ทำไมคนดีถึงลาออกจากบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่

ถ้าคุณต้องการสร้างเรือ อย่าตีคนเพื่อรวบรวมฟืน แบ่งงาน และออกคำสั่ง ให้สอนพวกเขาให้โหยหาทะเลที่กว้างใหญ่และไม่มีที่สิ้นสุด – อองตวน เดอ แซงเต็กซูเปรี

ฉันไปเยี่ยมเยียนนักเรียนเก่าซึ่งปัจจุบันเป็น CFO ของบริษัทเทคโนโลยีสาธารณะขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง บริษัทยังคงเป็นหนึ่งในสถานที่ทำงานด้านเทคโนโลยีที่ร้อนแรงที่สุด พวกเขาสร้างฮาร์ดแวร์ด้วยนวัตกรรมส่วนใหญ่ในซอฟต์แวร์และบริการแบบฝังตัว

CFO ขอให้ฉันอยู่ต่อเนื่องจากหนึ่งในกรรมการฝ่ายวิศวกรรมมาประชุม

ฉันหวังว่าฉันไม่ได้

—-

ผู้อำนวยการอยู่ที่นั่นเพื่อประท้วงการบังคับย้ายทีม 70 คนทั้งหมดของเขาจาก Palo Alto ไปที่ East Bay “วันนี้ทีมของฉันส่วนใหญ่เดินไปทำงานหรือนั่งรถไฟไปที่นั่น การย้ายดังกล่าวจะทำให้พวกเขาเดินทางต่อไปอีก 45 นาที เราจะสูญเสียพวกเขาไปมากมาย”

ผู้อำนวยการได้ร้องเรียนกับหัวหน้าของเขา รองประธานฝ่ายวิศวกรรม ซึ่งยอมรับว่ามือของเขาถูกมัด เนื่องจากนี่เป็น “เรื่องของสิ่งอำนวยความสะดวก” และรองประธานฝ่ายสิ่งอำนวยความสะดวกได้รายงานต่อ CFO ดังนั้น นี่เป็นการประชุมทางเลือกสุดท้าย เนื่องจากผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมได้ยื่นอุทธรณ์ครั้งสุดท้ายต่อ CFO เพื่อให้ทีมของเขาอยู่ในเมืองต่อไป

ในขณะที่ส่วนสำคัญของจำนวนพนักงานของบริษัทเทคโนโลยีแห่งนี้อยู่ในการผลิต กลุ่มของผู้อำนวยการประกอบด้วยวิศวกรซอฟต์แวร์ที่มีประสบการณ์ เนื่องจากพวกเขาสามารถได้งานใหม่โดยเพียงแค่ไปปรากฏตัวที่ร้านกาแฟในท้องถิ่น ฉันจึงตกตะลึงกับคำตอบของ CFO: “แย่จัง แต่เราต้องการพื้นที่ พวกเขาโชคดีที่ทำงานที่นี่ หากพวกเขาออกไปอย่างน้อยก็จะมี 'ชื่อบริษัทของเรา' ในประวัติย่อ”

WTF? ฉันไม่แน่ใจว่าใครตกใจมากกว่ากัน ผู้กำกับหรือฉัน

หลังจากที่ผู้อำนวยการจากไป ฉันต้องแปลกใจมากเมื่อ CFO อธิบายว่า "เรามีพนักงานหลายหมื่นคน และในอัตราที่เรากำลังเติบโต แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรักษาความต้องการพื้นที่ของเราในบริเวณอ่าว คุณรู้สำหรับซีอีโอของเราว่า 'รักเราหรือทิ้งเรา' เป็นนโยบายของเขาตั้งแต่วันแรก” (บังเอิญว่า CEO เป็นเด็กฝึกงานที่บริษัทสตาร์ทอัพแห่งหนึ่งของฉันเมื่อสองทศวรรษที่แล้ว) ฉันถามว่า “ตอนนี้บริษัทเป็นสาธารณะและเติบโตขึ้นอย่างมาก นโยบายมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่” ซีเอฟโอตอบว่า “ไม่ ซีอีโอของเราเชื่อว่าเรากำลังมีภารกิจในการเปลี่ยนแปลงโลก และคุณต้องอยากทำงานที่นี่จริงๆ หรือคุณควรจะออกไป และเนื่องจากเราถูกน้ำท่วมด้วยประวัติย่อจากผู้ที่ต้องการทำงานให้กับเรา เขาจึงไม่เห็นเหตุผลที่จะเปลี่ยนแปลง”

แนะนำสำหรับคุณ:

ทรัพยากร

Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร

วิภาวดี ส.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?

จรัญญา ล.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...

อังคุช เอส

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...

ตปัญจนา ร.

31 กรกฎาคม 2565

คุณสมบัติ

สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน

นิกิล เอส.

