บริษัทต่างๆ บีบคั้นนวัตกรรม – และคุณจะทำให้ถูกต้องได้อย่างไร
เผยแพร่แล้ว: 2017-10-09ฉันเพิ่งดูบริษัทที่ฉลาดมากพยายามจัดการนวัตกรรมด้วยการจ้างบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกเพื่อปลดเปลื้องงานวิศวกรรมจาก "สิ่งรบกวนสมาธิ" พวกเขาบรรลุเป้าหมาย แต่ด้วยค่าใช้จ่ายมหาศาลที่ไม่คาดคิด: กระบวนการและคณะกรรมการที่พวกเขาออกแบบได้จบลงด้วยการบีบคอนวัตกรรม
มีวิธีที่ดีกว่ามาก
บริษัทหรือองค์กรภาครัฐที่มี อยู่ เดิมได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อ ดำเนินการ ตามกระบวนการทางธุรกิจหรือภารกิจในปัจจุบันในแต่ละวันเป็นหลัก จากมุมมองของผู้บริหาร การมีแนวคิดด้านนวัตกรรมมากเกินไปจะเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการ
คลื่นยักษ์แห่งความคิดที่ไม่ผ่านการกรอง
พีท นิวเวลล์และฉันทำงานกับบริษัทที่กำลังได้รับความนิยมจากคู่แข่งที่ใกล้เคียงกัน รวมถึงจากกลุ่มสตาร์ทอัพของกลุ่มกบฏที่ได้รับทุนสนับสนุนอย่างดี นี่เป็นบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่และเป็นที่ยอมรับ องค์กรด้านวิศวกรรมได้พัฒนา ความสามารถ หลักขององค์กรในแต่ละวัน วิศวกรรมรู้สึกท่วมท้นอย่างต่อเนื่อง พวกเขาพยายามที่จะให้ทันกับการให้บริการหลักที่จำเป็นในการดำเนินธุรกิจปัจจุบัน และในขณะเดียวกันก็จัดการกับความคิดที่มีความหมายดีแต่ไม่พร้อมเพรียงกันเกี่ยวกับคุณลักษณะ เทคโนโลยี และนวัตกรรมใหม่ๆ ที่มาจากทุกทิศทาง มันไม่ได้ช่วยให้ "นวัตกรรม" เป็นคำศัพท์ใหม่ยอดนิยมจากผู้บริหารระดับสูง และศูนย์บ่มเพาะกำลังแตกหน่อในทุกแผนกของบริษัท มันทำให้งานของพวกเขาจัดการไม่ได้มากขึ้น
หนึ่งในผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมอาวุโสที่ฉันชื่นชมอย่างมาก (ซึ่งครั้งหนึ่งหรือหลายคนเคยจัดการกลุ่มเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดของพวกเขาในคราวเดียว) อธิบายปัญหาในรูปแบบกราฟิกที่สวยงาม:
“ ปริมาณความคิดสร้างการปฏิเสธการโจมตีบริการต่อนักพัฒนาความสามารถ
ต่อหนี้ทางเทคนิคและก่อกวนดอลลาร์ที่ควรใช้
สู่นวัตกรรมที่ดีขึ้น ”
โดยพื้นฐานแล้ว องค์กรด้านวิศวกรรมบอกว่านวัตกรรมที่ไม่มีตัวกรองนั้นแย่พอๆ กับการไม่มีนวัตกรรมเลย ทางบริษัทจึงได้จ้างบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกมาช่วยแก้ปัญหา หลังจากหนึ่งปีของการวิเคราะห์และค่าที่ปรึกษาหลายล้านดอลลาร์ ผลลัพธ์ที่ได้คือชุดของกระบวนการและคณะกรรมการที่เป็นทางการเพื่อช่วยสร้างไปป์ไลน์นวัตกรรมที่มีเหตุผล พวกเขาจะจำกัดแนวคิดที่เสนอให้แคบลงและเลือกแนวคิดที่จะให้ทุนและพนักงาน
