อะไรจะเกิดขึ้นหลังจาก Agile? วิธีการในการจัดการโครงการ | #49 เริ่มต้นด้วยการจัดการโครงการ
เผยแพร่แล้ว: 2023-03-29วิธีการจัดการโครงการแบบ Agile ยังคงเป็นเรื่องแปลกใหม่ในหลายองค์กร แม้ว่า “The Agile Manifesto” จะเผยแพร่ในเดือนกุมภาพันธ์ 2544 และ “Guide to Scrum” เวอร์ชันแรกในปี 2010! ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา มีวิธีการใหม่ๆ มากมายปรากฏขึ้น และในขณะที่ไม่มีวิธีการใดที่ได้รับความนิยมเท่ากับวิธีการแบบ Agile ที่พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ลองมาดูวิธีการที่น่าสนใจสองสามอย่างที่ได้รับความนิยมและการยอมรับ
วิธีการในการจัดการโครงการ – สารบัญ:
- การแนะนำ
- การจัดการ 3.0
- การจัดการตนเอง
- กบฏขององค์กร
- รุ่น Spotify
- สรุป
การแนะนำ
Project Manager ต้องใช้การโฟกัสอย่างเต็มที่และมีความยืดหยุ่นในการออกแบบ ดำเนินการ และดูแลโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของสภาพแวดล้อมแบบไฮบริดหรือระยะไกล การเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องของซอฟต์แวร์ใหม่พร้อมการอัปเกรด ตลอดจนสถานการณ์ทางธุรกิจที่ไม่หยุดนิ่งเป็นสิ่งหนึ่ง อีกประการหนึ่งคือการจัดการทีมในการดำเนินโครงการ นั่นเป็นเพราะปีแล้วปีเล่า มีความคาดหวังจำนวนมากขึ้นเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของทีม ไม่เพียงแต่ในกระบวนการสร้างแนวทางแก้ไขหรือหลักการของความร่วมมือเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรและส่งเสริมสำนึกในวัตถุประสงค์และพันธกิจด้วย วิธีการจัดการใหม่ใดที่พยายามตอบสนองความคาดหวังเหล่านี้ วันนี้เราจะพยายามตอบ
การจัดการ 3.0
วิธีแรกในรายการของเราคือ Management 3.0 เป็นวิธีการจัดการโครงการที่พัฒนาโดยครูฝึก ที่ปรึกษา และนักเขียนชาวดัตช์ Jurgen Appelo ซึ่งให้คำจำกัดความไว้ในหนังสือของเขาที่ชื่อ “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”
วิธีการจัดการ 3.0 เช่นวิธีการแบบ Agile หรือ Scrum มุ่งเน้นที่การทำให้ทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้นผ่านการจัดการที่ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม แทนที่จะให้กรอบการทำงานขององค์กร กลับมุ่งเน้นไปที่การส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานตามค่านิยม ซึ่งก็คือวัฒนธรรมที่ทีมส่วนใหญ่มีส่วนในการทำงาน
ประเด็นสำคัญของ Management 3.0 ครอบคลุมค่านิยมและคำแนะนำสำหรับ:
- ทีม – ควรเป็นอิสระ มีแรงจูงใจ และยืดหยุ่น
- ระบบ – ควรอนุญาตให้พนักงานตัดสินใจในทุกระดับขององค์กรเกี่ยวกับการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ และการสื่อสารที่เปิดเผยและโปร่งใส
- กระบวนการ - ควรใช้ประโยชน์จากความสำเร็จแบบ Lean และ Agile เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น
หลักการสำคัญของ Management 3.0 คือการจัดเตรียมเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาทีมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจและแรงจูงใจของพนักงาน ควบคู่ไปกับการพัฒนาความสามารถของพวกเขา ส่งผลให้ทีมงานสามารถดำเนินการตามเป้าหมายของโครงการได้อย่างราบรื่น
แนวทางการจัดการนี้เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการเช่นเดียวกับพนักงานที่ต้องการปรับปรุงความร่วมมือของทีมและเสริมสร้างการจัดการตนเอง เหมาะอย่างยิ่งสำหรับทีมที่ดำเนินโครงการซอฟต์แวร์ แต่จะทำงานได้ดีกับทีมสหวิทยาการซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แตกต่างกัน
