จากการไล่ตามรายได้สูงสู่การเติบโตแบบองค์รวม: กรอบการทำงานที่เปลี่ยนการไหลเข้า

การประสบความสำเร็จในการเติบโตสูงอาจดูน่าสนใจสำหรับผู้ก่อตั้งทุกคน ท้ายที่สุดแล้ว ใครบ้างที่ไม่ชอบความคิดที่จะเพิ่มรายได้อย่างรวดเร็ว?

แต่โมเดลที่มีการเติบโตสูง ไม่ใช่ กลยุทธ์ที่เหมาะกับทุกคน และต้นทุนโดยรวมของผลลัพธ์ก็หลอกลวง การแสวงหากำไรอย่างรวดเร็วในลูกค้าและรายได้อาจมาพร้อมกับการเสียสละที่ไม่คุ้มค่าเสมอไป

Mike Belasco เป็นผู้ก่อตั้งคนหนึ่งที่ ลองใช้โมเดลที่มีการเติบโตสูง แต่พบว่ามันไม่เหมาะกับเขาหรือพนักงานของเขา ไมค์กลับหันไปใช้โมเดลการเติบโตแบบองค์รวมแทน วิธีการใหม่ของเขาช่วยให้มีเวลาและสภาพแวดล้อมที่จำเป็นในการปฏิบัติตามค่านิยมที่เป็นแรงบันดาลใจให้เขาเริ่มธุรกิจของตัวเองตั้งแต่แรก

ไมค์ เบลาสโก ผู้ก่อตั้ง Inflow

เอเจนซี่การตลาดทางอินเทอร์เน็ตในเดนเวอร์ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2550 ปัจจุบัน Inflow มีพนักงาน 35 คนและได้ทำงานร่วมกับลูกค้าหลายร้อยรายในหลากหลายอุตสาหกรรม ตลอดระยะเวลา 12 ปีของ Inflow ไมค์ได้ดูแลลูกค้าและพนักงานที่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมของบริษัทเสมอไป วันนี้เขาเต็มใจหันหลังให้ลูกค้าที่ดูเหมือนจะไม่ตรงกันหรือแย่กว่านั้นคือแหล่งความเป็นพิษที่อาจเกิดขึ้นกับสภาพแวดล้อมการทำงานของเขา

“สิ่งที่ฉันตระหนักได้ในปีต่อๆ มาเมื่อโตขึ้นและมีพนักงานเพิ่มขึ้น” ไมค์กล่าว “คือการที่จะสร้างสถานที่ที่ฉันต้องการทำงาน จะต้องเป็นสถานที่ที่ทุกคนอยากทำงาน , ด้วย."

เรื่องราวของไมค์ ไม่ ได้เกี่ยวกับการข้ามโอกาสในการสร้างรายได้ มันเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตนั้นประสบความสำเร็จอย่างกลมกลืน

ในการสนทนาของเรา ไมค์เปิดใจเกี่ยวกับกลยุทธ์การสร้างธุรกิจใหม่ของเขา ซึ่งเขาเรียกว่า "Inflow Harmonic Triangle"

แนวคิดเรียบง่าย: รักษาพนักงาน เจ้าของ และลูกค้าของบริษัทให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน และบริษัทจะสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างผลกำไรและความพึงพอใจร่วมกัน

รายการการดำเนินการโบนัส: [sg_popup id=”230″ event=”click”]รับข้อมูลสรุป PDF แบบ 2 หน้าของเรา[/sg_popup] ของรายการการดำเนินการที่ คุณสามารถใช้เพื่อปรับทิศทางเอเจนซีของคุณไปสู่การเติบโตแบบองค์รวมตามคำแนะนำของไมค์

ทำไมการแสวงหารายได้สูงจึงไม่ใช่คำตอบเสมอไป

ไมค์ก็เหมือนกับคนอื่นๆ อีกหลายคน ที่เชื่ออย่างลึกซึ้งในการสนทนาที่ผู้ก่อตั้งมีเกี่ยวกับ “เป้าหมาย การเติบโต รายได้ และแผนการออก”