สร้างกำแพง
ฉันได้ดูกระบวนการที่พวกเขาคิดขึ้นมาครั้งหนึ่ง และสาบานได้เลยว่ากระบวนการนี้ถูกคิดค้นโดยคู่แข่งของบริษัทเพื่อเร่งให้เกิดนวัตกรรม
กระบวนการสร้างนวัตกรรมใหม่นี้มีเอกสารมากมาย ทั้งคณะกรรมการ แบบฟอร์มใบสมัครและการนำเสนอ และการนำเสนอ ผู้ที่มีความคิด เทคโนโลยี หรือปัญหาอยู่ต่อหน้าคณะกรรมการประเมินผล ดูเหมือนสมเหตุสมผลที่จะมีทุกฝ่ายเป็นตัวแทนในคณะกรรมการ จึงมีผู้คนจำนวนมากเข้าร่วม – ผู้จัดการโปรแกรมที่ควบคุมงบประมาณ นักพัฒนาที่รับผิดชอบในการบำรุงรักษาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ปัจจุบันและสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และตัวแทนจากแผนกปฏิบัติการ ที่ต้องการและจะใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ผู้ที่มีไอเดียจะกรอกเอกสารที่แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นของนวัตกรรมนี้ ให้ไปที่คณะกรรมการความต้องการ จากนั้นไปที่คณะกรรมการประเมินความต้องการโดยรวมเพื่อดูว่าแนวคิดนี้คุ้มค่าที่จะมอบหมายให้คนและงบประมาณหรือไม่ และเนื่องจากนวัตกรรมไม่ได้อยู่ในงบประมาณปีนี้ จึงจะเริ่มดำเนินการได้ในปีหน้าเท่านั้น
อย่างจริงจัง.
อย่างที่คุณสามารถเดาได้ในช่วงเก้าเดือนที่กระบวนการนี้เกิดขึ้นแล้ว บริษัทไม่ได้อนุมัติโครงการริเริ่มด้านนวัตกรรมใหม่ แต่ภัยคุกคามใหม่ๆ ที่ไม่ได้วางแผนและไม่ได้วางแผนไว้นั้นยังคงปรากฏขึ้นอย่างรวดเร็วที่องค์กรไม่สามารถตอบสนองได้
อย่างน้อยก็ประสบความสำเร็จในการไม่กวนใจนักพัฒนา
สิ่งนี้ทำโดยผู้ใหญ่ที่ฉลาดและมีเจตนาดีซึ่งคิดว่าพวกเขากำลังทำสิ่งที่ถูกต้องสำหรับบริษัทและที่ปรึกษาที่คิดว่านี่เป็นคำแนะนำด้านนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยม
แนะนำสำหรับคุณ:
Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร
บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?
Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...
หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...
สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน
แพลตฟอร์มการตลาดดิจิทัล Logicserve ระดมทุน INR 80 Cr รีแบรนด์เป็น LS Dig...