ข้อดีของวิธีการจัดการ 3.0 รวมถึง:
- เพิ่มความผูกพันของพนักงาน
- ปรับปรุงแรงจูงใจหรือแสวงหาวิธีแก้ปัญหาด้วยตนเอง
- ส่งเสริมความพอใจ ตลอดจน
- เพิ่มประสิทธิภาพของทีม
ถึงกระนั้น นักวิจารณ์ 3.0 ก็ชี้ให้เห็นถึงการขาดเครื่องมือเฉพาะและการสรุปที่มากเกินไป
การจัดการตนเอง
การจัดการตนเองเป็นแนวคิดที่พัฒนาขึ้นโดยนักเขียนชาวเบลเยียม Fredric Laloux ซึ่งอธิบายไว้ในหนังสือของเขา (“Reinventing Organizations: A Guide to Create Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2014
หลังจากสำรวจองค์กรมากกว่า 50 องค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 100 คนต่อองค์กร ลาลูซ์แย้งว่าโครงสร้างการจัดการและแนวปฏิบัติแบบดั้งเดิมที่อิงตามลำดับชั้น การควบคุม และระบบราชการนั้นไม่มีอยู่จริงแล้ว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีกระบวนทัศน์ใหม่
หนังสือระบุห้าขั้นตอนหลักในการพัฒนาการจัดการองค์กร:
- องค์กรสีแดง – มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทันที แต่ไม่เหมาะที่จะทำงานที่ซับซ้อน ซึ่ง “หัวหน้าต้องแสดงพลังที่ท่วมท้นและโน้มน้าวใจผู้อื่นให้อยู่ในตำแหน่ง ในนาทีที่อำนาจของเขาตกอยู่ในความสงสัย คนอื่นจะพยายามโค่นล้มเขาทันที” (“หัวหน้า [ขององค์กรสีแดง] จะต้องแสดงพลังที่ท่วมท้นและโน้มน้าวใจผู้อื่นให้อยู่ในตำแหน่ง ในนาทีที่อำนาจของเขาตกอยู่ในความสงสัย คนอื่นจะพยายามโค่นล้มเขา”, น. 18)
- องค์กรสีเหลืองอำพัน – เหมือนกองทัพที่มีลำดับชั้นที่เข้มงวด แต่มีความสามารถเพียงพอที่จะ “วางแผนสำหรับระยะกลางและระยะยาว และสร้างโครงสร้างองค์กรที่มั่นคงและปรับขนาดได้” p. 21),
- องค์กรสีส้ม – เครื่องจักรที่แบ่งออกเป็นทีมเล็ก ๆ ที่ทำงานร่วมกัน ซึ่ง “การเปลี่ยนแปลงต้องมีการวางแผนและแม็ปตามนั้น จากนั้นจึงนำไปปฏิบัติอย่างระมัดระวังตามแผนที่วางไว้ หากฟังก์ชันบางอย่างของเครื่องไม่ทำงานตามที่คาดไว้ บางครั้งจำเป็นต้องมีการแทรกแซงที่ 'นุ่มนวล' เช่น การฉีดน้ำมันหรือจาระบีเข้าไปในฟันเฟือง”,” p. 29),
- องค์กรสีเขียว – คล้ายกับองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ที่มีการจัดการที่ดี (“มุ่งเน้นที่วัฒนธรรมและการเสริมอำนาจเพื่อให้บรรลุแรงจูงใจของพนักงานที่ไม่ธรรมดา” หน้า 36)
- Turquoise Organization – รูปแบบที่ Laloux เชื่อว่ากำลังเกิดขึ้นในบางบริษัท องค์กรสีเทอร์คอยส์ทำงานเหมือนสิ่งมีชีวิตมากกว่าเครื่องจักร โดยมีการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจ มุ่งเน้นที่การพัฒนาส่วนบุคคล และมีเป้าหมายที่ชัดเจน แทนที่จะอาศัยลำดับชั้น หน่วยงานเหล่านี้กระจายอำนาจและความรับผิดชอบไปยังทุกระดับขององค์กร สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เสมอภาคและเปิดกว้างมากขึ้น
เพื่อแสดงให้เห็นหลักการและแนวปฏิบัติของวิธีการจัดระเบียบใหม่นี้ Laloux อ้างอิงถึงตัวอย่างขององค์กร Teal ในโลกแห่งความเป็นจริงหลายแห่ง เช่น Buurtzorg ผู้ให้บริการด้านสุขภาพของเนเธอร์แลนด์ และ FAVI ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ของฝรั่งเศส นอกจากนี้เขายังให้คำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับผู้นำที่ต้องการจัดการโครงการในรูปแบบ Turquoise Organization
กบฏขององค์กร
