แผนผังโซลูชันโอกาสทางการขาย: เครื่องมือภาพสำหรับการค้นพบผลิตภัณฑ์

วิธีหนึ่งในการผลักดันงานค้นพบผลิตภัณฑ์นี้คือการใช้แบบจำลองทางจิตที่เรียกว่าแผนผังโซลูชันโอกาส (OST) เพื่อช่วยให้ทีมผลิตภัณฑ์ค้นพบและเก็บเกี่ยวคุณค่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราจะอธิบายถึงโครงสร้างโซลูชันโอกาสทางการขาย วิธีใช้งาน ตัวอย่างของ OST และวิธีเชื่อมต่อ OST ของคุณกับการวิเคราะห์และการทดลอง

การค้นพบผลิตภัณฑ์คืออะไร?

การค้นพบผลิตภัณฑ์คือชุดของกระบวนการที่ทีมใช้ในการเปิดเผยและชี้แจงความต้องการของลูกค้า ด้วยการทำความเข้าใจประเภทของปัญหาที่ลูกค้าประสบ เราสามารถจัดลำดับความสำคัญของประเภทของโซลูชันที่จะสร้างมูลค่าได้ การค้นพบผลิตภัณฑ์เป็นส่วนย่อยที่สำคัญของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยรวม เนื่องจากช่วยให้ทีมผลิตภัณฑ์ตัดสินใจอย่างรอบรู้เกี่ยวกับแนวคิดผลิตภัณฑ์ใดที่ควรติดตามและควรแยกส่วนใดไว้

การค้นพบผลิตภัณฑ์รวมถึงการสัมภาษณ์ลูกค้า การทำเงาลูกค้า แบบสำรวจ ความคิดเห็นของลูกค้า และการทดสอบต้นแบบ การค้นพบผลิตภัณฑ์ควรเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอและบ่อยครั้ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง การค้นพบไม่ควรเกิดขึ้นเป็นรายไตรมาส แต่ควรเกิดขึ้นทุกวันในทุก ๆ ผลิตภัณฑ์ โดยเพิ่มทีละเล็กทีละน้อยอย่างต่อเนื่อง

การค้นพบผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นที่ลูกค้าช่วยให้เราเพิ่มความเข้าใจสูงสุดในสิ่งที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และปรับปรุงแนวทางของเราแบบเรียลไทม์เมื่อเราเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

แต่ในขณะที่การค้นพบผลิตภัณฑ์เป็นกุญแจสำคัญในการแปลงความต้องการของลูกค้าเป็นมูลค่าทางธุรกิจ บางครั้งงานที่สำคัญนี้มักถูกวิพากษ์วิจารณ์หรือลดความสำคัญโดยผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียข้ามสายงาน มาดูกันว่าทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น

เหตุใดการค้นพบผลิตภัณฑ์จึงอาจกลายเป็นความท้าทายในการนำไปใช้

แม้ว่าผู้นำและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียส่วนใหญ่จะไม่คัดค้านในหลักการในการค้นพบผลิตภัณฑ์ แต่ทีมผลิตภัณฑ์จำนวนมากยังคงเผชิญกับความท้าทายในการนำไปใช้เป็นประจำด้วยแนวทางปฏิบัติในการค้นหาผลิตภัณฑ์ของตน

นี่เป็นเพราะผู้นำหลายคนไม่สบายใจกับการค้นพบที่ไม่ได้บอกทิศทางนั่นคือ บ่อยครั้งเกินไปที่ทีมผลิตภัณฑ์จะออกปฏิบัติการ "สำรวจซาฟารี" เพื่อ "สำรวจสถานที่ท่องเที่ยว" ซึ่งทำให้ผู้นำตั้งคำถามว่าการวิจัยนี้มีเป้าหมายเพียงพอที่จะขับเคลื่อนมูลค่าทางธุรกิจหรือไม่

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้นำต้องการคำตอบสำหรับคำถามประเภทต่อไปนี้:

• เราจะรู้ได้อย่างไรว่าการค้นพบจะย้ายเมตริกทางธุรกิจที่สำคัญ
• งานค้นพบนี้จะใช้เวลานานแค่ไหน และมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?
• เราจะรู้ได้อย่างไรว่าการลงทุนนี้จะได้ผลตอบแทน?

ในการฝึกสอนที่ Product Teacher เราพบว่าผู้จัดการผลิตภัณฑ์จำนวนมากในตอนแรกล้มเหลวในการตอบคำถามเหล่านี้ล่วงหน้า ทำให้เกิดแรงเสียดทานและความตึงเครียดโดยไม่จำเป็น เราพบว่าการแนะนำโครงสร้างโซลูชันโอกาสให้กับกระบวนการทำงานของลูกค้าภายในองค์กรของพวกเขา ทีมผลิตภัณฑ์มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จอย่างมากในการสนับสนุนการค้นพบที่ขับเคลื่อนโดยลูกค้า

ดังนั้น มาดูกันดีกว่าว่าแผนผังโซลูชันของโอกาสคืออะไร และวิธีส่งมอบคุณค่าให้กับทุกส่วนขององค์กร

แผนผังโซลูชันโอกาส (OST) คืออะไร

กรอบโครงสร้างแผนผังโซลูชันโอกาสได้รับการออกแบบโดยศาสตราจารย์ด้านการออกแบบของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ในปี 2559 Teresa Torres ผู้ก่อตั้ง Product Talk ได้นำเฟรมเวิร์กนี้ไปใช้กับกระบวนการค้นพบผลิตภัณฑ์

แผนผังโซลูชันของโอกาสทางการขายทุกรายการประกอบด้วยองค์ประกอบหลักสี่ส่วน:

1. เมตริก: เมตริกที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่เป็นแนวทางในการค้นพบ
2. โอกาส: จุดที่ลูกค้ามี
3. แนวคิดในการแก้ปัญหา: วิธีที่เป็นไปได้ที่เราในฐานะทีมผลิตภัณฑ์สามารถจัดการกับความเจ็บปวดของลูกค้าได้
4. การทดสอบ: การทดลองที่เราสามารถทำได้เพื่อตรวจสอบความถูกต้องหรือทำให้โซลูชันของเราเป็นโมฆะ ทำให้เราไม่เสี่ยงต่อคุณลักษณะของเราและส่งค่าซ้ำอย่างรวดเร็ว

ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างของแผนผังโซลูชันโอกาสทางการขายที่อาจมีลักษณะอย่างไร เรามีเมตริกรหัสสีเป็นสีน้ำเงิน โอกาสสีเขียว แนวคิดเกี่ยวกับโซลูชันสีเหลือง และการทดสอบเป็นสีส้ม ไม่ต้องกังวลกับการอ่านข้อความสำหรับแต่ละรายการ เราจะเจาะลึกลงไปในตัวอย่างนี้ในส่วนถัดไป

เหตุใด Torres จึงสร้างโมเดลแผนภูมิต้นไม้โซลูชันโอกาสทางการขาย เธอทำเช่นนั้นจากการสังเกตของเธอในการฝึกอบรมทีมผลิตภัณฑ์ผ่านการค้นพบผลิตภัณฑ์ เธอสังเกตเห็นว่าทีมต่างๆ จำเป็นต้องมีโครงสร้างภาพเพื่อเป็นแนวทางในความพยายามในการค้นหา จัดวางโซลูชันที่นำเสนอให้สอดคล้องกัน เทียบกับปัญหาที่ลูกค้าค้นพบ และรับประกันการซื้อในแผนกต่างๆ

Torres ใช้เทคนิคที่สอนโดย Bernie Roth ศาสตราจารย์ Stanford ศาสตราจารย์ Roth ถามว่าวิธีแก้ปัญหาที่ผู้คนต้องการนั้นเชื่อมโยงกับความต้องการพื้นฐานและจุดปวดได้อย่างไร จากนั้นจึงขอให้ผู้เข้าร่วมดำเนินการ

Torres พบว่าทีมผลิตภัณฑ์มีแนวโน้มที่จะสนับสนุนโซลูชันที่จัดการกับความเจ็บปวดของลูกค้าอย่างแท้จริง ด้วยการวางกรอบชุดคำถามที่เหมือนต้นไม้นี้เป็นกราฟภาพของแผนผังโซลูชันโอกาส

แผนภูมิโซลูชันโอกาสทางการขายปรับปรุงการนำการค้นพบไปใช้ได้อย่างไร

สิ่งสำคัญอย่างยิ่ง การแสดงแผนภูมิแผนภูมิของโซลูชันโอกาสทำสิ่งต่อไปนี้สำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ผู้นำระดับผู้บริหาร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียข้ามสายงาน:

• สร้างเมตริกที่สำคัญต่อธุรกิจเพื่อเป็นเลนส์โฟกัสสำหรับการค้นหาผลิตภัณฑ์
• มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาความเจ็บปวดของลูกค้ามากกว่าการสร้างรายการตรวจสอบคุณสมบัติ
• แปลงข้อมูลเชิงลึกของการค้นพบเป็น "พื้นที่แห่งโอกาส" เพื่อลงทุน
• เปลี่ยนบทสนทนาจาก "การแสดงคุณลักษณะ" เป็น "การทดลองอย่างรวดเร็ว"
• เชื่อมโยงการทดลองกลับไปสู่ความเจ็บปวดของลูกค้าและการทำซ้ำไปพร้อมกับลูกค้า แทนที่จะเป็นการระดมความคิดภายในที่ไม่โต้ตอบ

ก่อนหน้านี้ เรากล่าวว่าผู้นำมีความกระตือรือร้นในการทำความเข้าใจมูลค่าทางธุรกิจที่การค้นพบผลิตภัณฑ์อาจนำมาซึ่งต้นทุนหรือความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการค้นพบผลิตภัณฑ์ ด้วยการกำหนดกรอบการค้นพบเป็นผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ทีมผลิตภัณฑ์สามารถคลายความกังวลว่าข้อมูลเชิงลึกของการค้นพบผลิตภัณฑ์จะนำไปปฏิบัติได้หรือไม่

และด้วยแผนภูมิโซลูชันโอกาสทางการขายที่มีอยู่ ทีมต่างๆ มีโอกาสน้อยที่จะทำดัชนีเกินในโซลูชันที่กำหนด แต่พวกเขาจะใช้เวลาในการถามถึงโอกาสหรือความเจ็บปวดของลูกค้าที่พวกเขากำลังแก้ไข และใช้มุมมองที่กว้างขึ้นนี้เพื่อสร้างนวัตกรรมและสร้างโซลูชันที่มีผลกระทบสูงกว่าและมีต้นทุนต่ำกว่า ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะสร้าง ROI ได้มากขึ้น

โครงสร้างภาพของแผนผังโซลูชันโอกาสทางการขายลดลำดับความสำคัญของคุณลักษณะใดๆ ที่กำหนดอย่างชัดเจนในฐานะ "ผลลัพธ์สุดท้าย" และเน้นข้อความว่าการย้ายเมตริกที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง

ดังนั้น ทีมผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในการแนะนำโครงสร้างโซลูชันโอกาสให้กับองค์กรของพวกเขามักจะพบว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเต็มใจที่จะดำเนินการทดลองมากกว่าที่จะมุ่งเน้นไปที่รายการคุณลักษณะที่มีกำหนดเส้นตาย

ต้นไม้โซลูชันโอกาสทำงานอย่างไร

เรามาแจกแจงองค์ประกอบหลักทั้งสี่ของแผนผังโซลูชันโอกาสทางการขาย และหารือเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับแต่ละองค์ประกอบ

เมตริก

เมตริกสำหรับแผนผังโซลูชันโอกาสของคุณควรสอดคล้องกับ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) จาก OKRs ของคุณ (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก) เพื่อให้งานของคุณเชื่อมโยงโดยตรงกับความสำเร็จของธุรกิจ เมตริกนี้เป็นเลนส์ที่คุณใช้ในการค้นหาผลิตภัณฑ์ของคุณ

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ควรพิจารณาการสนทนากับลูกค้าหรือความพยายามในการค้นหาผลิตภัณฑ์ที่จะไม่ย้ายเมตริก เฉพาะความคิดริเริ่มและความพยายามที่มีความเป็นไปได้จริงในการเปลี่ยนแปลงเมตริกเท่านั้นที่ควรได้รับการตรวจสอบอย่างแข็งขัน

แต่เราจะเลือกตัวชี้วัดที่ดีได้อย่างไร? เมตริกที่ดีควรสร้างความสมดุลระหว่างความตึงเครียดระหว่าง "ความสำเร็จของธุรกิจ" และ "ความใกล้เคียงกับผลิตภัณฑ์"