เกิดอะไรขึ้นที่นี่? สามข้อผิดพลาดทั่วไป
ประการแรก บริษัทนี้ (และอื่น ๆ ส่วนใหญ่) มองว่านวัตกรรมเป็นกิจกรรมที่ไม่มีข้อจำกัดและไม่มีวินัย ในความเป็นจริงสำหรับนวัตกรรมที่จะมีส่วนร่วมในบริษัทหรือหน่วยงานของรัฐ จะต้องมีการออกแบบ กระบวนการ ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงการใช้งาน
ประการที่สอง บริษัทไม่ได้คำนึงถึงว่าความได้เปรียบทางเทคโนโลยีของพวกเขาลดลงทุกปี และภัยคุกคามใหม่จะปรากฏขึ้นเร็วกว่าระบบปัจจุบันที่สามารถจัดการได้ น่าแปลก ที่พวกเขายืนนิ่งอยู่ข้างหลัง
ประการที่สาม บริษัทนี้ไม่มีกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่เป็นทางการก่อนที่ข้อเสนอจะถูกส่งไปยังคณะกรรมการ การอนุมัติมักจะขึ้นอยู่กับว่าใครมีเดโมและ/หรือสไลด์ที่ดีที่สุดหรือกล่อมเกลามากที่สุด ไม่มีภาระสำหรับผู้ที่เสนอแนวคิดหรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อพูดคุยกับลูกค้า สร้างผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้น้อยที่สุด ทดสอบสมมติฐาน หรือทำความเข้าใจอุปสรรคในการปรับใช้ บริษัทมีชุดเครื่องมือและวิธีการที่ไม่พร้อมเพรียงกันเป็น กิจกรรม แต่ไม่มีหลักฐานใดที่จะสร้างหลักฐานในการปรับแต่งความคิด เทคโนโลยี หรือปัญหาในฐานะที่เป็น กระบวนการ นวัตกรรมแบบบูรณาการ (แม้ว่าพวกเขาจะมีศูนย์บ่มเพาะที่ยอดเยี่ยมพร้อมถ้วยกาแฟที่ยอดเยี่ยมก็ตาม) ไม่มีข้อกำหนดสำหรับผู้ริเริ่ม แทนที่จะเป็นกระบวนการทิ้ง "นวัตกรรม" เหล่านี้ทั้งหมดไปยังคนที่มีเจตนาดีและมีไหวพริบซึ่งนั่งอยู่ในคณะกรรมการซึ่งคิดว่าพวกเขาสามารถคำนวณล่วงหน้าได้ว่าแนวคิดด้านนวัตกรรมเหล่านี้ควรค่าแก่การใฝ่หาหรือไม่
กระบวนการนวัตกรรมและไปป์ไลน์
สิ่งที่บริษัทต้องการคือท่อส่งนวัตกรรมที่มีการควบคุมตนเองและ อิงตามหลักฐาน แทนที่จะมีความคิดของคณะกรรมการ พวกเขาต้องการกระบวนการที่ดำเนินการด้วยความ รวดเร็วและเร่งด่วน และนักประดิษฐ์และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ ดูแลและจัดลำดับความสำคัญของปัญหา/แนวคิด/เทคโนโลยีของตนเอง
ทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้น ก่อนที่ ความคิดใหม่ ๆ เทคโนโลยีหรือปัญหาจะกระทบกับวิศวกรรม ด้วยวิธีนี้ นวัตกรรมที่ไปถึงวิศวกรรมจะมี หลักฐาน มากมาย – เกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าที่ตรวจสอบแล้ว กระบวนการ ปัญหาด้านกฎหมาย ความปลอดภัย และการรวมเข้าด้วยกัน และที่สำคัญที่สุดคือผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้จริงน้อยที่สุดและต้นแบบการทำงานที่ทดสอบแล้ว กระบวนการ Lean Innovation ที่เป็นที่ยอมรับภายในบริษัทหรือหน่วยงานของรัฐจะมีลักษณะดังนี้:
การดูแล
ในฐานะหัวหน้าหน่วย Rapid Equipping Force ของกองทัพสหรัฐฯ Pete Newell ได้สร้างกระบวนการทดสอบการสู้รบเพื่อนำโซลูชันเทคโนโลยีไปใช้อย่างรวดเร็ว กระบวนการนี้เรียกว่า Curation ทำให้นักประดิษฐ์ทำงานผ่านกระบวนการที่เป็นทางการในการออกจากสำนักงานและทำความเข้าใจ:
การสำรวจภายในและภายนอก
- ที่อื่นที่ปัญหาอาจมีอยู่ในรูปแบบที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย
- โครงการภายในที่มีอยู่แล้ว
- โซลูชันที่มีจำหน่ายในท้องตลาด
- ประเด็นทางกฎหมาย
- ปัญหาด้านความปลอดภัย
- ปัญหาการสนับสนุน
กรณีการใช้งาน/แนวคิดการดำเนินงาน
- ลูกค้าคือใคร? ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย? ผู้เล่นคนอื่น?
