค้า 100 ราย ในตัวอย่างนี้ ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า (CAC) คือเงินที่ใช้ไปเพื่อซื้อลูกค้ารายหนึ่ง ซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะเป็นสิ่งจูงใจให้ส่วนลด เช่น ผลิตภัณฑ์เสริมฟรีในการซื้อ สมัครเงินสด (กระเป๋าเงินผู้บริโภค) ขี่ "ฟรี" ครั้งแรก (Uber) ) เป็นต้น

มูลค่าตลอดอายุการใช้งานประจำปี (A-LTV) คือกำไรประจำปีที่บริษัทได้รับจากลูกค้ารายเดียว

ตารางแสดงให้เห็นชัดเจนว่าถึงแม้จะมีลูกค้าประจำในเปอร์เซ็นต์ที่สูง แต่การทำกำไรก็ไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างไรก็ตาม การไม่มีฐานลูกค้าประจำจำนวนมากทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างธุรกิจที่ทำกำไรหรือยั่งยืนได้อย่างแน่นอน

น่าเสียดายในตลาดที่มีผู้เล่นหลายคนซึ่งส่วนใหญ่เลือกผลิตภัณฑ์ที่ไม่แตกต่างกันและราคาที่ค่อนข้างเป็นมาตรฐานแม้ว่าผู้เล่นจะถูกขังอยู่ในสงครามการขัดสีที่ไม่มีที่สิ้นสุดและมีราคาแพงเพื่อดึงดูดผู้บริโภคกลุ่มนี้อย่างต่อเนื่อง

การเก็บรักษามีความสำคัญจริงหรือ?

เพื่อตอบคำถามนี้ ดูรูปที่ 4 ที่แสดง TRR โดยประมาณสำหรับธุรกิจ/แบรนด์ที่เลือก เพื่อแสดงให้เห็นว่าโปรแกรมการรักษาลูกค้าที่ออกแบบมาอย่างดีสามารถทำอะไรให้กับธุรกิจได้บ้าง มาดูกรณีของ Amazon Prime Amazon Prime เป็นบริการสมัครสมาชิกแบบชำระเงินที่นำเสนอโดย Amazon.com ซึ่งให้ผู้ใช้เข้าถึงบริการจัดส่งฟรีในหนึ่งวัน สตรีมวิดีโอ/เพลง และสิทธิประโยชน์อื่นๆ โดยมีค่าธรรมเนียม เนื่องจากผู้ใช้ได้ชำระค่าสมัครแล้ว พวกเขาจึงมักจะกลับมาบ่อยกว่าลูกค้าทั่วไปของ Amazon TRR สำหรับ Amazon Prime คาดว่าจะมากกว่าผู้ใช้ Amazon.com ถึงสองเท่า

TRR ที่ปรับปรุงแล้วสำหรับ Prime ช่วยให้ Amazon ขยายธุรกิจได้อย่างไร

• สมาชิก Prime ใช้จ่ายกับ Amazon มากกว่าสมาชิกที่ไม่ใช่ Prime สมาชิกระดับไพร์มใช้จ่ายเฉลี่ย $1,300 ต่อปี เทียบกับ 700 ดอลลาร์สำหรับสมาชิกที่ไม่ใช่สมาชิกระดับไพร์ม
• สมาชิกระดับไพร์มเติบโตขึ้น 38% เมื่อเทียบเป็นรายปี (YoY) ในไตรมาสที่ 1 ปี 2560 และ 60% ของลูกค้า Amazon ในสหรัฐอเมริกาตอนนี้เป็นสมาชิกระดับไพร์ม
• การเติบโตของ Prime ช่วยให้ Amazon ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ส่งผลให้ Amazon กลายเป็นกำลังสำคัญในภาคอีคอมเมิร์ซของสหรัฐฯ ด้วยส่วนแบ่งตลาด 43%

สรุปคือ การเก็บรักษาเป็นสิ่งสำคัญ!!

อีคอมเมิร์ซ: Quo Vadis?

