ตอนที่ #64: DCFTS 6 วิธีเริ่มต้นการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของคุณ

มันยากที่จะไปถึงที่ที่คุณต้องอยู่ ถ้าคุณไม่รู้ว่าคุณอยู่ที่ไหน โมเดลการเติบโตเต็มที่ของระบบ Digital Customer-First Transformation System ทำเช่นนั้น เป็นวิธีค้นหาจุดที่คุณอยู่บนถนนสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และต้องทำอย่างไรต่อไป

คลิกที่นี่เพื่อดูโมเดลการเติบโตเต็มที่ของ ระบบ Digital Customer-First Transformation (pdf, 344KB)

ตอนพอดคาสต์ทั้งหมด

ไปเดี๋ยวนี้

สำเนา PODCAST

เอาล่ะเราอยู่ที่นี่ เป็นอีกตอนหนึ่งของประสบการณ์ CXM และตามปกติแล้ว ฉันคือโฮสต์ของคุณ Grad Conn ฉันเป็น CXO หรือหัวหน้าเจ้าหน้าที่ประสบการณ์ของ Sprinklr และเรามาที่นี่เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการประสบการณ์ลูกค้าและทิศทางจากมุมมองในระยะยาว

สัปดาห์ที่แล้วเราได้พักบ้าง มีรายการเกี่ยวกับไก่และเนย ไดเอทโค้กบ้าง แต่ก่อนหน้านี้ เราได้พูดถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลมามากแล้ว และแนวคิดทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนี้เป็นเรื่องยากมากสำหรับองค์กร และมีสามเหตุผลที่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นเรื่องยากจริงๆ หนึ่ง ยังไม่ชัดเจนว่าขั้นตอนที่จำเป็นในการสร้างการเปลี่ยนแปลงคืออะไร ไม่มีพจนานุกรม ไม่มีคู่มือหรือหนังสือสีน้ำเงิน ไม่มีพิมพ์เขียว ใช่ไหม? และนั่นทำให้มันยากขึ้นเพราะโดยพื้นฐานแล้วการเดินทางโดยไม่มีแผนที่ และมันน่าตื่นเต้นแต่น่ากลัว และคุณไม่รู้จริงๆ ว่าคุณจะจบลงที่ใด นั่นคืออันดับหนึ่ง

ประการที่สอง ในการที่จะทำการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างเหมาะสมได้อย่างแท้จริง คุณต้องนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ในองค์กรมาด้วย และเนื่องจากส่วนที่หนึ่ง ไม่มีแผนที่ จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ไปกับคุณ ทำให้พวกเขาเชื่อในแผนที่ ทำให้พวกเขาสอดคล้องกัน เพื่อให้รู้ว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ อย่างคลาสสิก สิ่งที่เกิดขึ้นคือคนที่ขับ DT ได้รับลูกศรจำนวนมากที่ด้านหลัง และล้มเหลวในท้ายที่สุด และจริงๆ แล้วมีตัวอย่างมากมายจากอาชีพของฉันเอง และอื่นๆ อีกมากมายที่... มันวิเศษมากที่วิญญาณผู้บุกเบิกได้รับผลตอบแทนจากการเผาบ้านไร่ของคุณใช่ไหม เป็นเรื่องยากที่จะทำ และผู้คนมักจะเชียร์ความล้มเหลวของคุณมากกว่าที่จะสนับสนุนความสำเร็จของคุณ นั่นคือหมายเลขสอง

ข้อสาม และนี่อาจเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด นั่นคือลูกค้าของคุณต้องถูกพาไปด้วย ลูกค้าของคุณจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่คุณกำลังทำอยู่ และถ้าคุณประสบความสำเร็จ พวกเขาจะเป็นคนที่ถูกใจคุณ พวกเขาจะเป็นคนที่ชอบและรักมัน แต่คุณรู้ได้อย่างไรว่าพวกเขาต้องการอะไร? คุณรู้ได้อย่างไรว่าพวกเขาต้องการให้คุณทำอะไร? ดังนั้น ประเด็นทั้งสามนี้ ซึ่งก็คือการขาดแผนที่ การขาดการจัดตำแหน่งภายใน และการขาดความเข้าใจในความคาดหวังของลูกค้า ทำให้เกิดปัญหาที่สำคัญจริงๆ ดังนั้นจุดรวมของ DCFTS ซึ่งเป็นระบบ Digital Customer-First Transformation System ที่เรามีที่ Sprinklr คือการช่วยขับเคลื่อนการจัดตำแหน่งนั้น สร้างแผนที่ และทำให้แน่ใจว่าคุณจดจ่อกับสิ่งที่ลูกค้าของคุณให้ความสำคัญ