ไมค์ลองใช้โมเดลที่มีการเติบโตสูง แต่พบว่ามันมองข้ามข้อกังวลที่ร้ายแรงบางอย่างในที่ทำงาน การคงไว้ซึ่งการเติบโตที่สูงหมายความว่าคุณต้องต้อนรับลูกค้าจำนวนมาก — และ Inflow ก็ไม่สามารถที่จะเลือกพวกเขาได้ ส่งผลให้ไมค์ต้องรับคนเข้ามามากเกินกว่าที่เขาจะตรวจได้เพียงพอ

ผลที่ได้คือเขามักจะจ้างคนดีที่ไม่เหมาะกับทีมของเขา การรวมกันของลูกค้าที่ไม่เหมาะสมกับการทำงานกับสมาชิกในทีมที่ทำงานร่วมกันได้ไม่ดีคือสูตรสำหรับความคับข้องใจอย่างต่อเนื่อง

สำหรับบริษัทขนาดเล็กและกำลังเติบโต เป็นเรื่องง่ายที่จะเพิกเฉยต่อการหยุดชะงักที่เกิดจากลูกค้ารายใหญ่ที่ไม่เหมาะ — เพราะรายได้ที่พวกเขาให้นั้นเป็นขั้นตอนสำคัญในการบรรลุเป้าหมายต่อไปของคุณ อย่างไรก็ตาม การปฏิบัตินี้ขัดขวางความสามัคคีของสถานที่ทำงาน และสร้างความวิตกกังวลเกินควร ซึ่งสามารถแพร่กระจายไปทั่วพนักงานและความเป็นเจ้าของได้

ในเอเจนซี่ของไมค์ เขาสังเกตว่าผู้จัดการบัญชีที่ติดอยู่กับลูกค้าเหล่านี้จะหงุดหงิดถ้าความสัมพันธ์ในการทำงานยังคงดิ้นรน

ตัวอย่างเช่น ลูกค้าที่ไม่สามารถระบุเป้าหมายในรูปแบบที่วัดผลได้ มักจะสร้างความขัดแย้งกับพนักงาน ผู้จัดการบัญชีถูกปล่อยให้คาดเดาในสิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง และเนื่องจากลูกค้าไม่เคยให้ KPI ใดๆ มาก่อน สิ่งนี้จึงตั้งค่าพนักงานสำหรับความล้มเหลวและความหงุดหงิด

สิ่งเหล่านี้เป็นเงื่อนไขที่อาจทำให้พนักงานที่มีค่าสูญเสียแรงจูงใจหรือลาออก ง่ายที่จะท้อแท้เมื่อลูกค้าไม่เห็นคุณค่าในผลลัพธ์ที่คุณได้รับจากการทำงานในยามค่ำคืนอันยาวนานที่สำนักงานและกาแฟจำนวนนับไม่ถ้วน

หลังจากเห็นเหตุการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นหลายครั้ง ในที่สุดไมค์ก็พูดว่า “ไม่อีกแล้ว”

เข้าใจสิ่งที่ผิดพลาด

ปัญหาโดยธรรมชาติของ บริษัท ที่มีการเติบโตสูง คือการมองข้ามความกังวลของพนักงานและลูกค้าที่ไม่เกะกะในการแสวงหารายได้ที่สูงขึ้นอย่างไม่สิ้นสุด

การสร้างบริษัทที่มีการเติบโตสูงสามารถเป็นประโยชน์ได้หากนั่นคือเป้าหมายหลักของผู้ก่อตั้ง แต่ไมค์พบว่าการเสียสละที่เกี่ยวข้องนั้นไม่คุ้มสำหรับเขา

“โมเดลที่มีการเติบโตสูงไม่ใช่สิ่งที่ฉันต้องการจริงๆ” ไมค์เล่า “สิ่งที่ฉันต้องการคือสถานที่ที่ฉันต้องการมาทำงาน”

