"การแข่งขันชาย" ทำลายวัฒนธรรมการทำงาน นี่คือสิ่งที่ต้องทำเกี่ยวกับเรื่องนี้

หลายปีต่อมา ฉันสามารถบอกคุณได้ว่า: ไม่ใช่ เป็นเรื่องราวเกี่ยวกับการเมือง ประวัติศาสตร์ เชื้อชาติ สิ่งแวดล้อม และอำนาจ และยังเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับงานอีกด้วย

ในการรายงานหนังสือของฉัน มือสมัครเล่น ฉันต้องเผชิญกับความจริงที่ยากมากเกี่ยวกับตัวเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในงาน ฉันเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วว่าแม้ในขณะที่เป็นชายข้ามเพศ ฉันก็ยังมีจุดบอดที่นำไปสู่พฤติกรรมรังเกียจผู้หญิง ฉันต้องฝึกตัวเองใหม่เพื่อดูว่ากลวิธีที่ช่วยให้ฉันสนับสนุนการนั่งที่โต๊ะก่อนการเปลี่ยนแปลงของฉัน—ความกล้าแสดงออก, ปฏิเสธที่จะทำงานทางอารมณ์—ตอนนี้มีคุณสมบัติเป็นอาวุธที่กีดกันผู้หญิงที่ฉันทำงานด้วย ฉันยังติดตามพฤติกรรมของตัวเอง และสังเกตว่าฉันตอบกลับอีเมลของเพื่อนร่วมงานชายได้เร็วกว่า และฉันมีแนวโน้มที่จะพูดคุยกับผู้หญิงมากกว่าผู้ชาย แม้จะยังไม่เปลี่ยนผ่านจนกระทั่งอายุ 30 กว่า แต่ฉันก็เข้าใจสิ่งที่นักสังคมวิทยาเรียกว่า "กล่องมนุษย์" ที่เรียกขานกันว่า "ความเป็นชายที่เป็นพิษ" ชุดของพฤติกรรมการเข้าสังคมอย่างกว้างขวางนี้ให้รางวัลแก่เด็กผู้ชายและผู้ชายสำหรับการครอบงำ ไม่แสดงอารมณ์ (นอกเหนือจากความโกรธ) ไม่ขอความช่วยเหลือ และเสี่ยงมากเกินไป

เช่นเดียวกับที่ "วิกฤตความเป็นชาย" ที่กว้างขึ้นจริงๆ แล้วเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับความเป็นชายที่เข้าสังคม บทความที่ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review เมื่อเดือนที่แล้วระบุถึงสิ่งที่ผู้หญิงหลายคน คนข้ามเพศทุกเพศ และคนผิวสีต่างรู้ดีว่า: วัฒนธรรมการแข่งขันของผู้ชายคือ ระบบการจัดระเบียบที่แพร่หลายสำหรับบริษัทต่างๆ ทั่วทั้งภาคส่วน วัฒนธรรมเหล่านี้ทำลายความคิดริเริ่ม การทำงานร่วมกัน และความหลากหลาย เพิ่มความเหนื่อยหน่ายและการหมุนเวียน และจำกัดศักยภาพและความปลอดภัยของทุกหน่วยงาน

และสำหรับภาคส่วนที่มีเดิมพันสูงตามธรรมเนียมของผู้ชาย เช่น เทคโนโลยี วัฒนธรรมการแข่งขันของผู้ชายนั้นทั้งมีแนวโน้มและเลวร้ายเป็นพิเศษสำหรับธุรกิจ เนื่องจากต้องอาศัยการทำงานร่วมกัน ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง มันคืออะไร และผู้นำจะหยุดได้อย่างไร?

วัฒนธรรมการประกวดความเป็นชายคืออะไร?