นั่นคือวัตถุประสงค์โดยรวม และเราได้ดำเนินการผ่านบางรุ่นแล้ว เราได้พูดถึงรูปแบบค่านิยม ซึ่งก็คือ คุณจะให้คุณค่าอะไรกับองค์กรด้วยการทำการเปลี่ยนแปลงนี้ จากนั้นเราก็ใช้เวลาเล็กน้อยกับโมเดลความสามารถ — คุณต้องการความสามารถอะไรบ้างในการทำให้มันเกิดขึ้น เราได้พูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับผู้คน กระบวนการ และเทคโนโลยี และวันนี้ เราจะพูดถึงรูปแบบวุฒิภาวะ ซึ่งผมคิดว่าอาจเป็นองค์ประกอบที่ทรงพลังกว่าตัวหนึ่ง ฉันเคยเห็นงานนี้มาหลายครั้งแล้ว เพราะในองค์กร ผู้คนจะเข้าถึงปัญหาของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลจากจุดเริ่มต้นที่ต่างกัน คนก็จะประมาณนี้ รู้สึกว่าเราอยู่ไกลกัน หรือเรามาเริ่มต้นกันดีๆ หรือ อุตส่าห์ไม่ได้ทำอะไรเลย มีการแบ่งแยกที่ค่อนข้างกว้างว่าผู้คนรู้สึกว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ และสิ่งนี้ทำให้ผู้คนสามารถมองดูส่วนประกอบต่างๆ บนเส้นโค้งของโมเดลที่มีวุฒิภาวะ และจากนั้นก็สามารถพูดได้ว่า ใช่ นั่นคือที่ที่เราอยู่ และคุณรู้อะไรไหม ไม่เป็นไรที่คุณอยู่ โมเดลวุฒิภาวะไม่ได้ตัดสินคุณ มันเหมือนกับว่านี่คือที่ที่เราอยู่ นั่นคือที่ที่เราอยู่ตอนนี้และไม่เป็นไร และบางทีเราอาจจะโอเค อยู่ที่นั่น นั่นอาจเป็นไปได้ หรือบางทีเราอยากจะไปที่อื่น ที่เย็นเกินไป ไม่กี่คนที่บอกว่าพวกเขาต้องการถอยหลัง แต่ฉันเดาว่ามันอาจเกิดขึ้น ส่วนใหญ่ต้องการก้าวไปข้างหน้า แต่นี่คือที่ที่เราอยู่ เป็นการบอกสถานะที่เร่าร้อน ใช่ไหม

เลยขอผ่านหน่อยนะครับ อีกครั้ง เอกสารทั้งหมดเหล่านี้สามารถดาวน์โหลดได้ ไปที่ copernicanshift.com หรือไปที่ sprinklr.com และคุณสามารถค้นหาเอกสารทั้งหมดที่ฉันกำลังพูดถึงอยู่ตอนนี้ เราจะมีลิงก์ในบันทึกย่อของพอดแคสต์ด้วย แต่ขอผมอธิบายอย่างรวดเร็วเพราะมันค่อนข้างตรงไปตรงมา