ในส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์เริ่มต้นของเขา ไมค์ได้ร่างโครงร่าง “เป้าหมายใหญ่ที่มีขนดก” ซึ่งเป็นผลงานของจิม คอลลินส์ ซึ่งงานนี้รวมอยู่ในกรอบงานของแรนด์ ฟิชกิ้น ซึ่งสร้างรายได้ 10 ล้านดอลลาร์ให้กับทีมของเขา “เป้าหมายไม่ได้ผลเพราะเป็นเพียงการพิจารณาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพียงคนเดียวที่ใส่ใจ นั่นคือตัวฉันเอง” เขากล่าว “มันไม่ได้เป็นแรงบันดาลใจให้ใครเลยจริงๆ เพราะมันไม่เกี่ยวอะไรกับพวกเขาเลย”

นั่นคือตอนที่เขาตระหนักว่ารายได้เป็นเพียงตัวชี้วัดที่ไร้สาระ เมื่อวัดเพียงอย่างเดียว เช่นเดียวกับประเทศต่างๆ ที่วัดจีดีพี การพิจารณาปัจจัยสำคัญๆ เช่น ความสุขและความเป็นอยู่ที่ดีก็ล้มเหลว และรายได้ไม่มีผลต่อตัวชี้วัดพื้นฐาน เช่น ความสามารถในการทำกำไรและผลลัพธ์ของลูกค้า

ไมค์จึงตั้งเป้าหมายที่จะสร้างกรอบใหม่สำหรับการตัดสินใจในบริษัทของเขา ซึ่งเชื่อมโยงกับเป้าหมายและสวัสดิภาพของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ ทั้งหมด

Inflow Harmonic Triangle: การเชื่อมโยงความต้องการของพนักงาน ลูกค้า และเจ้าของ

โมเดลสามเหลี่ยมฮาร์มอนิกไม่ปรากฏในวันแรก เพื่อไปถึงจุดนั้น ไมค์ใช้เวลามากมายในการอ่านและทำงานกับที่ปรึกษา เขาต้องการใช้เวลาเพื่อจัดการสิ่งต่างๆ ให้ถูกต้อง หลังจากที่ได้เห็นว่าโมเดลที่มีการเติบโตสูงที่เขาใช้แต่เดิมส่งผลให้เกิดการไหลเข้า แม้ว่า เขา จะไม่ชอบทำงานก็ตาม

รายการเรื่องรออ่านของ Mike ระหว่างการเปลี่ยนแปลงนี้รวมถึง:

• เริ่มต้นด้วยทำไม โดย Simon Sinek
• ฉุด โดย Gino Whitman
• รหัสวัฒนธรรม โดย Daniel Coyle
• Radical Candor โดย Kim Scott
• พลิกเรือ โดย David Marquet
• ไม่จำเป็นต้องบ้าในที่ทำงาน โดย Jason Fried

ด้วยแนวคิดที่ชี้นำแผนนี้ ไมค์จึงพัฒนาสามเหลี่ยมฮาร์มอนิก

ไมค์เริ่มต้นด้วยการวางแผนสามเหลี่ยมที่เชื่อมโยงจุดสามจุดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักสามรายในธุรกิจของเขา — ลูกค้า พนักงาน และความเป็นเจ้าของ — แล้วถามตัวเองว่า Inflow จะตอบสนองความต้องการทั้งหมดของพวกเขาพร้อมกันได้อย่างไร นั่นคือช่วงเวลาที่ “อ้าฮา” ครั้งใหญ่มาถึง

“ถ้าบริษัทดูแลทีม ทีมก็จะดูแลลูกค้า แน่นอนว่านั่นหมายถึงบริการระดับโลกและผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ดังนั้นลูกค้าจะดูแลบริษัทเอง” เขากล่าว “เว้นแต่จะมีการกล่าวถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านั้นทั้งหมด ไม่มีทางที่เราจะให้ทุกคนเข้าใจตรงกันและกำหนดเป้าหมาย ภารกิจ และทุกสิ่งทุกอย่าง” ไมค์กล่าวเสริม