หากเมตริกอยู่ห่างจากผลิตภัณฑ์มากเกินไป (เช่น รายได้จากทั้งบริษัทหรือกำไรจากทั้งบริษัท) ทีมผลิตภัณฑ์ก็จะมีปัญหาในการผลักดันการมุ่งเน้นที่แท้จริงใดๆ ในความพยายามในการค้นหา ในทางทฤษฎี ความคิดริเริ่มใด ๆ อาจได้รับการพิสูจน์ว่าเป็นวิธีการเพิ่มรายได้หรือลดค่าใช้จ่าย

และหากเมตริกนั้นใกล้เคียงกับผลิตภัณฑ์มากเกินไป (เช่น อัตราการคลิกฟีเจอร์) ทีมงานก็จะได้รับการจัดทำดัชนีมากเกินไปสำหรับโซลูชันเฉพาะ และไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ความเจ็บปวดของลูกค้าหรือโอกาสในการลงทุนมากพอที่จะทำให้เข็มสำคัญสำหรับธุรกิจ

เมตริกที่ดีควรติดตามว่าคุณค่านั้นถูกสร้างขึ้นสำหรับลูกค้า และคุณค่านั้นได้ถูกบันทึกสำหรับธุรกิจ ตัวอย่างอาจรวมถึงเวลาบนแพลตฟอร์มหรือผู้ใช้ที่ใช้งานรายเดือน

โอกาส

เพียงเพราะเรารู้ว่าเรากำลังดำเนินการตามเมตริกใดไม่ได้หมายความว่าเรารู้ว่าลูกค้ากำลังประสบกับความเจ็บปวดอะไร หลายครั้งที่ทีมที่เน้นเรื่องน้ำตกเกิดไอเดีย "ภายในกำแพงทั้งสี่ของบริษัท" โดยไม่เรียนรู้จากลูกค้าว่าความเจ็บปวดของพวกเขาคืออะไร

โอกาสจำเป็นต้องสร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้า ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้บริษัทสามารถรับคุณค่านั้นในรูปแบบของการใช้งาน รายได้ การอ้างอิง และแรงผลักดันทางธุรกิจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

ทีมผลิตภัณฑ์สามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งต่อไปนี้เพื่อระบุโอกาส:

• ความคิดเห็นของลูกค้าที่เข้ามา
• สัมภาษณ์ภายนอก 1:1
• แบบสำรวจขาออก
• การวิเคราะห์ข้อมูลผลิตภัณฑ์
• การสนทนากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน (เช่น การสนับสนุน การตลาด การขาย)

เพื่อให้แนวคิดนี้ชัดเจนยิ่งขึ้น ลองพิจารณา Gmail ซึ่งเป็นกล่องจดหมายอีเมลที่ Google จัดเตรียมไว้ให้

โอกาสไม่ใช่“ฉันต้องการตัวกรองสแปมที่ดีขึ้น” นี่เป็นแนวคิดในการแก้ปัญหา และเราตกหลุมพรางของการฟังสิ่งที่จะสร้างมากกว่าความเจ็บปวดที่ต้องแก้ไข

เมื่อเราพิจารณาแนวคิดเกี่ยวกับฟีเจอร์ “ฉันต้องการตัวกรองสแปมที่ดีขึ้น” สิ่งนี้อาจชี้ให้เห็นถึงปัญหาต่างๆ ของผู้ใช้ เช่น:

• ฉันใช้เวลานานเกินไปในการค้นหาอีเมลเฉพาะ
• ฉันไม่ชอบรับอีเมลจากคนที่ฉันไม่รู้จัก
• ฉันรู้สึกผิดหวังที่การแจ้งเตือนทางอีเมลคอยขัดจังหวะฉันระหว่างการนำเสนอ

อย่างที่คุณอาจจินตนาการ ชุดวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้เพื่อจัดการกับโอกาสในการ "ค้นหาอีเมลได้เร็วขึ้น" กับชุดวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับโอกาส "ป้องกันไม่ให้อีเมลรบกวนฉัน" นั้นแตกต่างกันอย่างมาก แม้ว่าจะเป็นเรื่องจริงที่พวกเขาแบ่งปันแนวคิดเกี่ยวกับคุณลักษณะเดียวกันที่ว่า "ฉันต้องการตัวกรองสแปมที่ดีกว่านี้" แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าตัวกรองสแปมเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง

นั่นเป็นเหตุผลที่เราจำเป็นต้องสัมภาษณ์ลูกค้าเชิงคุณภาพและการวิเคราะห์เชิงปริมาณเพื่อทำความเข้าใจความเจ็บปวดที่แท้จริงซึ่งแสดงออกมาเบื้องหลังคำขอคุณสมบัติใดก็ตาม

นอกจากนี้ เมื่อใดก็ตามที่เพื่อนร่วมงานของเราเสนอคุณสมบัติต่างๆ เราไม่ควรพิจารณาคุณสมบัตินั้นตามมูลค่าที่ตราไว้ เราควรถามกลับว่า "คำขอคุณสมบัตินี้แก้ปัญหาอะไรให้ลูกค้าได้บ้าง" จากจุดนั้น เราสามารถพิจารณาชุดแนวคิดการแก้ปัญหาทั้งหมด ซึ่งหลายชุดอาจน่าพอใจกว่า สร้างง่ายกว่า และบำรุงรักษาง่ายกว่าแนวคิดที่เสนอในตอนแรก

แนวคิดการแก้ปัญหา

เมื่อคุณเลือกโอกาสได้แล้ว ให้ร่วมมือกับฝ่ายออกแบบและวิศวกรรมเพื่อระบุวิธีต่างๆ ที่เป็นไปได้ในการโจมตีปัญหาของลูกค้า:

• แตกต่างและสร้างความคิดให้มากที่สุดเท่าที่คุณจะทำได้
• อย่ากลัวความคิดที่ “ไม่ดี” เพราะมันสามารถจุดประกายความคิดที่ดีได้
• คุณจะมารวมกันที่ "สิ่งที่จะจัดส่ง" ในภายหลังระหว่างการทดลอง