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

แพลตฟอร์มการตลาดดิจิทัล Logicserve ระดมทุน INR 80 Cr รีแบรนด์เป็น LS Dig...

เชตัน ต.

31 กรกฎาคม 2565

ฉันไม่รู้ว่าอะไรจะน่าสมเพชกว่ากัน โดยคิดว่านโยบายที่น่าจะเข้าท่าในฐานะสตาร์ทอัพที่กระท่อนกระแท่น ถูกนำไปใช้กับบริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 10,000 คน หรือวลีที่ว่า “…เรากำลังมีภารกิจที่จะเปลี่ยนแปลง และคุณต้องอยากทำงานที่นี่จริงๆ หรือไม่ก็คุณควรออกไป…” เป็นประโยคเดียวกับที่ฉันใช้ตอนที่ CEO ที่ตอนนี้เป็นนักศึกษาฝึกงานของฉัน

การดูแลผู้ใหญ่

ก่อนการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของยูนิคอร์น (สตาร์ทอัพที่มีมูลค่ากว่าพันล้านดอลลาร์) เมื่อบอร์ดยังอยู่ในการควบคุม พวกเขา "สนับสนุน" ให้จ้าง "การดูแลผู้ใหญ่" ของผู้ก่อตั้งหลังจากที่พบว่าผลิตภัณฑ์/ตลาดเหมาะสม ความเชื่อในตอนนั้นก็คือผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ไม่สามารถได้รับทักษะด้านทรัพยากรบุคคล การเงิน การขาย และการกำกับดูแลของคณะกรรมการอย่างรวดเร็วพอที่จะนำพาบริษัทไปสู่งานสภาพคล่อง ดังนั้นพวกเขาจึงจ้างผู้จัดการมืออาชีพ ซีอีโอใหม่เหล่านี้จะทำหน้าที่เป็นเบรกเพื่อบรรเทาความตะกละของผู้ก่อตั้ง

ในทศวรรษที่ผ่านมา นักลงทุนด้านเทคโนโลยีตระหนักว่า CEO มืออาชีพเหล่านี้มีประสิทธิผลในการเพิ่มวงจรผลิตภัณฑ์ให้สูงสุดแต่ไม่พบ ทว่าวัฏจักรเทคโนโลยีได้กลายเป็นลู่วิ่ง และเพื่อความอยู่รอดของสตาร์ทอัพจำเป็นต้องอยู่ในวัฏจักรนวัตกรรมที่ต่อเนื่อง สิ่งนี้ต้องการการรักษาวัฒนธรรมการเริ่มต้นไว้หลายปี – และใครควรทำเช่นนั้น? ผู้ก่อตั้ง. ผู้ก่อตั้งรู้สึกสบายใจในความโกลาหลและความวุ่นวาย ในทางตรงกันข้าม ผู้จัดการมืออาชีพพยายามที่จะสร้างความวุ่นวายและมักจะฆ่าวัฒนธรรมการเริ่มต้นในกระบวนการ บริษัทร่วมทุนตระหนักดีว่าการสอนผู้ก่อตั้ง CEO ถึงวิธีการทำให้บริษัทเติบโตนั้นง่ายกว่าการสอน CEO มืออาชีพถึงวิธีค้นหานวัตกรรมใหม่สำหรับวงจรผลิตภัณฑ์ถัดไป และพวกเขาพูดถูก มันเป็นความจริงในบริษัทที่ฉันไปเยือน และในช่วงห้าปีที่ผ่านมามียูนิคอร์นอีกกว่า 200 ตัวเกิดขึ้น และส่วนใหญ่ยังคงมีผู้ก่อตั้งอยู่ในตำแหน่งผู้นำ

ดังนั้นการเริ่มต้นนี้จึงพบว่าตัวเองมีคณะกรรมการที่ "เป็นมิตรกับผู้ก่อตั้ง" ซึ่งเชื่อว่า บริษัท สามารถเติบโตได้ในอัตราที่สูงขึ้นหาก CEO ผู้ก่อตั้งยังคงบริหารบริษัทต่อไป ขอบเขตการบิดเบือนความเป็นจริงของผู้ก่อตั้งนี้ดึงดูดพนักงานจำนวนมากที่แบ่งปันวิสัยทัศน์ของเขา มันน่าสนใจมาก ทุกคนทำงานเป็นเวลานานมาก โดยได้รับค่าจ้างเพียงเล็กน้อยและสต็อกบางส่วน พวกเขาโชคดี พวกเขามีเวลาที่เหมาะสม และหลังจากนั้นสองสามปีอันเจ็บปวดก็พบว่าผลิตภัณฑ์/ตลาดเหมาะสม และเผยแพร่สู่สาธารณะ และพนักงานรุ่นแรกเหล่านั้นได้รับรางวัลเมื่อหุ้นของพวกเขาเปลี่ยนเป็นเงินสด

