ความขาดแคลนต้องโฟกัสใหม่บนเลเวอเรจ

ตุลาคม 2564 เติบโต เติบโต. เติบโต.

ฉันใกล้จะสิ้นสุดการประชุมเชิงปฏิบัติการที่คุ้มค่าด้วยโอกาสจากแอมพลิจูด ทีมงานรู้สึกตื่นเต้นอย่างแท้จริงที่จะได้รับข้อมูลมากขึ้น การสนทนาเต็มไปด้วยการพูดคุยเกี่ยวกับการทดลอง การตรวจสอบสมมติฐาน และความขยันขันแข็งในการ "ปิดวงจร" ระหว่างการเดิมพันและผลลัพธ์

จากนั้นผู้นำอาวุโสคนหนึ่งก็ถามคำถาม ถอดความ:

“จอห์น ฟังดูดี แต่ธุรกิจกำลังไปได้สวยกว่าที่เคย เรากำลังจ้างคนอย่างบ้าคลั่ง เรากำลังเปิดตัวความคิดริเริ่มใหม่ทุกสัปดาห์ ฉันไม่แน่ใจว่าจะมีความอยากอาหารจริงๆ ด้วยซ้ำที่จะตั้งคำถามว่าทำไมสิ่งต่างๆ ถึงได้ผล มันเหมือนกับว่าเราพลาดไม่ได้ ทุกอย่างขึ้นและไปทางขวา เราจะโน้มน้าวผู้นำระดับสูงให้เปลี่ยนเส้นทางได้อย่างไร”

ฉันพยายามตอบอย่างเต็มที่แล้ว แต่มันเป็นคำถามที่ยาก คุณเข้าหาผู้นำในช่วงเวลาของการเติบโตอย่างรวดเร็วและท้าทายสภาพที่เป็นอยู่อย่างไร มันไม่ง่าย.

สุดท้ายบริษัทก็ไม่ซื้อ Amplitude พวกเขาชอบผลิตภัณฑ์—อันที่จริงมีคนออกจากบริษัทนั้นและซื้อ Amplitude ที่บริษัทใหม่—แต่ทีมดั้งเดิมของพวกเขายุ่งเกินไป เมื่อพวกเขามีคำถาม พวกเขาพอใจที่จะโยนคน (นักวิเคราะห์) ไปที่ปัญหา แม้ว่างานจะเป็นธุรกรรม เกิดข้อผิดพลาดได้ง่าย และใช้เวลานาน

มิถุนายน 2565 จากความอุดมสมบูรณ์สู่การขาดแคลน

วิถีขาขึ้นไม่หยุดหย่อนอีกต่อไป ในปี 2022 และสำหรับอนาคตอันใกล้นี้ จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทต่างๆ นำทางการเปลี่ยนแปลงจากความอุดมสมบูรณ์ไปสู่ความขาดแคลน

องค์กรที่มีความอุดมสมบูรณ์ในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา (หรือทศวรรษ) แบ่งออกเป็นสามค่าย:

1. ผู้ที่ใช้ประโยชน์จากทางเลือกและโอกาสในขณะที่ยังคงถ่อมตนและมีเหตุผล
2. บรรดาผู้ที่ล่วงเกินและหลงกลและพึงพอใจเล็กน้อย พวกเขาประเมินลมหางต่ำเกินไป และประเมินทักษะของพวกเขาสูงเกินไป
3. ทั้งสองอย่าง

สำหรับผู้ฉวยโอกาสและหลงทางและพอใจเล็กน้อย—จะมีการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความขาดแคลน ความขาดแคลน อาจเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดความเฉลียวฉลาด ความเข้มแข็ง และความยืดหยุ่น OR ผุพัง การหดตัว และการฝ่อ เดิมพันสูงมาก ความท้าทายจะกลายเป็น: วิธีหลีกเลี่ยงการลดลง/หดตัว และเติบโตต่อไปท่ามกลางความขาดแคลน (ดูแผนภาพด้านล่าง)

ที่ขัดแย้งกัน บริษัทหลายแห่งที่ต่อสู้ดิ้นรนเพราะการระบาดใหญ่—ซึ่งถูกบังคับให้ต้องคิดค้นนวัตกรรมจริงๆ เนื่องมาจากลมกระโชกแรง—อยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าบริษัทที่ประสบกับปัญหาลมกระโชกแรง เรื่องราวความสำเร็จของลูกค้า Amplitude ที่ใหญ่ที่สุดบางส่วนในช่วงสองสามปีที่ผ่านมาคือบริษัทต่างๆ ที่ถูกบังคับให้ต้องแย่งชิงกัน (ดูว่า AB InBev เชื่อมโยงการแบ่งทางดิจิทัลสำหรับ SMB สองล้านรายได้อย่างไร)