การออกแบบสามารถช่วยคุณพิจารณาว่าปัจจุบันผู้คนแก้ไขปัญหานี้อย่างไรในโลกแห่งความเป็นจริง พวกเขาสามารถประเมินวิธีที่คู่แข่งแก้ปัญหานี้ผ่านผลิตภัณฑ์ของตน และยังสามารถระบุวิธีที่ลูกค้าใช้สิ่งทดแทน ทางเลือกอื่น หรือกระบวนการด้วยตนเองเพื่อบรรเทาความเจ็บปวดของพวกเขา มุมมอง 360 องศานี้ช่วยให้เราสามารถคิดหาแนวทางแก้ไขปัญหาได้ดีขึ้นมาก

วิศวกรรมสามารถช่วยคุณระบุได้ว่าความเจ็บปวดของลูกค้านี้สามารถสรุปเป็นความเจ็บปวดที่กว้างขึ้นซึ่งครอบคลุมกรณีการใช้งานที่เกี่ยวข้องหลายกรณีได้หรือไม่ ในบางกรณี ความเจ็บปวดหลายอย่างอาจดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องเลยในระดับผู้ใช้ แต่อาจแก้ไขได้อย่างง่ายดายในคราวเดียวที่ระดับระบบ

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าคุณรับผิดชอบแพลตฟอร์มการจัดการโครงการ เช่น Asana หรือ Trello ผู้ใช้บางคนต้องการทราบว่างานใดที่มีความเสี่ยงที่จะพลาดกำหนดเวลา ผู้ใช้บางคนต้องการทราบว่าผู้รับมอบหมายบางคนมีภาระกับงานมากเกินไปหรือไม่ ผู้ใช้บางคนต้องการทราบว่าแผนกใดส่งคำของานมากที่สุด และผู้ใช้บางคนต้องการทราบว่ากลุ่มใดทำงานเสร็จมากที่สุด

สิ่งเหล่านี้ดูเหมือนจะแยกออกจากมุมมองความเจ็บปวดของผู้ใช้อย่างมาก แต่วิศวกรรมสามารถระบุได้ว่าความเจ็บปวดของผู้ใช้พื้นฐานคือ "เราไม่สามารถจัดกลุ่มหรือกรองสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้อย่างง่ายดายตามคุณลักษณะที่เรามีอยู่แล้วเกี่ยวกับแต่ละงาน" และจากเลนส์นั้น วิศวกรรมสามารถเสนอระบบคัดแยกและกรองที่มีความยืดหยุ่นสูงซึ่งผู้ใช้รายใดไม่แนะนำ

สุดท้าย อย่ากลัวที่จะขอคำติชมจากพันธมิตรข้ามสายงาน! ท้ายที่สุด พวกเขาอาจมีคำขอคุณสมบัติพร้อมให้คุณพิจารณา

แต่ดังที่เราได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้: เมื่อมีส่วนร่วมกับความคิดเห็นข้ามสายงานเกี่ยวกับแนวคิดโซลูชัน คุณจะต้องแน่ใจว่าสิ่งเหล่านี้เหมาะสมกับพื้นที่โอกาสทางการขายที่คุณให้ความสำคัญ คุณไม่ต้องการเพียงแค่จัดการกับแนวคิดโซลูชันที่จะช่วยปิดดีลหรือสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าที่มีเสียงพูดโดยเฉพาะ คุณต้องการส่งมอบคุณค่าที่เป็นไปได้มากที่สุด โดยใช้ทรัพยากรที่จำเป็นน้อยที่สุดในเวลาที่เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การทดสอบและการทดลอง

เพื่อให้ได้ ROI ที่โดดเด่น ไม่ควรจัดส่งแนวคิดโซลูชันทั้งหมดตามที่เป็นอยู่ เนื่องจากมีราคาแพงและมีความเสี่ยงสูง ภายในแต่ละโซลูชัน เรามีสมมติฐานพื้นฐานหลายประการ และเราควรทดสอบสมมติฐานแต่ละข้อเหล่านี้ผ่านการทดลองที่ออกแรงน้อยซึ่งออกแบบมาอย่างดี วิธีการนี้ช่วยลดความเสี่ยง ขับเคลื่อนการเรียนรู้ และเพิ่ม ROI ในท้ายที่สุด

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าคุณรับผิดชอบแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ตามสัญญา เช่น Ironclad และคุณต้องการส่งฟังก์ชันการทำงานที่เสียบเข้ากับข้อกำหนดของสัญญาที่เกี่ยวข้องโดยอัตโนมัติตาม AI/ML แทนที่จะสร้างระบบคำแนะนำทั้งหมดในการแกว่งเพียงครั้งเดียว คุณจะต้องลดความเสี่ยงในการริเริ่มนี้ด้วยการแบ่งมันออกเป็นชิ้นเล็กๆ

ข้อสันนิษฐานหนึ่งอาจเป็น "เราเชื่อว่านักกฎหมายต้องการตรวจสอบข้อเสนอแนะก่อนที่จะใส่ลงในสัญญา" หากเป็นเช่นนั้น UI ที่เรามอบให้ควรให้นักกฎหมายเห็นข้อสัญญาที่มีการแนะนำ และให้พวกเขาสามารถยอมรับหรือปฏิเสธได้

แต่ถ้าข้อสันนิษฐานของเราคือ “นักกฎหมายพอใจกับซอฟต์แวร์ที่กรอกข้อมูลนี้ให้พวกเขา และการต้องดูคำแนะนำที่ชัดเจนหลายสิบข้อเป็นการเสียเวลาที่จำกัดของพวกเขา” เราก็ไม่ควรสร้าง UI นี้

เราจะทดสอบสิ่งนี้ได้อย่างไร เราสามารถเรียกใช้การทดสอบ "บุคคลในเครื่อง" กับทนายความเพื่อดูว่าพวกเขาสบายใจหรือไม่ที่มีการแทรกข้อสัญญาโดยที่พวกเขาไม่ได้ดู

สมมติฐานอีกประการหนึ่งที่เราอาจต้องทดสอบคือ "ข้อสัญญามีความสอดคล้องกันในสัญญาประเภทต่างๆ" สิ่งนี้อาจไม่เป็นความจริง สัญญาต่าง ๆ อาจต้องแก้ไขมาตราก่อนแทรก ในกรณีนั้น เราต้องการเรียกใช้การทดสอบที่นี่ด้วย

สำหรับการทดสอบแต่ละครั้ง เราต้องแน่ใจว่าเราได้ดำเนินการต่อไปนี้แล้ว:

• ระบุสมมติฐานโดยนัยและชัดเจนทั้งหมดของเราเกี่ยวกับลูกค้า คู่แข่ง และเทคโนโลยีที่เราใช้
• สร้างเกณฑ์ล่วงหน้าสำหรับ "จำนวนเมตริกที่ควรย้าย" เพื่อให้เราบอกว่าการดำเนินการนั้นสำเร็จ
• ร่างขั้นตอนถัดไปที่กำหนดไว้ล่วงหน้าตามผลการทดสอบ ซึ่งครอบคลุมถึงสิ่งที่คุณจะทำหากสมมติฐานของคุณได้รับการตรวจสอบ รวมถึงสิ่งที่คุณจะทำหากข้อสันนิษฐานของคุณไม่ได้รับการพิสูจน์

เราจะจัดลำดับความสำคัญของการทดสอบต่างๆ ที่เราต้องการใช้กับแนวคิดโซลูชันของเราได้อย่างไร โดยทั่วไปเราต้องการจัดลำดับความสำคัญโดยคำนึงถึงปัจจัยสามประการเหล่านี้:

1. การทดสอบใดที่จะย้ายเมตริก OST ที่ครอบคลุมมากที่สุด
2. การทดลองใดที่จะลดความเสี่ยงของสมมติฐานที่ใหญ่ที่สุด
3. การทดลองใดที่จะทำให้เราเสียเวลาและความพยายามน้อยที่สุด

เมื่อใดควรใช้แผนผังโซลูชันโอกาสทางการขาย

ประเด็นของแผนผังโซลูชันโอกาสคือการจัดระเบียบโอกาสที่เป็นไปได้ที่บริษัทสามารถลงทุนได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการจัดหมวดหมู่จุดปวดที่เราสามารถแก้ไขได้สำหรับลูกค้าของเรา

ดังนั้น แผนผังโซลูชันของโอกาสทางการขายจึงควรใช้เป็นข้อมูลป้อนเข้าสู่แบบฝึกหัดการทำแผนกลยุทธ์ ไม่ว่าเราจะสร้างแผนกลยุทธ์ในระดับรายไตรมาสหรือระดับรายปี ท้ายที่สุด เราไม่สามารถสร้างแผนงานที่มีประสิทธิภาพได้หากเราไม่รู้ว่าลูกค้ามีจุดอ่อนใด

โครงสร้างโซลูชันโอกาสทางการขายยังมีประโยชน์มากสำหรับการวางกรอบข้อเสนอผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราวางแผนที่จะนำเสนอข้อเสนอเหล่านี้ต่อทีมผู้บริหาร ด้วยความมั่นใจว่าเรามีความสอดคล้องกับผู้บริหารของเราในเมตริกหลักที่สำคัญ และโดยการให้พื้นที่ในการทำงานร่วมกันเพื่อค้นพบโอกาสต่างๆ ที่มีให้เรา เราจึงสามารถทำซ้ำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นผ่านโซลูชันที่เป็นไปได้และส่งมอบคุณค่าที่มากขึ้นโดยใช้ความพยายามน้อยลงและใช้เวลาน้อยลง .

ทีมผลิตภัณฑ์จำนวนมากใช้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์เป็นประจำนอกสถานที่ ครั้งต่อไปที่คุณเข้าร่วมกลยุทธ์นอกสถานที่ ให้พิจารณาการเสนอ "แผนผังโซลูชันโอกาส" เป็นขั้นตอนต่อไปที่ดำเนินการได้สำหรับผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนหลังจากที่สรุปนอกสถานที่แล้ว

และสำหรับกลยุทธ์ในอนาคตนอกสถานที่ ลองขอให้ผู้จัดงานเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบ OST ปัจจุบันที่ทีมกำลังดำเนินการอยู่ เมื่อทำเช่นนี้ ผู้เข้าร่วมทุกคนจะมีมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับพื้นที่แห่งโอกาสข้างหน้า ตลอดจนความคืบหน้าในการรับมือกับโอกาสเหล่านั้น

ตัวอย่างจริงของแผนผังโซลูชันโอกาสทางการขาย

เพื่อนำแนวคิดนี้ไปใช้จริง ลองพิจารณาตัวอย่างจริงของแผนผังการแก้ปัญหาโอกาสในทางปฏิบัติ สมมติว่าคุณมีหน้าที่รับผิดชอบในการปรับปรุงความสามารถในการค้นหาภายในผลิตภัณฑ์ B2B ของคุณ ซึ่งเป็นเครื่องมือสร้างเว็บไซต์ (เช่น Squarespace, WordPress, Wix เป็นต้น)

คุณอาจกำหนดเมตริกความสำเร็จเป็น “จำนวนเฉลี่ยของการค้นหาที่เสร็จสมบูรณ์ ต่อสัปดาห์ ต่อลูกค้าหนึ่งราย” นั่นคือ หากความสามารถในการค้นหาของคุณให้คุณค่าแก่ลูกค้าของคุณ คุณย่อมคาดหวังว่าผู้ใช้ปลายทางของลูกค้าจะใช้ฟังก์ชันการค้นหาของคุณมากขึ้น แทนที่จะใช้ฟังก์ชันของโซลูชันของคู่แข่งรายอื่น (เช่น Google Custom Search)

จากการวิจัยผู้ใช้และคำติชมของลูกค้าที่เข้ามา เราอาจค้นพบว่ามีโอกาสหลักสามประการสำหรับการปรับปรุง:

1. ผลการค้นหาภายในคุณลักษณะของคุณในปัจจุบันค่อนข้างยากที่จะกลั่นกรอง
2. ผู้ใช้ต้องรอเป็นเวลานานกว่าผลการค้นหาจะกลับมา ซึ่งน่าผิดหวัง
3. ผู้ใช้จำนวนมากกำลังเพิ่มคำหลักตามสถานที่ "ท้องถิ่น" (เช่น "นิวยอร์ก" หรือ "ซานดิเอโก") ในข้อความค้นหา ซึ่งซ้ำซากและน่าเบื่อ แต่ก็จำเป็นสำหรับผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

เราอาจสร้างแผนผังโซลูชันโอกาสทางการขายดังต่อไปนี้:

คุณจะได้ทำงานผ่านการพูดคุยกับฝ่ายขาย การตลาด ความสำเร็จของลูกค้า การสนับสนุนลูกค้า การออกแบบ และวิศวกรรม เพื่อระบุแนวคิดโซลูชันที่เป็นไปได้สำหรับแต่ละโอกาสทั้งสาม