เริ่มต้นในปี 2016 เราเริ่มสังเกตเห็นการมุ่งเน้นที่เพิ่มขึ้นจากบริษัทอีคอมเมิร์ซชั้นนำของอินเดียเกือบทั้งหมดในด้านประสบการณ์ลูกค้าและการรักษาลูกค้า GMV สูญเสียความเงางามเนื่องจากตัวชี้วัดที่เลือกโดย NPS และคะแนนความพึงพอใจของลูกค้ากลายเป็นข่าวพาดหัว เรายังเห็นการชะลอตัวของการซื้อจากการใช้จ่ายโดยให้ส่วนลดมีความถี่น้อยลงและมีนัยสำคัญน้อยลง

ความพยายามที่คุ้มค่าเหล่านี้บ่งบอกถึงจุดสนใจใหม่จากผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตรายใหญ่ทั้งหมดในอินเดียในด้านความพึงพอใจและการรักษาลูกค้าในระยะยาว แม้ว่าขั้นตอนจะเป็นไปในทิศทางที่ถูกต้องอย่างแน่นอน แต่การหย่านมทั้งองค์กร สื่อมวลชนระดับประเทศ และนักลงทุนที่หิวโหยจากยา GMV นั้นพูดง่ายกว่าทำ สิ่งเหล่านี้เป็นความเจ็บปวดของการเติบโตและวุฒิภาวะอย่างแม่นยำ ถนนข้างหน้าจะเต็มไปด้วยความท้าทาย

• การจะประสบความสำเร็จด้วยการตลาดแบบ TRR และการวางแผนธุรกิจต้องลงทุนอย่างลึกซึ้งในการทำความเข้าใจความชอบผลิตภัณฑ์ของลูกค้า พฤติกรรมการซื้อ และความคาดหวังในการบริการ (เหนือสิ่งอื่นใด) เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะกลับมาซ้ำแล้วซ้ำอีกและเพิ่มผลกำไร
• ยังคงมีงานที่น่าอิจฉาในการจูงใจและขับเคลื่อนองค์กรขนาดใหญ่ที่มีผู้คนหลายหมื่นคนไปสู่การวัดที่เน้นลูกค้าใหม่ การปรับกระบวนการภายในใหม่และการรายงาน และการสร้างแรงจูงใจใหม่ให้กับพนักงาน ลูกค้า และร้านค้าเพื่อให้สอดคล้องกับความพึงพอใจในระยะยาว

โดยสรุป การไม่เน้นที่กลยุทธ์การเติบโตที่เหมาะสมและการไม่จัดการสมดุลที่ดีระหว่างการได้ลูกค้าใหม่อย่างรวดเร็วและการรักษาลูกค้าที่ยั่งยืนอาจถึงแก่ชีวิตได้ เราเห็นสิ่งนี้ก่อนหน้านี้ในบทความที่มีตัวอย่าง MySpace/Facebook ในปี 2008 และแสดงสิ่งนี้ผ่านหลายตัวอย่าง (Dead.com, PlotDevice และ RedHerring)

องค์กรเป็นหน่วยงานที่มีชีวิต ซึ่งผู้คน โครงสร้าง กระบวนการ และสิ่งจูงใจ ถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อบังคับเรือขนาดยักษ์ไปในทิศทางที่เฉพาะเจาะจง การเปลี่ยนทิศทางหลังจากสร้างนิสัยและพฤติกรรมภายในและภายนอกองค์กรเป็นเรื่องยาก การไม่ทำเช่นนั้นเมื่อจำเป็น แม้ว่าจะเป็นภัยคุกคามที่มีอยู่จริง

เราเชื่อว่าระบบนิเวศอีคอมเมิร์ซของอินเดียโชคดีที่ได้เรียนรู้บทเรียนนี้ตั้งแต่ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของวิวัฒนาการ ความท้าทายไม่ได้เป็นเพียงการผ่าตัดแบบสุดโต่งเนื่องจากเป็นวิวัฒนาการที่รวดเร็ว ไม่ว่ากรณีใด ๆ เป็นที่ชัดเจนว่า "ลูกค้าคือราชา" เป็นมนต์ใหม่ของอุตสาหกรรม ไม่ว่าแต่ละบริษัทจะบรรลุผลสำเร็จเป็นรายบุคคลหรือผ่านการควบรวมกิจการ การขายสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็นหรือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในกลยุทธ์หลัก (หรือแม้แต่ความตาย) ก็เป็นอีกวันหนึ่ง

เกี่ยวกับผู้เขียน

Santanu Bhattacharya เป็นอดีตนักวิทยาศาสตร์จรวด คลั่งไคล้ข้อมูลทุกอย่าง ผู้ก่อตั้งเริ่มต้น บริหารผลิตภัณฑ์บน Facebook และเป็นผู้ตั้งถิ่นฐานในอนาคตที่ Mars หรือ Tatooine ติดตามเขาบนสื่อ