Marianne Cooper นักสังคมวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ผู้เขียนร่วมของบทความ HBR ให้คำจำกัดความว่าเป็นสภาพแวดล้อมประเภท Game of Thrones ที่ “แข่งขันได้สูง” โดยที่งานต้องมาก่อน ผู้ชนะจะรับทุกสิ่ง และ “ร่างกายก็มีค่า”—แม้ว่า “ความแข็งแกร่ง” ” ในบริบทนี้เท่ากับการรักษาชั่วโมงที่ยาวนานอย่างไม่น่าเชื่อ “คุณสมบัติการระบุตัวตนอื่นๆ” เธอกล่าว “มีความน่าเชื่อถือต่ำมาก และไม่รู้สึกปลอดภัยเลย”

และรู้สึกไม่ปลอดภัย ตามความเห็นของ Caroline Simard กรรมการผู้จัดการของ VMware Women's Leadership Innovation Lab ของ Stanford คือความตายของนวัตกรรม อันที่จริง นวัตกรรมมาจากความปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งในทางกลับกันก็มาจากการส่งเสริมสิ่งที่ตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมการแข่งขันความเป็นชาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยการโอบรับ "การไม่รู้" Simard กล่าวว่า "ผู้ชายจำนวนมากเข้าสังคมโดยไม่เคยแสดงความอ่อนแอ ไม่เคยยอมรับว่าพวกเขาไม่รู้ และวัฒนธรรมการทำงานจำนวนมากตอกย้ำสิ่งนั้น" Simard กล่าว “ถ้าคุณไม่เคยรู้เลย คุณจะซ่อนข้อมูล คุณจะซ่อนความล้มเหลว คุณจะเริ่มหลีกเลี่ยงความเสี่ยง”

ในยุคที่วัฒนธรรมการแข่งขันความเป็นชายปรากฏให้เห็นอย่างเต็มที่ในระดับสูงสุดของวัฒนธรรมในวงกว้างของเรา ไม่น่าแปลกใจเลยที่วัฒนธรรมนี้จะมาร่วมงานกับเราด้วยเช่นกัน และถูกเรียกว่า “พิษ” ด้วยเหตุผล “ถ้าคุณจำเป็นต้องแข็งแกร่ง เพื่อแสดงให้คนอื่นเห็นว่าคุณสามารถครอบงำพวกเขาได้ คุณจะทำอย่างไร” คูเปอร์ถาม “คุณอาจตะคอกใส่ผู้คนในที่ประชุมและทำให้พวกเขาอับอายต่อหน้าสาธารณะ คุณอาจพยายามก่อวินาศกรรมเพื่อนร่วมงานของคุณ หรือคุณอาจลวนลามผู้หญิงหรือผู้ชายคนอื่นๆ เพื่อแสดงให้พวกเขาเห็นว่าใครเป็นเจ้านาย”

และพฤติกรรมนี้ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องเพศเท่านั้น นอกจากนี้ยังเกี่ยวกับการแข่งขันอีกด้วย Cooper กล่าว “การแข่งขันชิงความเป็นชายระหว่างผู้ชายเป็นวิธีส่งเสริมลำดับชั้นทางเชื้อชาติและความไม่เท่าเทียมกันทางเชื้อชาติจริงๆ” แม้แต่ในวัฒนธรรมการแข่งขันความเป็นชายที่ใช้ผู้หญิงและคนที่มีผิวสีในตำแหน่งที่มีอำนาจ พฤติกรรมเดียวกันก็จะถูกปฏิบัติต่างกันหากพวกเขาเป็นผู้ทำ “ถ้าเราทุกคนอยู่ในการแข่งขัน และอาวุธหลักของการแข่งขันคือความโกรธหรือการโปรโมตตัวเอง” คูเปอร์กล่าว “ผู้หญิงจะโกรธและส่งเสริมตัวเองไม่ได้จริงๆ พวกเขากำลังจะได้รับการผลักดันกลับ เช่นเดียวกับผู้ชายผิวสี” แม้ว่าคุณจะ "เล่นเกม" ผลตอบแทนที่ได้ก็ต่างกัน—โดยผู้หญิงและคนผิวสีถูกผลักไสให้เป็น "บทบาทสนับสนุน" เช่นเดียวกับที่พวกเขาอยู่นอกที่ทำงาน