กบฏขององค์กรเป็นการเคลื่อนไหวที่เกิดขึ้นจากคลื่นแห่งความไม่พอใจต่อรูปแบบการจัดการแบบคลาสสิกที่สนับสนุนระบบราชการและลำดับชั้น ตัวแทนของแบบจำลองการทำงานเพื่อการพัฒนาองค์กรที่พวกเขาเป็นตัวแทน แต่วิธีการดำเนินงานและแนวทางมักจะเบี่ยงเบนไปจากบรรทัดฐาน พวกเขาไม่กลัวที่จะท้าทายแนวปฏิบัติที่จัดตั้งขึ้นและจัดตั้งกลุ่มพิเศษเพื่อมีส่วนร่วมในโครงการนวัตกรรมหรือความท้าทายทางเทคโนโลยี
ผู้ริเริ่มการเคลื่อนไหวคือ Joost Minnaar และ Pim de Morree ซึ่งพบกันในบริษัทแห่งหนึ่ง พวกเขาสังเกตเห็นว่ารูปแบบการจัดการแบบดั้งเดิมขัดขวางการเติบโตของบริษัทและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ดังนั้นพวกเขาจึงตัดสินใจพูดมากกว่าเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ ในปี 2559 พวกเขาก่อตั้งบล็อกชื่อ “Corporate Rebels” ซึ่งจัดตั้งขึ้นเพื่อแสดงทางเลือกในการจัดการและเปลี่ยนแปลงรูปแบบดั้งเดิม
ความคิดและสมมติฐานของพวกเขาอธิบายไว้ในหนังสือ “กบฏองค์กร Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) ตั้งแต่ปี 2020 โดยอิงตามหลักการ:
- ความยืดหยุ่น
- เสรีภาพ และ
- ความเท่าเทียมกัน
ในมุมมองของพวกเขา เป้าหมายหลักของการจัดการคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานตามเงื่อนไขของตนได้ โดยไม่ต้องมีการกำกับดูแลและควบคุมโดยผู้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง ในรูปแบบดังกล่าว พนักงานทุกคนมีส่วนในการตัดสินใจของบริษัท และลำดับชั้นจะถูกแทนที่ด้วยเครือข่ายความสัมพันธ์แนวนอนและความร่วมมือ
วิธีการของกลุ่มกบฏได้รับแรงบันดาลใจจากวิธีการจัดการอื่น ๆ รวมถึง Agile เหนือสิ่งอื่นใด พวกเขาแนะนำให้ทำย้อนหลังเป็นประจำ ซึ่งในระหว่างนั้นพนักงานมีโอกาสแบ่งปันความคิดและความคิดเห็นเกี่ยวกับการทำงานและการทำงานของบริษัท นอกจากนี้ยังเน้นการนำการพัฒนาอย่างเสรีเข้ามาในวัฒนธรรมขององค์กร กล่าวคือ ปล่อยให้มีการทดลองและข้อผิดพลาด และรับเอาทัศนคติที่ว่าไม่มีอะไรถาวร ดังนั้นเราควรพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
วิธีการของกลุ่มต่อต้านองค์กรนั้นมีไว้สำหรับผู้ที่ต้องการเปลี่ยนวิธีการดำเนินการของบริษัทเป็นหลัก กล่าวคือ ผู้ประกอบการที่ต้องการพัฒนาธุรกิจของตนในแนวทางที่ยืดหยุ่นและเปิดรับการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังเหมาะสำหรับพนักงานที่ต้องการร่วมกันสร้างสภาพแวดล้อมที่พวกเขาได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกัน
หนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่วิธีการกบฏขององค์กรต้องเผชิญคือความยากลำบากในทางปฏิบัติในการจัดการโดยไม่มีลำดับชั้น มันต้องการความมุ่งมั่นในระดับสูงจากพนักงานทุกคน ความเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและรับผิดชอบมากขึ้น นอกจากนี้ รูปแบบการทำงานดังกล่าวยังต้องการความไว้วางใจอย่างมากจากพนักงาน ซึ่งยากที่จะบรรลุผลสำเร็จได้
รุ่น Spotify
โมเดล Spotify เป็นวิธีการปรับขนาด Agile ซึ่งเป็นหลักการที่เผยแพร่โดย Henrik Kniberg และ Anders Ivarsson ในชื่อ “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” ในปี 2012 ไม่ใช่คำอธิบายของวิธีการหรือ เฟรมเวิร์กสำเร็จรูป แต่เป็นคำอธิบายวิธีการทำงานของ Spotify ในขณะนั้น และในขณะที่มันรุ่งเรืองอย่างยอดเยี่ยม บริษัทอื่นๆ จำนวนมากพยายามที่จะนำโมเดลนี้ไปใช้ที่บ้าน
ขึ้นอยู่กับการแบ่งบริษัทออกเป็นสี่วิธีที่ไม่มีลำดับชั้นเรียกว่า:
- ทีม
- ชนเผ่า
- ส่วน (บท) และ
- กิลด์ (กิลด์).