และสำหรับแนวคิดใดก็ตาม คุณไม่เพียงแค่ส่งแนวคิดนั้นตั้งแต่ต้นจนจบ แต่คุณสร้างสมมติฐานและการทดสอบที่ทดสอบได้เพื่อระบุว่าแง่มุมใดของแนวคิดนั้นมีค่ามากที่สุด

ตัวอย่างเช่น คุณอาจต้องการทำให้ผู้ใช้สามารถกลั่นกรองผลการค้นหาได้ง่ายขึ้น และแนวคิดหนึ่งที่น่าสนใจคือการแสดงตัวอย่างผลลัพธ์แก่ผู้ใช้

“การแสดงตัวอย่างผลลัพธ์” ค่อนข้างกว้าง อย่างไรก็ตาม; อะไรที่ทำให้การแสดงตัวอย่างน่าสนใจ

สมมติว่าเราต้องการทดสอบสมมติฐานที่ว่า "ผู้ใช้ควรตรวจสอบผลลัพธ์ทุกรายการ" ในกรณีนั้น เราจะเริ่มการทดสอบโดยที่ผลลัพธ์ที่ส่งกลับทุกรายการมีการแสดงตัวอย่างแบบข้อความที่เกี่ยวข้อง

แต่เราสามารถทดสอบอีกด้านของข้อสันนิษฐานนี้ได้ โดยที่ “ผู้ใช้ต้องการผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเพียงรายการเดียวโดยเร็ว” นอกจากนี้ เรายังต้องการเรียกใช้การทดสอบด้วยส่วนย่อยของข้อความ "ที่เกี่ยวข้องมากที่สุด" ที่ไฮไลต์เพียงรายการเดียวที่ด้านบนของหน้า

และเราจะรู้ได้อย่างไรว่าข้อความนั้นเป็นหนทางที่ดีที่สุดจริงๆ จะเกิดอะไรขึ้นหากผู้ใช้ของเราสนใจรูปภาพที่คล้ายกับ Pinterest หรือ Instagram เป็นพิเศษ ในกรณีนั้น แทนที่จะแสดงลิงก์แบบข้อความ เราควรทำการทดสอบโดยแสดงสแนปชอตแบบรูปภาพสำหรับผลการค้นหาของเราแทน

ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง OST และกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์

แผนผังโซลูชันโอกาสทางการขายโต้ตอบกับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ในสองวิธีหลัก

ประการแรก วิธี OST ช่วยเสริมและปรับปรุงกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ ท้ายที่สุดแล้ว OST ทุกรายการจะเริ่มต้นจากกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ เนื่องจากเมตริกที่เลือกสำหรับ OST ใดๆ จะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ระบุ

ประการที่สอง ผังโซลูชันโอกาสยังแจ้งและมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ ตามสมมติฐานที่เราได้ตรวจสอบหรือหักล้าง และตามข้อมูลเชิงลึกที่เพิ่งค้นพบซึ่งเราได้ค้นพบจากการทดลองของเรา

ตามกฎทั่วไป ให้ปรับแต่งกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของคุณหลังจากการทดสอบทุกๆ สามครั้ง ถามคำถามเหล่านี้เป็นประจำเมื่อคุณเสร็จสิ้นการทดสอบแต่ละครั้ง:

• กลุ่มลูกค้าที่ระบุยังคงเป็นกลุ่มที่เหมาะสมในการไล่ตามหรือไม่?
• โอกาสนั้นใหญ่หรือเล็กกว่าที่เราเชื่อในตอนแรกหรือไม่?
• ตลาดเข้าถึงได้ง่ายขึ้นหรือยากขึ้น?

สอดคล้องและร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผ่าน OST

ผู้คนตัดสินใจตามบริบทที่พวกเขามี และคนที่มีเหตุผลตัดสินใจเหมือนกัน หากมีบริบทเดียวกัน

หากคุณเผชิญกับความไม่ลงรอยกัน หนึ่ง (หรือทั้งสอง) จะเกิดขึ้น:

• คนที่ไม่เห็นด้วยไม่มีบริบทของคุณ
• คุณไม่มีบริบทที่ผู้ไม่เห็นด้วยทำ

เราสามารถใช้แผนผังโซลูชันโอกาสเพื่อนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้บริหารไปกับเราในเส้นทางการค้นพบ โดยเริ่มจากการเรียนรู้ของลูกค้าและลงท้ายด้วยข้อสรุปของเราเกี่ยวกับสิ่งที่จะจัดส่งต่อไป

มาแจกแจงวิธีตั้งค่าแผนผังโซลูชันโอกาสภายในองค์กรของคุณ Playbook นี้อ้างอิงจากเวิร์กช็อปของทีมที่เราดำเนินการกับบริษัทใน Fortune 500 รวมถึงการฝึกสอนผู้บริหารแบบ 1:1 ที่เรามอบให้กับผู้นำผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพสูง

ด้านล่างนี้เราจะกล่าวถึง:

1. วิธีสร้าง OST. แรกของคุณ
2. วิธีการพัฒนา OST ที่มีอยู่
3. วิธีเปลี่ยนไปสู่ ​​OST. ใหม่

สร้าง OST แรกของคุณ

เมื่อใดก็ตามที่เราแนะนำกระบวนการทำงานหรือกรอบการทำงานใหม่สำหรับการคิดภายในองค์กรของเรา เราจำเป็นต้องรับประกันการยอมรับของผู้นำและเพื่อนร่วมงานข้ามสายงาน

เพื่อแยกย่อยขั้นตอนการสร้างการสนับสนุนนี้ เราพบว่าผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่มักจะใช้การประชุมอย่างน้อยสี่ครั้งเพื่อจัดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้สอดคล้องกับหลักปฏิบัติในการค้นหาผลิตภัณฑ์ ต่อไปนี้คือการประชุมทั้งสี่รายการ และหัวข้อที่จะครอบคลุมในการประชุมแต่ละครั้ง:

1. การจัดตำแหน่งเมตริก : จัดให้ตรงกับเมตริกทางธุรกิจที่สำคัญ และอภิปรายว่าการค้นพบจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าน้ำตกในระยะยาวได้อย่างไร
2. การสำรวจโอกาส : สำรวจพื้นที่โอกาสชุดเริ่มต้นตามความคิดเห็นของลูกค้า และเชิญผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้แบ่งปันโอกาสของพวกเขาเช่นกัน
3. การเลือกโอกาส : ร่วมกันเลือกโอกาสเพื่อเริ่มต้น (ไม่ใช่ว่า “ถูก” หรือ “ผิด”) และบันทึกกระบวนการตัดสินใจของคุณไว้ด้วยกัน
4. การคิดวิธีแก้ปัญหา : ร่วมกันคิดหาวิธีแก้ปัญหาที่หลากหลายและตกลงว่าโซลูชันเริ่มต้นใดที่จะสำรวจผ่านการทดลอง

คุณไม่ต้องการเร่งรัดการประชุมเหล่านี้ เพราะการเดินทางสำคัญกว่าผลลัพธ์ หากคุณพบว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางคนนิ่งเฉย เป็นปฏิปักษ์ หรือสับสน ให้ใช้เวลาพูดคุยกับพวกเขาแบบตัวต่อตัวนอกการประชุมเหล่านี้ เรียนรู้ว่าข้อกังวลของพวกเขาคืออะไร และทำงานร่วมกับพวกเขาเพื่อจัดการกับข้อกังวลเหล่านั้น

และคุณอาจต้องมีการประชุมมากกว่าสี่ครั้งเพื่อนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไปกับคุณในการเดินทาง อย่างไรก็ตาม เราไม่แนะนำให้ยัดเยียดหัวข้อหลายหัวข้อในการประชุมเดียวกัน เนื่องจากอาจทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกิดความเหนื่อยล้า ขาดสมาธิ และความหงุดหงิด

นอกเหนือจากนั้น หากคุณต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีสำรวจการตั้งค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้างมากขึ้น เราได้บันทึกการบรรยายหนึ่งชั่วโมงซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของชั้นเรียน PM ที่บันทึกไว้ทุกเดือน

กลับไปที่หัวข้อตอนนี้: ตอนนี้เรามีแผนผังโซลูชันโอกาสเริ่มต้นของเราแล้ว แต่เรายังไม่เสร็จสิ้น เรายังต้องหาแนวคิดในการทดสอบ และเราจำเป็นต้องแบ่งปันความคืบหน้าของการทดสอบและการเคลื่อนไหวของเมตริกโดยรวมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา

การพัฒนา OST ที่มีอยู่

เมื่อคุณสร้างแนวคิดการทดสอบแต่ละรายการ ให้อัปเดต OST ของคุณเพื่อระบุว่าแนวคิดโซลูชันใดที่คุณกำลังจัดการกับการทดสอบแต่ละครั้ง คุณสามารถใส่คำอธิบายประกอบการทดลองของคุณด้วยคำอธิบายหนึ่งประโยคเกี่ยวกับสมมติฐานที่คุณต้องการทดสอบ

จากนั้น เมื่อการทดสอบของคุณสิ้นสุดลง ให้แสดงผลลัพธ์ของการทดสอบแต่ละครั้งใน OST ของคุณด้วย คุณสามารถใช้เครื่องหมายถูกสำหรับสมมติฐานที่ตรวจสอบได้ และ X สำหรับสมมติฐานที่ไม่ถูกต้อง เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถเห็นความคืบหน้าของคุณได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องลงลึกในรายละเอียดของผลลัพธ์เมตริกที่เฉพาะเจาะจง

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เผยแพร่การอัปเดตไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้จัดการของคุณทุกๆ 1-2 สัปดาห์ ขึ้นอยู่กับว่าการทดสอบของคุณแก้ปัญหาได้เร็วเพียงใด การทำเช่นนี้เป็นการพิสูจน์ว่าความพยายามในการค้นพบของคุณกำลังเกิดผล และคุณไม่ได้เพียงแค่พูดคุยกับลูกค้าเพื่อพูดคุยกับลูกค้าเท่านั้น งานค้นพบของคุณกำลังขับเคลื่อนตัวชี้วัดทางธุรกิจไปข้างหน้า

สำหรับการแพร่ภาพสองหรือสามครั้งแรก คุณจะต้องจับคู่สิ่งเหล่านั้นกับการประชุมสดด้วย ในการประชุมสดเหล่านั้น คุณจะต้องสรุปว่าเป้าหมายของแผนผังโซลูชันโอกาสคือเพื่อให้แน่ใจว่าความพยายามในการค้นหาผลิตภัณฑ์ของคุณกำลังย้ายเมตริกทางธุรกิจ และคุณกำลังส่งการทดลองมากกว่าฟีเจอร์

ในการประชุมแต่ละครั้ง ให้พื้นที่แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการถามคำถามเกี่ยวกับโอกาสทางการขายที่คุณจัดลำดับความสำคัญและแนวคิดการแก้ปัญหาที่อยู่บนโต๊ะ ด้วยวิธีนี้ พวกเขาจะกลายเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ซึ่งพวกเขาสามารถให้แนวคิดเกี่ยวกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับลูกค้าหรือแนวคิดในการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้

และเมื่อใดก็ตามที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผลักดันให้มีคุณลักษณะเฉพาะที่ไม่สอดคล้องกับเมตริกหรือพื้นที่โอกาสที่ระบุก่อนหน้านี้ คุณสามารถอธิบายได้อย่างนุ่มนวลแต่หนักแน่นว่าคุณลักษณะดังกล่าวไม่น่าจะส่งผลต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจที่มีลำดับความสำคัญสูง

เมื่อคุณได้รับความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณผ่านการประชุมเหล่านี้แล้ว คุณสามารถส่งการอัปเดตแบบอะซิงโครนัสเพื่อช่วยประหยัดเวลาและความพยายาม อย่างไรก็ตาม อย่าลืมตั้งความคาดหวังที่ชัดเจนว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถและควรติดต่อคุณหากมีคำถาม ข้อกังวล ข้อเสนอแนะ หรือแนวคิดใหม่ที่จะเพิ่มใน OST

การย้ายไปยัง OST. ใหม่

หลังจากแต่ละไตรมาส คุณจะต้องตัดสินใจว่าจะใช้ OST เดิมต่อไปหรือเปลี่ยนไปใช้ OST ใหม่ ในตอนท้ายของวัน ทุก OST จะจบลงด้วยผลตอบแทนส่วนเพิ่มที่ลดลง ตัวอย่างเช่น อัตราการแปลงจะต้องไม่เกิน 100%