นั่นฟังดูแย่มาก! ฉันจะทำอะไรได้บ้าง

“ผู้นำมีบทบาทเฉพาะในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม” Simard กล่าว และเริ่มต้นจากการดูภารกิจและค่านิยมขององค์กร “หากองค์กรต่างๆ บอกว่าการทำงานร่วมกันเป็นค่านิยมหลัก และสิ่งที่คุณมีคือผู้คนจำนวนมากที่พูดคุยกันใต้ท้องรถ นั่นอาจเป็นหนทางสู่การสนทนา” เธอกล่าว “แทนที่จะชี้ไปที่พฤติกรรมที่เป็นปัญหาของทุกคน การมีรากฐานในภารกิจขององค์กรสามารถเปิดการสนทนาได้อย่างแท้จริง”

ในขณะที่ Simard รับทราบว่าผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงค่านิยมขององค์กรที่สำคัญได้ แต่เธอก็สามารถทำได้ โดยเธอกล่าวว่า ใช้ประโยชน์จากพวกเขาในคำถามที่มีความหมายสำหรับทีมของพวกเขา เช่น: "เราดำเนินชีวิตตามค่านิยมของเราจริงหรือ" และ "ค่านิยมใดที่ไม่ได้สร้างวัฒนธรรมที่ครอบคลุมและสร้างสรรค์อย่างที่เราต้องการ"

บรรทัดฐานใหม่

ขั้นตอนต่อไป Simard กล่าวคือ "ใช้เวลาให้มากที่สุดเท่าที่เราจะทำงานร่วมกันและขั้นตอนการทำงานร่วมกันตามที่เราจะพูดถึง" เธอกล่าวถึงผู้อำนวยการห้องปฏิบัติการที่ทำโปสเตอร์เรื่องบรรทัดฐานขนาดยักษ์ (“เราทิ้งสถานะไว้ที่หน้าประตู” “เราให้เกียรติตลอดเวลา”) และเพียงชี้ไปที่มันเมื่อมีคนละเมิดกฎเพื่อบ่อนทำลายการครอบงำที่เป็นพิษ พฤติกรรมที่กำหนดวัฒนธรรมการแข่งขัน

บรรทัดฐานใหม่ชี้แจงความจริง: พวกเราส่วนใหญ่ไม่ชอบวัฒนธรรมการแข่งขัน Coopers กล่าวว่าผลการวิจัยของกลุ่มของเธอพบว่า "คนส่วนใหญ่คิดว่าคนที่พวกเขาทำงานด้วยสนับสนุนพฤติกรรมเหล่านี้มากกว่าที่พวกเขาคิด" เฉกเช่น "ผลกระทบจากผู้ยืนดู" ทำให้อคติรุนแรงขึ้น เพราะคนเงียบที่ไม่เข้าไปแทรกแซงจบลงด้วยการตกลงโดยปริยายที่จะอคติ เมื่อ "ไม่มีใครพูดถึงพฤติกรรมที่ไม่ดี นั่นเป็นเพราะพวกเขาคิดว่าคนอื่นเห็นด้วย" ความจริงก็คือ คูเปอร์กล่าวว่าผู้คนรู้สึกไม่สบายใจมากกว่าที่มันจะปรากฏ

วิธีการ

การกำหนดบรรทัดฐานใหม่อาจเป็นเรื่องที่ท้าทาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการที่ Simard กล่าวว่าอาจมีจุดบอดในอำนาจของตนเอง “ผู้นำต้องทำงานหนักเป็นพิเศษเพื่อสร้างความรู้สึกว่าสามารถมีส่วนร่วมได้อย่างปลอดภัย” เธอกล่าว “บางครั้งมันก็ง่ายพอๆ กับการทำให้ตัวเองอยู่ในวาระสุดท้าย ดังนั้นฉันจึงไม่มีการประชุมที่มีผู้คนพยักหน้าเห็นด้วยกับฉัน หรือคิดว่าความคิดของพวกเขาไม่ดี เพราะฉันพูดบางอย่างที่ต่างไปจากเดิม บางครั้งอาจเป็นการเสนอวิธีต่างๆ ในการร่วมเสนอแนวคิด ซึ่งไม่จำเป็นต้องพึ่งพาบุคคลที่พูดภาษาอังกฤษได้ดีที่สุดหรือเป็นคนที่สบายใจที่สุดในการพูดในที่สาธารณะ”