ปัญหาคือเมื่อถึงจุดหนึ่งผ่านพนักงาน 1,000 คนการจ่ายเงินจำนวนมากสิ้นสุดลงจากหุ้นก่อนวางจำหน่ายและหุ้นก็เพิ่มขึ้นจากการเสนอขายหุ้นในภายหลัง แต่ CEO ไม่เคยสังเกตว่าผลตอบแทนของบริษัทอีก 95% สิ้นสุดลงแล้ว บินไปยังที่ตั้งของบริษัทที่อยู่ห่างไกลในเครื่องบินส่วนตัวของเขา และรายล้อมไปด้วยพนักงานรุ่นแรกๆ ของเขาซึ่งตอนนี้มีมูลค่าหลายสิบล้านดอลลาร์ มนต์ที่ว่า “คุณต้องอยากทำงานที่นี่จริงๆ พนักงาน.

ตอนนี้บริษัทกำลังดึงดูดผู้ฝึกงานที่ต้องการชื่อบริษัทยอดนิยมนี้ในประวัติย่อ แต่เนื่องจากค่าตอบแทนต่ำกว่าค่าเฉลี่ยมาก พวกเขาจึงอยู่ได้นานพอที่จะทำงานต่อและออกจากงานที่ได้รับค่าตอบแทนดีกว่ามาก ซึ่งมักจะเป็นการเริ่มต้นธุรกิจ

และเนื่องจากวิศวกรอาวุโสจำนวนน้อยมองว่าเป็นสถานที่ทำงานที่ยอดเยี่ยม ความได้เปรียบทางเทคโนโลยีเบื้องต้นของบริษัทจึงเริ่มลดลง

โทรปลุก

ข้อเสียของผู้ก่อตั้งที่บริหารบริษัทขนาดใหญ่คือไม่มีแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเป็นลายลักษณ์อักษร ไม่มีคลาส ไม่มีโมเดลมาตรฐานเลย และเมื่อก่อนนั้น ผู้ก่อตั้งในฐานะกลุ่มแทบไม่ได้เข้ามารับผิดชอบ เพราะสตาร์ทอัพกลายเป็นบริษัทขนาดใหญ่ จึงไม่แปลกใจเลย การตั้งโปรแกรมใหม่ให้กับผู้ก่อตั้งที่ขยายธุรกิจด้วยความคล่องตัว ไม่หยุดยั้ง เหนียวแน่น และมักจะก้าวร้าว ไร้เหตุผล และในบางครั้ง ให้กลายเป็นซีอีโอที่สามารถขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรได้นั้นเป็นเรื่องที่ยาก

นี่หมายถึงการเรียนรู้ทักษะชุดใหม่อย่างรวดเร็ว การแสดงอัตตาขนาดใหญ่ การทำงานผ่านรายงานโดยตรง เมื่อขอบเขตการควบคุมไม่สามารถครอบคลุมทั้งบริษัทได้อีกต่อไป และสร้างกระบวนการที่ทำซ้ำได้ซึ่งทำให้สามารถปรับขนาดได้ บางครั้งสิ่งนี้จะเกิดขึ้นหลังจากเกิดวิกฤติที่ทำให้ต้องตื่นขึ้นเท่านั้น

เมื่อสตาร์ทอัพขยายขนาดเป็นบริษัท ผู้ก่อตั้งและคณะกรรมการจำเป็นต้องตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดไม่ได้เกี่ยวกับระบบ อาคาร หรือฮาร์ดแวร์ เป็นเรื่องเกี่ยวกับทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของบริษัท นั่นคือพนักงาน

ผู้ก่อตั้งบริษัทใหญ่ ๆ คิดหาวิธีรักษาความหลงใหล แต่ให้คนมาก่อนกระบวนการ

Postscript

ฉันสามารถเล่าเรื่องนี้ได้ในขณะที่ผู้กำกับออกจากบริษัทและก่อตั้งบริษัทสตาร์ทอัพของตัวเองในตลาดอื่น ในอีกหกเดือนข้างหน้า พนักงาน 55 คนจาก 70 คนในกลุ่มของเขาถูกขอให้ย้ายไปทางซ้าย 25 คนเข้าร่วมการเริ่มต้นใหม่ของเขา และอีก 30 คนที่จากไป? ได้ก่อตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมา 6 แห่ง

บทเรียนที่ได้รับ

• ระวังผลที่ไม่ได้ตั้งใจเมื่อคุณเติบโต
• ตระหนักถึงขอบเขตการเปลี่ยนแปลงในขนาดบริษัท
• ตระหนักว่าสิ่งที่ขับเคลื่อนวัฒนธรรมนวัตกรรมเมื่อคุณยังเล็กอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไปเมื่อคุณมีขนาดใหญ่

[โพสต์นี้โดย Steve Blank ปรากฏตัวครั้งแรกบนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการและทำซ้ำโดยได้รับอนุญาต]