สล็อตเป็นหน่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์พื้นฐานในโมเดลของ Spotify ประกอบด้วย 6 ถึง 12 คน แต่ละช่องได้รับมอบหมายงานเฉพาะและสามารถเลือกวิธีการทำงานได้ เช่นเดียวกับการเริ่มต้นระบบขนาดเล็ก มีวัตถุประสงค์ในการดำเนินการเฉพาะ แต่สามารถเลือกวิธีการจัดการใดก็ได้ เช่น Kanban, Scrum หรือ Lean หน่วยงานนี้มีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และวิธีการทำงานหรือการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบไม่ได้ถูกควบคุมหรือกำหนดจากภายนอก
หลายเผ่าทำงานร่วมกันในโครงการเฉพาะหรือคุณลักษณะผลิตภัณฑ์จากเผ่า แต่ละเผ่าสามารถประกอบด้วยหนึ่งร้อยคนรวมทั้งหัวหน้าเผ่า ผู้นำมีหน้าที่ขจัดอุปสรรคในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และเสนอแนวทางแก้ไขให้กับแต่ละเผ่า อย่างไรก็ตาม ตัวเลือกที่เสนอโดยผู้นำถือเป็นคำแนะนำ เนื่องจากเผ่าไม่จำเป็นต้องทำตามคำแนะนำของเขา
ส่วนหนึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในสาขาเดียวกัน เช่น นักพัฒนาส่วนหลังหรือนักออกแบบ UX พวกเขาร่วมมือและพบปะกันเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์และขจัดปัญหาที่คล้ายคลึงกัน การแบ่งปันความรู้ช่วยปรับปรุงการสื่อสารระหว่างกลุ่มเพื่อนและสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมนวัตกรรม
กิลด์เป็นกลุ่มที่ประกอบด้วยผู้คนที่มีความสนใจเหมือนกันมากกว่าความพิเศษ ตัวอย่างเช่น บุคคลใดก็ตามสามารถเข้าร่วมและดูว่าขั้นตอนการทดสอบของโซลูชันเป็นอย่างไร แม้ว่าบุคคลนั้นจะไม่มีประสบการณ์ในด้านนี้มาก่อนก็ตาม
รูปแบบ Spotify ไม่แพร่หลายด้วยเหตุผลสองประการ: ขาดการกำกับดูแลและวิธีการให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วมในโครงการ และเป็นผลให้มักจะไม่สามารถส่งมอบโครงการที่มีคุณภาพได้ทันเวลา
สรุป
การจัดการ 3.0 ขึ้นอยู่กับการสร้างวัฒนธรรมการทำงานตามค่านิยม เพิ่มความผูกพันของพนักงาน และพัฒนาความสามารถของพนักงาน การจัดการตนเองคือการมอบหมายความรับผิดชอบให้กับพนักงาน และกลุ่มกบฏขององค์กรส่งเสริมการคิดนอกกรอบ ในทางกลับกัน โมเดลของ Spotify คือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่ประกอบด้วยทีมขนาดเล็กที่จัดการด้วยตนเองซึ่งเชื่อมต่อกันในรูปแบบต่างๆ
วิธีการจัดการโครงการและองค์กรทั้งหมดนี้ได้รับประโยชน์จากมรดก Agile ถามคำถามมากมายและนำคุณค่าใหม่มาสู่ความคิดขององค์กรการทำงานประจำวัน แต่แบบใดที่จะใช้งานได้ในอนาคตหรือเป็นพื้นฐานสำหรับโซลูชันที่ละเอียดยิ่งขึ้น เวลาจะบอกเอง
หากคุณชอบเนื้อหาของเรา เข้าร่วมชุมชนผึ้งยุ่งของเราบน Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok
ผู้เขียน: แคโรไลน์ เบ็คเกอร์
ในฐานะผู้จัดการโครงการ Caroline เป็นผู้เชี่ยวชาญในการค้นหาวิธีการใหม่ๆ ในการออกแบบเวิร์กโฟลว์ที่ดีที่สุดและปรับกระบวนการให้เหมาะสม ทักษะการจัดองค์กรและความสามารถในการทำงานภายใต้ความกดดันด้านเวลาทำให้เธอเป็นคนที่ดีที่สุดในการเปลี่ยนโครงการที่ซับซ้อนให้เป็นจริง
เริ่มต้นกับการจัดการโครงการ:
- โครงการคืออะไร?