แบบจำลองวุฒิภาวะคือสี่คอลัมน์โดยพื้นฐานแล้ว คอลัมน์ทางซ้ายมือมีการเติบโตน้อยที่สุด และคอลัมน์ทางขวาสุดจะโตเต็มที่ ดังนั้น สองคอลัมน์แรกจึงมีป้ายกำกับ และสองคอลัมน์ที่สองมีป้ายกำกับ แต่ก็ยังเป็นกระบวนการเล็กน้อยระหว่างคนทั้งสอง จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่คอลัมน์แรกเรียกว่าพื้นฐาน และคอลัมน์ที่สองเรียกว่า functional และพวกเขาทั้งสองอยู่ภายใต้แบนเนอร์ของแบรนด์ที่เป็นศูนย์กลางนี้ ซึ่งเป็นที่ที่บริษัทส่วนใหญ่อยู่ในปัจจุบัน และนี่คือประเภทของสังคม จากล่างขึ้นบน ใช่ไหม โดยพื้นฐานแล้วคลาสสิกมาก เรามี… ที่จริงแล้ว มันตลกมาก วันนี้ฉันโทรคุยกับลูกค้า และพวกเขาพูด — และมันก็น่าสนใจมากที่ฟังพวกเขาคุยกัน — พวกเขามีคนสองคนที่คอยจัดการความคิดเห็นทั้งหมดที่เข้ามาหาพวกเขา นี่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ พวกเขามีสองคนที่ได้รับมอบหมายให้ทำปริมาณความคิดเห็นประมาณ 20,000 ถึง 30,000 ความคิดเห็นต่อสัปดาห์ ฉันหมายความว่ามันเป็นไปไม่ได้กับคนสองคน พวกเขาไม่ได้เกณฑ์องค์กร แน่นอนในระดับพื้นฐานใช่มั้ย? ข้อเสนอแนะทางสังคมแบบสุ่มจำนวนมาก ไม่มีกลยุทธ์การมีส่วนร่วมจริงๆ ผู้คนเป็นกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียลที่เชื่อในเรื่องนี้ บทบาทของการมีส่วนร่วมจริงๆ คือการเข้าสู่เกม เหมือนกับว่าเราต้องอยู่ที่นั่น เราต้องทำอะไรบางอย่าง และไม่มีกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยีที่แท้จริงเช่นกัน

และนั่นคือพื้นฐาน และแดกดัน ฉันคิดว่าพื้นฐานยังคงธรรมดาอยู่ เรายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ซึ่งค่อนข้างตลกสำหรับพวกเราบางคน เพราะฉันทำสิ่งนี้มานานแล้ว ด้วย Sprinklr ตั้งแต่ประมาณปี 2555 เกือบทศวรรษ Sprinklr ทำมานานกว่านั้นเพียงเล็กน้อย สำหรับพวกเราบางคนที่อยู่ในนี้มาเป็นสิบปีแล้ว มันน่าตกใจที่เห็นคนที่ยังอยู่ที่นี้... ฉันไม่สามารถเข้าถึงทุกคนที่อยากคุยกับฉันได้เลย จริงหรือ ลูกค้ากำลังเดินเข้าไปในที่ทำงานของคุณอย่างแท้จริง และคุณกำลังเพิกเฉยต่อพวกเขา นั่นเป็นวิธีที่คุณดึงสิ่งนี้ออกมาจริงๆ และฉันไม่รู้ว่าผู้บริหารระดับสูงยอมให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไร แต่ฉันเดาว่าพวกเขาไม่ได้ติดต่อกันมากพอที่จะไม่ต้องกังวลเรื่องนี้ นั่นเป็นพื้นฐาน

ดังนั้น คอลัมน์ที่สองจึงใช้งานได้ และคุณจะเห็นผู้คนมากขึ้นที่นี่ แต่สิ่งนี้ใช้ประโยชน์จากการมีส่วนร่วมในการตรวจจับวิกฤตและการเผยแพร่เนื้อหา คุณมีความเป็นผู้นำจากศูนย์กลางมากขึ้น มีองค์กรมากขึ้น มีผู้นำเป็นผู้นำ มีรูปแบบการกำกับดูแลจากส่วนกลางและการควบคุมในท้องถิ่น และกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยียังคงทำหน้าที่เฉพาะ แต่มีกลยุทธ์อยู่ บ่อยครั้ง วิธีที่จะไปถึงระดับการทำงาน ระดับที่สอง คือการได้รับ CXC หรือศูนย์ประสบการณ์ลูกค้า และฉันพบว่าการสร้าง CXC เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการรวมศูนย์ความคิดเห็นของลูกค้า เพื่อสร้างศูนย์ความเป็นเลิศเกี่ยวกับวิธีที่เราทำสิ่งต่างๆ และทำให้คนอื่นๆ ในองค์กรมีความสอดคล้องกันโดยให้พวกเขาเข้ามาดูและสามารถทำได้ ที่จะสัมผัสและสัมผัสมัน และมันก็ได้ผลดีจริงๆ