- พวกเขาโต้ตอบกันอย่างไร? ความเจ็บปวด/กำไร/งานที่ต้องทำ?
- โซลูชันที่เสนอทำงานอย่างไรจากมุมมองของผู้ใช้
- ผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพขั้นต่ำเริ่มต้น (MVP) - โซลูชันที่เพิ่มขึ้นและการวนซ้ำจะมีลักษณะอย่างไร
ในระหว่างนี้ นักประดิษฐ์จะเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพขั้นต่ำ (MVP) เบื้องต้น ซึ่งเป็นการทดสอบสมมติฐานหลักที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และทำซ้ำ แนวคิดบางอย่างจะหายไปเมื่อทีมงานตระหนักดีว่าอาจเป็นไปไม่ได้ในทางเทคนิค ทางการเงิน หรือทางกฎหมาย หรืออาจพบว่ากลุ่มอื่นๆ ได้สร้างผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันไปแล้ว
จัดลำดับความสำคัญ
วิธีที่เร็วที่สุดในการจัดเรียงแนวคิดด้านนวัตกรรมคือการใช้โมเดล McKinsey Three Horizons แนวคิด Horizon 1 มอบนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องให้กับโมเดลธุรกิจและความสามารถหลักที่มีอยู่ของบริษัท แนวคิด Horizon 2 ขยายรูปแบบธุรกิจที่มีอยู่ของบริษัทและความสามารถหลักไปยังลูกค้า ตลาด หรือเป้าหมายใหม่ Horizon 3 คือการสร้างความสามารถใหม่เพื่อใช้ประโยชน์จากหรือตอบสนองต่อโอกาสที่ก่อกวนหรือการหยุดชะงัก และเราเพิ่มหมวดหมู่ใหม่ Horizon 0 ซึ่งเลื่อนหรือคัดค้านแนวคิดที่ไม่สามารถทำได้หรือเป็นไปได้
เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญนี้ ทีมงานจะพบกับอีกขั้นหนึ่ง: โครงการนี้คุ้มค่าที่จะดำเนินการเต็มเวลาอีกสองสามเดือนหรือไม่ แนวคิดหลักของการจัดลำดับความสำคัญในทุกขอบฟ้าคือการจัดอันดับนี้ไม่ได้ทำโดยคณะกรรมการที่อยู่ห่างไกล แต่โดยทีมนวัตกรรมเองซึ่งเป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการค้นพบ
การสำรวจวิธีแก้ปัญหา/การทดสอบสมมติฐาน
แนวคิดที่ผ่านตัวกรองการจัดลำดับความสำคัญจะเข้าสู่กระบวนการฟักตัวของ I-Corps I-Corps ได้รับการรับรองจากหน่วยงานวิจัยของรัฐบาลกลางสหรัฐทั้งหมดเพื่อเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์ นักวิทยาศาสตร์ที่ดีที่สุดในประเทศของเรากว่า 1,000 ทีมได้ผ่านโปรแกรมที่สอนในมหาวิทยาลัยมากกว่า 50 แห่ง (กลุ่มต่างๆ ของกระทรวงกลาโหมและชุมชนข่าวกรองของสหรัฐอเมริกายังได้นำรูปแบบนี้เป็นกระบวนการแฮ็กเพื่อการป้องกันด้วย)
กระบวนการหกถึงสิบสัปดาห์นี้แสดงหลักฐานสำหรับการตัดสินใจตามข้อมูลที่สามารถป้องกันได้ มันทดสอบแนวคิดเริ่มต้นกับสมมติฐานทั้งหมดในรูปแบบธุรกิจ (หรือสำหรับรัฐบาล โมเดลภารกิจ) สิ่งนี้ไม่เพียงแต่รวมถึงความชัดเจน — มีผลิตภัณฑ์/ตลาด (โซลูชัน/ภารกิจ) ที่เหมาะสมหรือไม่ — แต่ "gotchas" อื่น ๆ ที่นักประดิษฐ์มักจะลืมไป เฟรมเวิร์กนี้ทำให้ทีมงานไม่ได้พูดคุยกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน่วยงานกำกับดูแล และบุคคลที่รับผิดชอบด้านกฎหมาย นโยบาย การเงิน การสนับสนุน นอกจากนี้ยังต้องการให้พวกเขาคิดผ่านความเข้ากันได้ ความสามารถในการปรับขนาดและการปรับใช้นานก่อนที่จะนำเสนอต่อฝ่ายวิศวกรรม ขณะนี้มีอีกก้าวสำคัญสำหรับทีม: เพื่อแสดงหลักฐานที่น่าสนใจว่าโครงการนี้สมควรที่จะเป็นความสามารถหลักใหม่และสอดแทรกเข้าไปในวิศวกรรม หรือมันสร้างความสามารถใหม่ที่สามารถปั่นเป็นองค์กรของตัวเอง? หรือทีมงานคิดว่ามันควรจะฆ่า?