แบบจำลองสามเหลี่ยมฮาร์มอนิกมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาร้ายแรงที่สร้างโดยบริษัทที่มีการเติบโตสูง ได้แก่:

• การสร้างความเหมาะสมระหว่างลูกค้ากับบริษัทที่ช่วยให้ได้ลูกค้าที่ดีและปฏิเสธลูกค้าที่ไม่เหมาะสม
• การเขียนสคริปต์การจ้างงานใหม่เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานไม่เพียงแต่มีความสามารถเท่านั้น แต่ยังจะแบ่งปันค่านิยมและเป้าหมายระยะยาวที่คล้ายคลึงกัน
• แนวความคิดใหม่ที่สร้างสภาพแวดล้อมที่เจ้าของอนุญาตให้พนักงานมีการสนทนาโดยตรงกับลูกค้ามากขึ้น

เพื่อวัดความสำเร็จของกลยุทธ์นี้ Mike ได้สร้างตัวชี้วัดสามตัวเพื่อแทนที่เป้าหมาย Big Hairy Audacious Goal เดียว เขาจะเริ่มต้นด้วยการเน้นที่อัตรากำไรของบริษัท ไม่ใช่รายได้ นอกจากนี้ การสำรวจลูกค้าประจำและวัฒนธรรมของบริษัทจะถูกดำเนินการและเปรียบเทียบ

เป้าหมายปัจจุบันของเขารวมถึง:

1. ความสามารถในการทำกำไรของหน่วยงาน 35%
2. แบบสำรวจ NPS ของลูกค้าด้วยคะแนนเฉลี่ย 9/10 และ 85%+ อัตราการตอบกลับ
3. แบบสำรวจความผูกพันของพนักงานด้วยคะแนนเฉลี่ย 9/10

เพื่อให้สามเหลี่ยมทำงานได้ ไมค์รู้ว่าเขาต้องเริ่มทำสิ่งต่าง ๆ

เพื่อให้บรรลุรูปสามเหลี่ยมฮาร์มอนิกอย่างแท้จริง ต้องมีการปรับทัศนคติโดยเริ่มจากผู้บริหาร ซึ่งจะเริ่มอนุญาตให้พนักงานรับผิดชอบมากขึ้นในการควบคุมการจัดการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

หาลูกค้า-บริษัทพอดี

ทีมที่ Inflow มีส่วนร่วมในแบบฝึกหัดการสร้างทีมเป็นประจำ คราวนี้พวกเขาเลือกขว้างขวาน

การตอบสนองต่อบรรทัดฐานชุดใหม่ของไมค์แทบจะในทันที

ไม่นานมานี้ ลูกค้ารายหนึ่งของ Inflow ได้รับผลลัพธ์ที่ดี แต่มีนิสัยชอบยกเลิกการประชุม ส่งคำขอและไม่เคยให้รายละเอียดเกี่ยวกับพวกเขาเลย และในที่สุดก็ให้ผลตอบรับที่ไม่ดีของ Inflow ไมค์บอกผู้จัดการที่ดูแลโปรเจ็กต์นี้ให้ติดต่อกับลูกค้าโดยตรง เขายอมให้มี "การสนทนาที่จำเป็น" เพื่อทำให้สิ่งต่าง ๆ ตรงไปตรงมา

ผู้จัดการที่รับตำแหน่งดังกล่าวตกตะลึงอย่างเห็นได้ชัดกล่าวว่า "ฉันชอบที่คุณอนุญาตให้เราสนทนากัน" ไมค์ตอบทันทีว่า “ฉันไม่ อนุญาตให้ คุณสนทนาเรื่องนี้ ฉัน ต้องการให้ คุณมีการสนทนาเหล่านี้”