และมีช่องว่างนี้ มีช่องว่างระหว่างแนวทางที่เน้นแบรนด์นี้ ผสมผสานกันอย่างลงตัวและเรียบง่าย สำหรับคุณมี CXC และคุณกำลังต่อสู้ ทำสิ่งที่เป็นผู้นำ แต่ก็ยังเป็นการเคลื่อนไหวของแบรนด์เป็นอย่างมาก แล้วจะเข้าถึงลูกค้าเป็นศูนย์กลางได้อย่างไร? และช่องว่างระหว่างแบรนด์ที่เน้นแบรนด์และลูกค้าเป็นศูนย์กลางสำหรับฉัน เป็นสิ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่ง เช่นเดียวกับหนังสือที่มีชื่อเสียงเล่มนี้ Crossing the Chasm และอะไรหลายๆ อย่าง และฉันคิดว่าช่องว่างนั้นต้องการบางสิ่งใช่ไหม มันต้องการตัวแทนการเปลี่ยนแปลง คนในองค์กรที่ต้องการผลักดันการเปลี่ยนแปลงจริงๆ มันต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงจึงต้องการก้าวไปสู่ระดับต่อไป จะต้องมีระบบการมีส่วนร่วมที่กำหนดไว้ ผู้คนเข้าใจสิ่งที่เราพยายามจะทำ Lubomira ที่ L'Oreal ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมในการสร้างระบบการมีส่วนร่วมที่ 100% ของทุกคนที่พูดถึง L'Oreal หรือแบรนด์ L'Oreal จะต้องมีส่วนร่วมด้วย เป็นวิสัยทัศน์ที่กล้าหาญมาก มันคล้ายกันมากกับสิ่งที่ Marc Pritchard พูดที่ Procter and Gamble ในเรื่องมวลหนึ่งต่อหนึ่ง พวกเขากำลังพูดถึงมันใช่มั้ย? เราทุกคนกำลังไปที่นั่น เรายังไม่ได้อยู่ที่นั่น แต่พวกเราทุกคนกำลังไปที่นั่น เราทุกคนจะมวลหนึ่งต่อหนึ่ง เราจะใช้กลยุทธ์การมีส่วนร่วมแบบตัวต่อตัว แต่วิธีเดียวที่จะทำได้คือต้องมีคนหลายพันคนในองค์กรเข้ามามีส่วนร่วม ผู้จัดการชุมชนสองคนนั่งอยู่ในห้องใต้ดิน จะไม่ตัดมันใช่ไหม?

ดังนั้นเราจึงต้องการเข้าถึงลูกค้าเป็นอันดับแรก ดังนั้น มีสองคอลัมน์ทางขวามือ ที่เราเรียกว่าอินทิเกรต และจากนั้นจะเป็นลูกค้าก่อน ดังนั้นเมื่อผสานรวมเข้าด้วยกันแล้ว คุณจะสามารถเริ่มใช้ระบบของคุณเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจได้อย่างแท้จริง คุณกำลังทำงานร่วมกันแบบข้ามสายงาน และผู้บริหารมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมของผู้บริหารข้ามสายงานเริ่มขับเคลื่อนการมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และผลลัพธ์ และโดยพื้นฐานแล้ว คุณเริ่มมองว่านี่เป็นระบบการบันทึก และคุณกำลังเริ่มคิดถึงประสบการณ์ที่ผู้คนมีกับคุณ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมกับแบรนด์โดยรวมของพวกเขา นั่นคือสิ่งที่เริ่มเปลี่ยนแปลงจริงๆ ในระดับบูรณาการนี้

สำหรับฉัน สิ่งหนึ่งที่เน้นให้เห็นเด่นชัดคือเมื่อกลุ่มอื่นๆ เริ่มทำงานร่วมกัน ตัวอย่างเช่น หลายๆ อย่างมักเริ่มต้นจากการตลาด และฉันคิดว่าไม่เป็นไรจริงๆ แต่ที่จริงแล้วฉันคิดว่ากลุ่มที่ได้รับประโยชน์สูงสุดจากสิ่งนี้คือทีมผลิตภัณฑ์ และพวกเขาเป็นคนสุดท้ายที่มักจะมีส่วนร่วมในเรื่องนี้ แต่ทีมผลิตภัณฑ์จะพบว่าพวกเขาได้รับการตอบรับและความคิดเห็นมากมายจากกลุ่มโฟกัสที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยบอกว่าพวกเขาสามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร ดังนั้น สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องแน่ใจว่าทีมผลิตภัณฑ์ของคุณ ทีมประชาสัมพันธ์ ทีมสร้างอุปสงค์ ทีมโฆษณา ทีมการตลาดของคุณ ทุกคนต้องมีส่วนร่วมในเรื่องนี้และทำงานร่วมกัน ทุกคนกำลังคิดว่าผู้บริโภคกำลังแจ้งให้คุณทราบถึงสิ่งที่พวกเขาต้องทำต่อไปอย่างไร