ฟักไข่
เมื่อการทดสอบสมมติฐานเสร็จสิ้น หลายโครงการยังคงต้องการระยะฟักตัว เนื่องจากทีมที่เป็นผู้สนับสนุนโครงการจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับแอปพลิเคชัน และอาจต้องพัฒนาเป็นทีมก่อนที่จะพร้อมที่จะรวมเข้ากับวิศวกรรมขอบฟ้า 1 องค์กรหรือแผนกผลิตภัณฑ์ การฟักตัวต้องใช้การกำกับดูแลความเป็นผู้นำโดยเฉพาะจากองค์กรขอบฟ้า 1 เพื่อประกันว่าโครงการที่เพิ่งเริ่มต้นจะไม่ตายจากการขาดสารอาหาร (ขาดการเข้าถึงทรัพยากร) หรือกลายเป็นเด็กกำพร้า
การบูรณาการ/การปรับโครงสร้างใหม่
การพยายามผสานรวมโครงการนวัตกรรม Horizon 1 และ 2 ใหม่ที่ยังไม่ได้จัดทำและไม่ได้วางแผนไว้ในองค์กรด้านวิศวกรรมที่มีงบประมาณรายการสำหรับบุคคลและทรัพยากรส่งผลให้เกิดความสับสนวุ่นวายและความยุ่งยาก นอกจากนี้ โครงการนวัตกรรมไม่เพียงแต่มีหนี้สินทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหนี้สินขององค์กรด้วย
หนี้ทางเทคนิคอธิบายถึงสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อมีการสร้างซอฟต์แวร์หรือฮาร์ดแวร์อย่างรวดเร็วเพื่อตรวจสอบสมมติฐานและหาลูกค้ารายแรกๆ การพัฒนาที่รวดเร็วและสกปรกนี้ส่งผลให้เกิดซอฟต์แวร์ที่เทอะทะ ดูแลรักษายาก และไม่สามารถปรับขนาดได้ หนี้องค์กรคือการประนีประนอมด้านผู้คน/วัฒนธรรมที่ทำขึ้นเพื่อ "ทำมันให้สำเร็จ" ในระยะแรกของโครงการนวัตกรรม คุณล้างหนี้ทางเทคนิคผ่านการปรับโครงสร้างใหม่ โดยเข้าไปที่โค้ดที่มีอยู่แล้วปรับโครงสร้างใหม่เพื่อให้โค้ดมีความเสถียรและเข้าใจได้ คุณแก้ไขหนี้องค์กรด้วยการจัดโครงสร้างทีมใหม่ โดยตระหนักว่าทีมส่วนใหญ่ที่สร้างและตรวจสอบต้นแบบอาจไม่ใช่ทีมที่เหมาะสมที่จะนำไปใช้ในการขยายขนาด แต่มีค่ามากกว่าในการเริ่มต้นการริเริ่มนวัตกรรมครั้งต่อไป
บ่อยครั้งเมื่อไปป์ไลน์นวัตกรรมทำงานโดยตรงในองค์กรการดำเนินการที่ขับเคลื่อนด้วยกระบวนการ ความโกลาหลและการชี้นิ้วจึงเกิดขึ้นและการยอมรับโครงการใหม่หยุดชะงัก เพื่อแก้ปัญหานี้ เรารับทราบว่าโครงการนวัตกรรมจะต้องปรับโครงสร้างหนี้ทั้งทางเทคนิคและหนี้องค์กรเพื่อให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์/บริการหลัก ในการทำเช่นนั้น ไปป์ไลน์นวัตกรรมได้จัดตั้ง องค์กร ปรับโครงสร้างใหม่ขนาดเล็กเพื่อย้ายต้นแบบที่ผ่านการรับรองเหล่านี้ไปสู่การผลิต นอกจากนี้ เพื่อแก้ปัญหาที่นวัตกรรมมักจะไม่ได้กำหนดไว้และไม่มีงบประมาณ กลุ่มนี้มีงบประมาณประจำปีโดยเฉพาะ