Simard แนะนำแนวคิดการระดมมวลชนจากผู้จัดการคนอื่นๆ และจากผู้คนในทีมของคุณด้วย “คุณต้องรู้สึกอย่างไรรวมอยู่ด้วย” เป็นคำถามที่ผู้จัดการทุกคนสามารถถามได้ คำตอบอาจทำให้คุณประหลาดใจ

ย้อนกลับไปเมื่อตอนที่ฉันเรียนมวยและเป็นเจ้าของอคติในที่ทำงาน ฉันได้คุยกับ Simard และเธอแนะนำให้ฉันทำสิ่งที่คล้ายกัน: เพื่อเปลี่ยนอคติภายในของฉันเอง เธอแนะนำให้ฉันดูพฤติกรรมผู้หญิงที่เป็นผู้หญิง และทำในสิ่งที่ฉันไม่ "ควรจะ" ทำในฐานะผู้ชายในที่ทำงาน ฉันตัดสินใจยอมรับสภาพสังคมที่ฉันมีก่อนการเปลี่ยนแปลง โดยผสานความเปราะบางและความอ่อนน้อมถ่อมตนเข้ากับรูปแบบการบริหารงานของฉัน และพยายามขจัดการเล่นที่มีอำนาจและสถานะในทุกที่ที่ทำได้ในการเปลี่ยนแปลงของสถานที่ทำงาน

ฉันเริ่มขอความคิดเห็นจากทีมและเพื่อนร่วมงานเพื่อเปลี่ยนโครงสร้างการประชุมเพื่อพูดครั้งสุดท้าย เพื่อบรรเทา "การใช้แรงงานทางอารมณ์" ให้เพื่อนร่วมงานหญิงของฉันอย่างมีสติ และฟังมากขึ้นและพูดน้อยลงในการประชุม เท่าที่ฉันยังต้องเรียนรู้ มันน่าตกใจและอ่อนน้อมถ่อมตนที่ได้เห็นว่ามันง่ายแค่ไหนที่จะทำให้คนอื่นรู้สึกปลอดภัย ทันทีที่ฉันเลิกล้มความตั้งใจที่จะ "พิสูจน์" ความเป็นชายของฉันให้ใครเห็น

พลิกโฉม ผู้ชายในที่ทำงาน

และนั่นคือการถู วัฒนธรรมการประกวดความเป็นชายเป็นปัญหาสังคมที่ฝังแน่น และการกระโดดร่มในสถานที่ทำงานด้วยการแก้ปัญหาที่หลากหลายไม่น่าจะแก้ปัญหาการกีดกันทางเพศเชิงโครงสร้างหรือการเหยียดเชื้อชาติได้ แต่คูเปอร์กล่าวว่า เพียงแค่เข้าใจกลไกพื้นฐานของการที่เราเข้าสังคมชายที่เป็นพิษในเด็กผู้ชาย และแก้ไขมันในผู้ชาย สามารถช่วยเปลี่ยนวิธีที่สิ่งนี้แสดงออกในทุกด้านของชีวิตเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในที่ทำงาน “ถ้าความเป็นชายเป็นสิ่งที่ต้องพิสูจน์ และงานคือไซต์ที่คุณสามารถพิสูจน์ได้เพราะคนอื่นยืนยันภาพลักษณ์ของคุณกลับมา มันก็จะต้องมาทำงานในที่ทำงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง” เธอ กล่าว

พวกเราที่สนใจส่งเสริมพื้นที่ทำงานที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเราที่เป็นชายผิวขาว ต้องลงทุนอย่างจริงจังในการไตร่ตรองตนเองซึ่งจำเป็นต่อการเป็นผู้นำและเพื่อนร่วมงานที่รู้แจ้ง เราต้องเปลี่ยนแนวทางและเน้นกลยุทธ์ความร่วมมือที่สนับสนุนสุขภาพของทั้งองค์กร เราต้องช่วยให้ผู้อื่นเจริญก้าวหน้า

หรือเราจะเดินต่อไปอย่างที่เป็นอยู่ โดยวนเวียนเพื่อนร่วมงานเหมือนคู่ต่อสู้ พยายามอยู่เหนือผู้อื่นโดยทำให้แน่ใจว่าคนอื่นแพ้

นั่นคือการต่อสู้ที่ไม่มีใครชนะ