แล้วทางขวามือสุด และนี่คงเป็นบริษัทที่โตเต็มที่แล้ว และนี่คือจุดที่เราคิดว่าบริษัทส่วนใหญ่จะมีอยู่ในปี 2025 ฉันคิดว่านั่น… มันยากที่จะพูด คุณรู้ไหม มันตลกเสมอ มีคำกล่าวเก่าของ Bill Gates คือ: เรามักจะประเมินค่าสูงไปว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นมากแค่ไหนในสองปี และเรามักจะดูถูกดูถูกดูแคลนว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นใน 10 เป็นคำพูดที่ดี ปี 2025 ทำให้ฉันประหม่า เพราะมันอยู่ตรงกลางของตัวเลขสองตัวนั้น แต่สมมุติว่าภายในปี 2030 แน่นอน ฉันคิดว่าบริษัทส่วนใหญ่จะอยู่ในกลุ่มลูกค้ารายแรกนี้ โดยพื้นฐานแล้วการใช้ช่องทางที่ทันสมัยเพื่อสร้างประสบการณ์ลูกค้าที่ยอดเยี่ยมอย่างสม่ำเสมอและสม่ำเสมอ การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้นกว้างขวางทั่วทั้งองค์กร และมีองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวที่ได้รับแรงบันดาลใจจากประสบการณ์ของลูกค้าเอง คุณรู้ไหม ผู้คนรู้สึกอย่างไรเมื่อทำงานกับเรา และพวกเขากำลังคุยกับเราและอะไรทำนองนั้น

และฉันคิดว่าแนวคิดเรื่องประสบการณ์ของลูกค้าเป็นผลลัพธ์หลัก และประสบการณ์ของลูกค้าเป็นสิ่งที่เราวัดความสำเร็จของเรา และประสบการณ์ของลูกค้าเป็นสิ่งที่เราเชื่อว่าเป็นสิ่งที่เราทำทุกวัน และประสบการณ์ของลูกค้านั้นคือสิ่งที่เรากำลังขับเคลื่อนไปสู่… ถ้าคุณคิดถึงงานของคุณเอง ฉันหมายถึง เราทุกคนค่อนข้างจะยอมเสียเปรียบกับประสบการณ์ของลูกค้า แต่บอกฉันว่าเมตริกใดใน Scorecard ของคุณมุ่งเน้นที่ประสบการณ์ของลูกค้า และถ้าผู้จัดการของคุณบอกคุณ ฉันแค่ต้องการให้คุณขับเคลื่อนประสบการณ์ของลูกค้า คุณจะวัดผลนั้นอย่างไร คุณจะรายงานเรื่องนี้อย่างไร และนั่นคืออนาคตที่เราต้องมุ่งไปสู่ และความสวยงามของสิ่งที่เรามีในช่องทางที่ทันสมัย ​​คือ เราได้รับคำติชมจากลูกค้าแบบเรียลไทม์เกี่ยวกับประสบการณ์ที่พวกเขาได้รับ เราก็แก้ไขได้ เปลี่ยนแปลงได้ ขยายได้ นั่นคือสิ่งที่เราต้องให้ความสำคัญมากขึ้น มันจึงเป็นขั้นที่สี่ของวุฒิภาวะ

ดังนั้น ในรูปแบบ Maturity Model นี้ และฉันจะสรุปมันในตอนนี้ สวยตรงไหนนั่งเป็นองค์กรก็พูดได้ว่าเราอยู่บนโค้งนี้ตรงไหน? เราอยากอยู่ที่ไหน? คุณต้องการอยู่ที่ไหนในสองปี? ห้าปี 10 ปี? เรารู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ และรับการจัดองค์กรรอบจุดที่คุณต้องการอยู่ในเส้นโค้งแห่งวุฒิภาวะ

ดังนั้นฉันจะดำเนินการต่อใน DCFTS เราจะพูดถึงรูปแบบ ROI และรูปแบบอื่นๆ สองสามรูปแบบในอีกไม่กี่วันข้างหน้า แต่สำหรับวันนี้ฉันจะห่อ และขอบคุณที่รับฟัง สำหรับประสบการณ์ CXM ฉันคือ Grad Conn แล้วพบกันใหม่