ท่าทางง่ายๆ นั้นทำให้พนักงานของเขารู้ว่าเขาเต็มใจที่จะเสี่ยงที่จะสูญเสียลูกค้าหากนั่นหมายถึงการเสี่ยงต่อสวัสดิภาพในทีมของเขา “พนักงานเคารพในสิ่งนั้นจริงๆ และเข้าใจดีว่าสิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นในทุกหน่วยงาน” ไมค์กล่าว

“มันจะเจ็บถ้าไม่ได้ทำงานกับลูกค้ารายนี้จากจุดยืนทางการเงิน” เขากล่าว “แต่คำสั่งของฉันคือเราต้องเข้าใจตรงกัน เพราะถ้าเราไม่ทำ มันจะไม่ไปไหนและเขาต้องการ เพื่อหาหน่วยงานใหม่”

ทุกวันนี้ไมค์ปฏิเสธลูกค้าจำนวนมากที่เห็นได้ชัดว่าไม่เหมาะสมกับวัฒนธรรมของบริษัทที่เขากำลังสร้าง ตัวอย่างเช่น เมื่อเร็ว ๆ นี้เขาได้รับการติดต่อจากลูกค้าที่คาดหวังซึ่งก่อนหน้านี้ถูกไล่ออกจากเอเจนซี่สุดท้ายของเธอ – “ธงสีแดงขนาดใหญ่” เขากล่าว – และเริ่มต้นความสัมพันธ์ด้วยความต้องการที่น่าทึ่ง

“เธอพูดว่า 'ฉันใส่เงินออมเพื่อชีวิตให้กับบริษัทนี้ ฉันยังมีนักลงทุนที่กดดันฉัน ถ้าฉันไม่ได้รับผลลัพธ์ภายในสี่ถึงหกเดือน ฉันอาจกระโดดลงจากตึกได้' แม้ว่ามันอาจจะพูดด้วยอารมณ์ขันแบบแห้งๆ แต่ฉันก็รู้ตั้งแต่ตอนนั้นว่าไม่มีทางที่เราจะรับบุคคลนี้มาเป็นลูกค้าได้ ฉันให้คำแนะนำแก่เธอและชี้ให้เธอไปในทิศทางที่ถูกต้อง” ไมค์เล่า “แต่คุณรู้ไหม นั่นอาจเป็นลูกค้าที่เราสามารถทำได้เมื่อสามเดือนก่อน”

การจ้างสมาชิกในทีม (ไม่ใช่แค่คนดี)

การเติบโตอย่างรวดเร็วกดดันให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องรับพนักงานที่อาจมีความสามารถเพียงพอที่จะปฏิบัติงานได้ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าบุคคลนั้นจะกลายเป็นสมาชิกในทีมที่ยอดเยี่ยมเสมอไป หากไม่มีกระบวนการจ้างงานที่พิจารณาถึงวัฒนธรรมระยะยาวของบริษัท การจ้างอาจส่งผลเสียต่อสภาพแวดล้อมการทำงานที่อยู่บนท้องถนน

“เรากำลังจ้างคนดี” ไมค์กล่าว “แต่เราไม่ได้จ้างสมาชิกในทีมที่ดีในทุกกรณี”

ดังนั้นแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การจ้างคนมากขึ้น ทำไมไม่ชะลอกระบวนการและปรับแต่งเพื่อลดการหมุนเวียน?

ด้วยเหตุนี้ Mike จึงอยู่ระหว่างการเขียนสคริปต์การจ้างงานสำหรับ Inflow ใหม่ โดยหลักๆ แล้วคือการแนะนำกระบวนการสัมภาษณ์ที่ได้มาตรฐาน ซึ่งรวมถึงคำถามที่ผิดปรกติเพื่อกำหนดเป้าหมายโปรไฟล์เฉพาะที่ตรงกับวัฒนธรรมของบริษัท

ตัวอย่างเช่น คำถามแรกที่ผู้สัมภาษณ์ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Inflow ถามคือ “คุณมีกำหนดการที่ขัดแย้งกันหรือไม่ เช่น การลาพักร้อนหรือภาระผูกพันอื่นๆ หรือไม่” วิธีนี้ช่วยให้ Inflow สามารถแยกแยะลำดับความสำคัญของผู้สมัครได้ เช่นเดียวกับความสิ้นหวังที่พวกเขาอาจได้รับสำหรับงาน