- การจัดการโครงการคืออะไร?
- วิธีการจัดการโครงการ?
- วิธีการจัดการโครงการ
- ประเภทของโครงการ
- 4 ตัวอย่างโครงการ
- การจัดลำดับความสำคัญของโครงการ
- พื้นที่กิจกรรมโครงการ
- ความหมายของความสำเร็จในการบริหารโครงการ
- เหตุใดจึงต้องใช้ซอฟต์แวร์การจัดการโครงการ
- จะเลือกซอฟต์แวร์การจัดการโครงการที่ดีที่สุดได้อย่างไร?
- ภาพรวมของซอฟต์แวร์การจัดการโครงการ
- วงจรชีวิตของโครงการ
- วิสัยทัศน์โครงการมีไว้เพื่ออะไร?
- เป้าหมายของโครงการ มันคืออะไรและจะนิยามอย่างไรดี?
- ระยะเริ่มต้นโครงการ - สิ่งที่ต้องใส่ใจ?
- ขอบเขตของการวางแผนในการจัดการโครงการ
- ตารางโครงการคืออะไรและมีไว้เพื่ออะไร?
- จะใช้เหตุการณ์สำคัญในโครงการได้อย่างไร?
- การดำเนินโครงการ
- จะเตรียมแผนฉุกเฉินของโครงการให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
- ความสำคัญของการปิดโครงการ
- ความล้มเหลวของโครงการ 5 เหตุผลที่โครงการล้มเหลว
- 4P ของการจัดการ: โครงการ ผลิตภัณฑ์ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ
- งานและความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการโครงการ
- ทักษะผู้จัดการโครงการที่มีประโยชน์มากที่สุด
- จะเป็นผู้จัดการโครงการได้อย่างไร?
- หนังสือ 5 เล่มที่ผู้จัดการโครงการทุกคนควรอ่าน
- จะจัดตั้งทีมโครงการได้อย่างไร?
- โครงสร้างการแบ่งงาน - จะมอบหมายงานในโครงการได้อย่างไร?
- จะนำทีมระหว่างการทำงานแบบผสมผสานได้อย่างไร?
- ความท้าทายที่ผู้จัดการโครงการต้องเผชิญเมื่อทำงานกับทีม
- ประเภทของการประชุมโครงการ
- การตรวจสอบโครงการ พารามิเตอร์อะไรที่จะดู?
- เขียนอย่างไรให้น่าสนใจ
- จะกำหนดขอบเขตของโครงการและหลีกเลี่ยงการคืบคลานของขอบเขตได้อย่างไร
- การศึกษาความเป็นไปได้ - เราสามารถดำเนินโครงการนี้ได้หรือไม่?
- การวิเคราะห์ความเสี่ยงในโครงการและเครื่องมือเพื่ออำนวยความสะดวก
- จะสร้างกฎบัตรโครงการได้อย่างไร?
- ทะเบียนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคืออะไร?
- แผนภูมิแกนต์ในการวางแผนการจัดการโครงการ
- จะจัดทำงบประมาณโครงการได้อย่างไร?
- การบริหารเวลาในโครงการ
- จะสร้างการลงทะเบียนความเสี่ยงของโครงการได้อย่างไร?
- กลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงโครงการ
- การตลาดโครงการ
- ที่มาและพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลงในโครงการ
- โมเดลการเปลี่ยนแปลงการจัดการโครงการ
- อะไรจะเกิดขึ้นหลังจาก Agile? วิธีการในการจัดการโครงการ