เวลาสำหรับเลเวอเรจสูง

สำหรับฉัน เรื่องนี้ทำให้แนวคิดของ เล เวอเรจเป็นจริง

เลเวอเรจคือความสามารถในการใช้โฟกัสในพื้นที่เดียวและเห็นผลกระทบที่เกินปกติ แทนที่จะใช้กำลังดุร้ายและตัวเลข คุณจะได้รับกลยุทธ์

ในช่วงเวลาที่ดี บริษัทต่างๆ มักจะพยายามทำทุกอย่าง เนื่องจากสิ่งต่าง ๆ มีแนวโน้มที่จะได้ผลมากกว่าไม่ทำงาน (และหากไม่เป็นเช่นนั้น คุณจะไม่มีทางรู้เลยเพราะคุณอยู่ในสิ่งต่อไปแล้ว) การมุ่งเน้นจะเปลี่ยนไปที่ผลลัพธ์มากกว่าผลลัพธ์ กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มที่จะเป็นส่วนเสริม โดยพื้นฐานแล้วทำสิ่งที่คุณทำและทำสิ่งใหม่เหล่านี้

พนักงานใหม่รับมือกับความท้าทายใหม่ๆ ทีมใหม่สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ทำสิ่งนี้และสิ่งนี้ (อย่าทำสิ่งนี้แทนสิ่งนี้)

ด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปสู่ความขาดแคลน หลายบริษัทจะตกหลุมพราง "ทำทุกสิ่งโดยใช้คนน้อยลงและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพน้อยลง" ผลลัพธ์ก็คือ การลดระดับเลเวอเรจลงอีก (และมีแนวโน้มว่าจะทำให้คนหมดไฟ)

คำตอบคือการ แสวงหาประโยชน์จากทุกสิ่งที่คุณทำ ทีมของคุณจะมีเลเวอเรจมากขึ้นในช่วงเวลาที่ขาดแคลนนี้ได้อย่างไร?

• พิจารณาว่าสิ่งใดใช้ได้ผล สิ่งใดใช้ไม่ได้ เหตุใดจึงใช้ไม่ได้ผล และสำหรับใคร สิ่งนั้นใช้ได้ผล/ใช้ไม่ได้ แน่นอนว่านี่เป็นสามัญสำนึก แต่หลายทีมหลงใหลในสิ่งที่ “ถูกต้อง” มากจนพวกเขาไม่ได้หยุดไตร่ตรองการตัดสินใจของตน KPI ระดับสูงกำลังลดลง และทุกคนต่างก็แย่งชิงกัน อย่าเพิ่งพยายามตอบคำถามเหล่านี้เฉพาะกิจและดันคำถามเหล่านี้ไว้ใต้พรม ใช้สถานการณ์นี้เป็นโอกาสในการทำให้สิ่งนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการทำงานของคุณเป็นประจำ ด้วยความขาดแคลน คุณจะต้องทำให้ทุกการเดิมพันมีค่า (หมายเหตุ: การตั้งคำถามว่าสิ่งต่าง ๆ มีผลกระทบหรือไม่นั้นต้องการความปลอดภัยทางจิตใจอย่างมาก เน้นว่านี่เป็นการแสวงหาการยกระดับ ไม่ใช่การลดขนาดลง)
• ด้วยความผันผวนเช่นนี้ ให้ระมัดระวังเป็นพิเศษเกี่ยวกับการวางแผนแบบกลุ่มใหญ่ที่ล็อกทีมให้อยู่ในภาระผูกพัน ที่กำหนด ใช่ ความแน่นอนที่ยอดเยี่ยมของแผนเป็นสิ่งที่น่าสนใจ แต่สิ่งสำคัญคือต้องลดความเอนเอียงของต้นทุนที่จม ความเอนเอียงในการยืนยัน และการคิดแบบกลุ่ม ต่อต้านการล่อลวงเพื่อสร้างความเชื่อมั่นเท็จ ทุกความคิดริเริ่มควรเริ่มต้นด้วยโอกาสที่มีข้อมูลเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณจำนวนหนึ่ง วางแผนที่จะถ่ายภาพหลายๆ ภาพที่ไม่ได้ผลตามที่คาดไว้ก่อนที่คุณจะพบสิ่งที่ใช้ได้ผล
• มองว่านี่เป็นโอกาสในการปรับแต่งแผนผังองค์กรของคุณ (และชุดเครื่องมือ) ให้สอดคล้องกับการเติบโต การเรียนรู้ และการทดลองมากขึ้น ฉันไม่แน่ใจว่าบริษัทต่างๆ สามารถให้ทีมมากกว่า 3 ทีมพยายามโน้มน้าวการตัดสินใจของลูกค้าแบบแยกส่วน โดยใช้แหล่งข้อมูลและมุมมองที่แตกต่างกันของลูกค้า ก่อนหน้านี้ คุณอาจมีขบวนพาเหรดที่ไม่มีวันสิ้นสุดของลูกค้าที่ได้มาใหม่เพื่อชดเชยช่องว่างการเก็บข้อมูล แต่ตอนนี้ คุณจะต้องมีการตอบสนองที่ประสานกัน ที่ Amplitude เราเห็นว่าทีมต่างๆ ยุบกลุ่มเครื่องมือของตนลงเพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย และที่สำคัญกว่านั้นคือช่วยในรูปแบบการทำงานร่วมกันแบบใหม่ มันคือการเติบโตทั้งหมด
• ช่วยนักวิเคราะห์ของคุณทำงานเลเวอเรจที่สูงขึ้น จากการสนทนาของฉันกับทีมวิเคราะห์ พวกเขารู้สึกถึงวิกฤติจากทุกด้าน ประการแรก ผู้นำกำลังขอให้พวกเขาทำรายงานเฉพาะกิจจำนวนมาก—หลายคนกำลังหาฟางเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน ประการที่สอง เช่นเดียวกับทีมในตัวอย่างการเปิดของฉัน พวกเขาถูกโยนซ้ำหลายครั้งในการตอบคำถามเกี่ยวกับการทำธุรกรรมซ้ำๆ คิวหยุดจ้างงาน. พิจารณาแบ่งเบาภาระโดยเสนอเครื่องมือแบบบริการตนเองให้กับทีมผลิตภัณฑ์และธุรกิจ (ดูว่า Square แบ่งเบาภาระของนักวิเคราะห์ได้อย่างไร)
• รับมือกับความไม่แน่นอนและความผันผวนด้วยความรู้สึกสม่ำเสมอและเป็นกิจวัตร อาจดูขัดแย้งกับ #2 แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น ไม่มีอะไรจะดับขวัญกำลังใจได้มากไปกว่ากลยุทธ์ที่มีปฏิกิริยาตอบสนองสูง แมลงวันตบไม่ใช่ความว่องไว ทางเลือกในการตอบสนองต่อสิ่งนี้คือการรวบรวมแผนงานที่กำหนดไว้ ไม่! ให้สร้างความสม่ำเสมอและมุ่งเน้นโดยการจัดทีมด้วยข้อมูลที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ซึ่งแสดงถึงโอกาสถาวรที่จะนำไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน สร้างชุดพิธีกรรม "การเต้นของหัวใจ" เช่น การตรวจสอบการเดิมพัน คลินิกออกแบบการทดลอง การติดขัดในหน้าเดียว และเวลาทำการของข้อมูลเชิงลึก ทำให้ทีมค่อนข้างมีเสถียรภาพ เฉลิมฉลองอัตราการเรียนรู้ คุณจะต้องใช้สิ่งนี้เพื่อผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากในอนาคต

พูดง่ายๆ—ฉลาดขึ้น ไม่ยากขึ้น

การกลับคืนสู่ความขาดแคลนของหลายๆ บริษัทจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง

ความเจริญรุ่งเรืองเป็นเรื่องของความประหยัด การมุ่งเน้น เศรษฐกิจของการเคลื่อนไหว และความเป็นผู้ประกอบการ—เลเวอเรจ และการลงจอดที่นุ่มนวล หากบริษัทของคุณก้าวเข้าสู่โซน "เชื่อโฆษณาเกินจริง" คุณจะต้องจับความตื่นเต้นนั้นและการทำงานหนักอย่างบ้าคลั่ง และนำมันไปสู่การทำงานอย่างชาญฉลาดขึ้น ไม่ใช่หนักขึ้น

บริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์บางแห่งเกิดขึ้นจากช่วงเวลาที่ขาดแคลน บทความนี้แสดงรายการ Microsoft: 1975, Apple: 1975, 2001, Mailchimp: 2001, Airbnb: 2008 และ Warby Parker: 2010 เป็นตัวอย่างที่สำคัญ เราเคยได้ยิน Mater artium necessitas (“มารดาของการประดิษฐ์คือความจำเป็น”) ความขาดแคลนเป็นข้อจำกัดที่ทำให้เกิดการประดิษฐ์และนวัตกรรม

ดังนั้นคำถามคือบริษัทของคุณจะแสวงหาการยกระดับอย่างไรท่ามกลางความขาดแคลน?

แอมพลิจูดสามารถช่วยได้ เราช่วยให้ทีมเรียนรู้ได้เร็วขึ้น เราช่วยให้นักวิเคราะห์มุ่งเน้นไปที่งานที่มีเลเวอเรจสูง ไม่ใช่เขียนแบบสอบถาม SQL การเก็บรักษา 400 บรรทัด เราเลิกล้มการทำงานกับบริษัทสตาร์ทอัพที่ประหยัดในช่วงต้นปี 2010 ก่อนที่สิ่งต่างๆ จะเข้าสู่ดวงดาว