คำถามที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมอีกข้อที่ไมค์แนะนำคือ: “บอกฉันเกี่ยวกับเจ้านายที่เป็นแรงบันดาลใจให้คุณ แล้วบอกฉันเกี่ยวกับเจ้านายที่คุณไม่ชอบจริงๆ” จุดเน้นของคำถามนี้คือการเปิดเผยเบาะแสใด ๆ ที่ผู้สมัครอาจถือสัมภาระจากบทบาทก่อนหน้านี้ที่ยากต่อการไข

“เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกแย่เกี่ยวกับอดีตนายจ้าง คุณต้องคิดว่า 'พวกเขาจะมาที่นี่เพื่อเริ่มต้นใหม่หรือว่าพวกเขาแค่หมดไฟจริงๆ'” เขาอธิบาย

การแนะนำกระบวนการ HR ใหม่เป็นสิ่งหนึ่ง แต่สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นหากไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางความคิดอย่างมาก ซึ่งต้องเริ่มต้นที่จุดสูงสุดขององค์กร

เอเจนซี่ที่ออกแบบมาเพื่อการรักษาลูกค้าไว้

ตอนนี้ไมค์กำลังนำโมเดลสามเหลี่ยมฮาร์มอนิกที่เขาสร้างขึ้นไปอีกระดับโดยใช้การสำรวจวัฒนธรรมและลูกค้าที่วัดว่า Inflow ทำงานได้ดีเพียงใดในฐานะบริษัท แบบสำรวจจะเจาะลึกถึงสิ่งที่พนักงานมองว่าเป็นเส้นทางอาชีพที่ดีที่สุดและวิธีที่ลูกค้ากำหนดความคาดหวังด้านประสิทธิภาพในระยะยาว

ด้วยการใส่ใจในวิธีที่บริษัทดูแลสมาชิกในทีมและลูกค้า เขาและทีมกำลังสร้างวงจรผลตอบรับเชิงบวกและลงทุนในการเติบโตอย่างยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงต่างๆ เช่น การรับเฉพาะลูกค้าที่แสดงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ไมค์กำลังค่อยๆ สร้างวัฒนธรรมการรักษาลูกค้าสำหรับ Inflow ด้วยการสนับสนุนจากทีมงานที่มีเป้าหมายร่วมกันในระยะยาว เขามั่นใจว่าแบบจำลองสามเหลี่ยมฮาร์มอนิกจะได้ผล

ต่อจากนี้ไป ทั้งหมดจะต้องรักษาไว้ซึ่งสิ่งที่ดีที่สุด “หัวใจหลักในแง่ของความสามารถในการทำกำไรและการเติบโตคือการรักษาลูกค้าไว้ ” ไมค์ตั้งข้อสังเกต

เอเจนซี่ที่ทำงานบนเส้นทางการเติบโตที่กลมกลืนกันจะมีชีวิตอยู่และตายจากความสามารถในการรักษาลูกค้าที่ดีและสมาชิกในทีม ทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้เหมาะสมกับเอเจนซีลูกค้าเพื่อให้ได้ผลกำไรที่ดีขึ้น ท้ายที่สุด ใครก็ตามที่ใช้ความพยายามในการสร้างบริษัทที่ดำเนินไปอย่างกลมกลืนควรต่อสู้เพื่อรักษาพนักงานและลูกค้าที่พวกเขาได้ทำงานอย่างหนักเพื่อตรวจสุขภาพ

รายการการดำเนินการโบนัส: [sg_popup id=”230″ event=”click”]รับข้อมูลสรุป PDF แบบ 2 หน้าของเรา[/sg_popup] ของรายการการดำเนินการที่ คุณสามารถใช้เพื่อปรับทิศทางเอเจนซีของคุณไปสู่การเติบโตแบบองค์รวมตามคำแนะนำของไมค์