ผลิตภัณฑ์ก่อกวน
ผลิตภัณฑ์และบริการบางอย่างที่กำลังดำเนินการสร้างความสามารถใหม่หรือเปิดตลาดใหม่ นวัตกรรมที่ก่อกวน Horizon 3 เหล่านี้จำเป็นต้องแยกออกจากองค์กรพัฒนาที่มีอยู่ และได้รับอนุญาตให้เติบโตและพัฒนาในพื้นที่ที่แยกจากกันทางกายภาพ พวกเขาต้องการการสนับสนุนและการกำกับดูแลของ CEO
—
กรอไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วในหนึ่งปี และอย่างช้าๆ เหมือนกับการเปลี่ยน supertanker ไปป์ไลน์นวัตกรรมที่เราเสนอกำลังเป็นรูปเป็นร่าง บริษัทได้นำภาษาและกระบวนการแบบลีนมาใช้: การดูแลจัดการ การจัดลำดับความสำคัญ สามขอบฟ้า I-Corps – แบบจำลองธุรกิจ/ภารกิจ การพัฒนาลูกค้า และวิศวกรรมที่คล่องตัว
บทเรียนที่ได้รับ
- บริษัทขนาดใหญ่และหน่วยงานราชการทุกแห่งกำลังเผชิญกับการหยุดชะงัก
- ส่วนใหญ่สรุปว่า “ธุรกิจปกติ” ไปต่อไม่ได้
- ทว่าในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเข้าใจ และนักนวัตกรรมที่อยู่ล่างสุดก็เข้าใจ กลุ่มวิศวกรที่พยายามเปิดไฟไว้ก็ไม่มีความโล่งใจใดๆ
- นวัตกรรมไม่ใช่กิจกรรมเดียว เป็น กระบวนการ ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงการใช้งาน
- ใน “เครื่องมือดำเนินการ” คณะกรรมการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้างมีความสมเหตุสมผล เนื่องจากประสบการณ์ ความรู้ และข้อมูลจากอดีตช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น
- ใน “เครื่องมือสร้างนวัตกรรม” ไม่มีข้อมูลที่จะตัดสินใจระหว่างความคิด/โครงการที่แข่งขันกัน (เนื่องจากไม่มีใครมาก่อนในอนาคต) ดังนั้นทีมจึงต้องรวบรวมข้อเท็จจริงภายนอกห้องเล็ก ๆ หรือสร้างอย่างรวดเร็ว
- กระบวนการนวัตกรรมแบบลีนที่มีการควบคุมตนเองและอิงตามหลักฐานจะนำเสนอนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องและความก้าวหน้าที่ก่อกวนด้วยความเร็วและความเร่งด่วน
[โพสต์นี้โดย Steve Blank ปรากฏตัวครั้งแรกบนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการและทำซ้ำโดยได้รับอนุญาต]