เมื่อใดก็ตามที่เราตัดสินใจว่าเราจะไม่ได้รับ ROI สูงสุดอีกต่อไปโดยการกำหนดเป้าหมายเมตริกเริ่มต้น เราจำเป็นต้องระบุเมตริกใหม่เพื่อเริ่มต้น OST ใหม่ เมื่อถึงจุดนั้น เราจำเป็นต้องรีสตาร์ทเวิร์กโฟลว์ OST ทั้งหมดที่เรากล่าวถึงใน "การสร้าง OST แรกของคุณ"

อย่างไรก็ตาม เราสามารถเร่งกระบวนการได้เล็กน้อย เนื่องจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียควรคุ้นเคยกับแนวคิดพื้นฐานเบื้องหลัง OST แล้ว คุณควรต้องการเพียงหนึ่งถึงสองการประชุมเพื่อให้สอดคล้องกับเมตริกทางธุรกิจ พื้นที่โอกาสทางการขาย และโอกาสเดียวที่จะมุ่งเน้น

เมื่อคุณมีพื้นที่ของโอกาสให้โฟกัสแล้ว คุณควรจะสามารถดำเนินการกับโซลูชันและการทดสอบได้โดยไม่ต้องป้อนข้อมูลเพิ่มเติม (โดยที่คุณได้สร้างความไว้วางใจที่เพียงพอเมื่อเวลาผ่านไปกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และคุณได้ตอบคำถามของพวกเขาเมื่อพวกเขามาถึง ขึ้น).

ตอนนี้เรารู้วิธีแบ่งปัน OST กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว แต่เราจะติดตามความคืบหน้าของเราในขณะที่ทำการทดสอบได้อย่างไร ด้านล่างนี้ เรามีเทมเพลตสำหรับวิธีหมุนแดชบอร์ดแบบภาพซึ่งให้บริบทที่เกี่ยวข้องและช่วยให้การค้นหาผลิตภัณฑ์อยู่ตรงกลางและด้านหน้า

การเชื่อมต่อ OST กับการวิเคราะห์

แผนผังโซลูชันโอกาสทางการขายเข้ากันได้ดีกับความสามารถในการวิเคราะห์ ท้ายที่สุด เราไม่รู้ว่าโซลูชันหนึ่งๆ มีความก้าวหน้าที่สำคัญสำหรับธุรกิจหรือไม่ เว้นแต่เราจะวิเคราะห์ประสิทธิภาพ และเราจะไม่รู้ว่าเราควรจัดส่งโซลูชันหรือไม่ เว้นแต่เราจะสามารถสร้างการทดสอบที่เป็นกลางได้อย่างแม่นยำ

เป็นตัวอย่างของการทำให้แผนภูมิโซลูชันโอกาสของคุณเป็นจริงผ่านการวิเคราะห์ เราจะหารือเกี่ยวกับวิธีการใช้ Amplitude Notebooks

สร้าง Amplitude Notebook สำหรับแผนผังโซลูชันโอกาสที่คุณกำหนด สมุดบันทึกนี้จะทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางสำหรับข้อมูล

สิ่งแรกที่ด้านบนของโน้ตบุ๊กของคุณควรเป็นผลลัพธ์หลักที่คุณกำลังพยายามค้นหาผลิตภัณฑ์ของคุณ ด้วยวิธีนี้ เราสามารถเห็นได้ว่าผลลัพธ์หลักได้รับการปรับปรุงจริง ๆ เมื่อเวลาผ่านไปตามความพยายามในการทดลองของเราหรือไม่

หลังจากนั้น เราจึงเพิ่มไดอะแกรมแผนผังโซลูชันโอกาสของเราเป็นรูปภาพใต้แดชบอร์ดผลลัพธ์หลัก เราสามารถสร้างไดอะแกรมนี้ในเครื่องมือสร้างไดอะแกรมประเภทใดก็ได้ เช่น Miro

หลังจากนั้น เราควรเขียนรายการการทดสอบแต่ละรายการที่เราได้ดำเนินการไปแล้ว การทดสอบเหล่านี้ควรระบุโอกาสที่กำหนดเป้าหมายไว้ในแผนผังโซลูชันโอกาสทางการขาย

ที่ส่วนท้ายสุดของสมุดบันทึกของคุณ คุณควรรวมภาคผนวกที่เชื่อมโยงไปยังการสัมภาษณ์ลูกค้าและการวิจัยลูกค้าทั้งหมดที่คุณดำเนินการเพื่อสรุปโครงสร้างโซลูชันโอกาส ด้วยวิธีนี้ คุณจะมีหลักฐานและหลักฐานของโอกาสที่คุณตัดสินใจจัดการ

ปิดความคิด

ด้วยการใช้แผนผังโซลูชันโอกาส เราสานต่อการค้นพบผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องในทุกจุดของกระบวนการวางแผนผลิตภัณฑ์ และเพื่อช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเปิดรับการค้นพบผลิตภัณฑ์ เราควรใช้กรอบโครงสร้างแผนภูมิโซลูชันโอกาส

เราควรรู้สึกว่าได้รับอำนาจในการปรับแต่งกระบวนการและคำศัพท์ให้เหมาะกับบริบทและความต้องการเฉพาะของเรา ตราบใดที่เรายังคำนึงถึงหลักการทั้งสามนี้:

1. การค้นพบผลิตภัณฑ์ต้องตอบสนองวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
2. ประเด็นของทีมผลิตภัณฑ์คือการทำซ้ำเกี่ยวกับโซลูชันที่จะจัดการกับความเจ็บปวดของลูกค้า แทนที่จะส่งมอบคุณสมบัติตามกำหนดเวลาตามอำเภอใจ
3. เราในฐานะทีมต้องสามารถตอบสนองต่อการเรียนรู้และข้อเสนอแนะของลูกค้าได้แบบเรียลไทม์ แทนที่จะรอจนกว่าจะมีจังหวะเป็นรายไตรมาสหรือรายปี

เมื่อเราให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้บริหารเห็นแผนผังโซลูชันของโอกาส พวกเขาจะต้องใช้เวลาสักระยะเพื่อให้คุ้นเคย แต่เมื่อเรานำพวกเขามาร่วมเดินทาง เราจะพบว่าพวกเขาจะสอดคล้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของเรามากขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขากลายเป็นผู้ทำงานร่วมกันและผู้สนับสนุน และพวกเขาจะแบ่งปันแนวคิดและบริบทของลูกค้ามากกว่าที่คุณจะจินตนาการได้