ธุรกิจจริงไม่ได้เริ่มต้นด้วยแผน B แต่เริ่มต้นด้วย 'Plan-B'
เผยแพร่แล้ว: 2020-07-06แนวการแข่งขัน B-Plan เป็นตัวบ่งชี้ถึงสัดส่วนที่จริงจังที่ "แผนธุรกิจ" (บนกระดาษ) ได้ดำเนินการ
อัตราการเข้าชมสูงสุดจะเป็นความคิดที่ได้รับการสนับสนุนจากความต้องการของตลาดที่แท้จริงและมักจะเร่งด่วน
ธุรกิจน้อยกว่า "แผนใหญ่หนึ่งแผน" และการดำเนินการและการแก้ไขทุกวันมากขึ้น
เจฟฟ์ เบซอส นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในยุคปัจจุบัน เคยพูดติดตลกว่า “แผนธุรกิจใดๆ ก็ตามจะไม่รอดจากการเผชิญหน้าความเป็นจริงครั้งแรก ความเป็นจริงจะแตกต่างกันเสมอ มันจะไม่มีวันเป็นแผน” และยังมีผู้ประกอบการจำนวนมากไม่สามารถเอาชนะแผนธุรกิจที่ "ดีขึ้น" ได้
ขอบเขตของการแข่งขัน B-Plan ทั้งโดยโรงเรียนขององค์กรและธุรกิจ เป็นเครื่องบ่งชี้ถึงสัดส่วนที่ร้อนแรงของ "แผนธุรกิจ" (บนกระดาษ) แผน B เหล่านี้เริ่มต้นและสิ้นสุดด้วยแล็ปท็อป ภายในหอพัก โดยไม่ต้องก้าวเข้าสู่สนามประลองจริง พูดคุยกับลูกค้าด้วยเนื้อหนังและเลือด “ใช้ชีวิต” ความเจ็บปวดและคาดหวังผลกำไร
ผลลัพธ์ก็คือ แม้แต่ผู้ชนะจากการแข่งขัน B-Plan ก็พบว่าเป็นการยากที่จะดึงออกจากการลงทุนจริงและรักษาความปลอดภัยของสกุลเงินที่มีนัยสำคัญ อันดับแรกจากนักลงทุน และจากนั้น (หวังว่า) จากลูกค้า “Plan-A” ซึ่งมีสมมติฐานที่สูงส่งและการคำนวณที่หรูหรานั้นไม่ราบรื่น เนื่องจากผู้ประกอบการได้พบกับลูกค้าจริงเป็นครั้งแรก ปฏิกิริยาแรกมักจะเพิกเฉยต่อลูกค้าว่า "ยังไม่บรรลุนิติภาวะ" และยึดมั่นในแผน-A ก่อนที่ทีมเริ่มต้นจะถูกกระแทกกลับไปที่กระดานวาดภาพ จากนั้นจึงปรากฏ "แผน-B" ที่มีสติสัมปชัญญะพร้อมโอกาสประสบความสำเร็จที่ค่อนข้างดีขึ้น
ในบทความนี้ ผมขอเสนอคำแนะนำสามข้อสำหรับผู้ประกอบการที่ต้องการและผู้ที่ต้องการการเติบโตในการทำให้แผนธุรกิจของตนแข็งแกร่งขึ้นและย่นระยะเวลาในการเรียนรู้ให้สั้นลง
เริ่มตลาดย้อนหลัง
ผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักมี “ฉันมีความคิด” อยู่ในใจ แม้ว่าการนำเสนอที่ค่อนข้างกลมกล่อมจะพูดถึงตลาดที่สามารถระบุได้ทั้งหมด หรือแม้แต่ "เสียงของลูกค้า" อย่างหลังก็ไม่มีอะไรมากไปกว่าเลนส์เพื่อสร้างความประทับใจให้ผู้ชม
แนวคิดนี้ตั้งมั่นมานานแล้วและไม่มีการโต้แย้งก่อนที่จะสายเกินไป เงินและความพยายามจำนวนมากได้ไปในทิศทางที่โชคไม่ดี แน่นอน ความหลงใหลมีที่ในการคิดความคิด แต่สิ่งที่สำคัญพอๆ กัน หากไม่มากไปกว่านั้น ก็คือความสมจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อแนวคิดคือการแก้ปัญหาของคนอื่น ไม่ใช่ของคุณ
ให้เราเข้าใจที่มาของแนวคิดผู้ประกอบการดังกล่าว โดยทั่วไปมาจากสามแหล่ง: ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ประสบการณ์ของผู้ประกอบการเอง สัญชาตญาณ หรือสามัญสำนึกที่แท้จริง หรือเข้าใจลูกค้าและตลาดอย่างลึกซึ้ง
ธุรกิจเกี่ยวกับการแพทย์เฉพาะบุคคล การค้าออนไลน์ การประชุมทางวิดีโอ การชำระเงินผ่านมือถือ การตรวจสอบด้วยเสียง หรือแม้แต่การผ่าตัดที่ไม่เจ็บปวดนั้นเกิดขึ้นได้เนื่องจากความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี แต่แม้ในกรณีดังกล่าว “ความเป็นไปได้ทางเทคนิค” จะต้องแต่งงานกับ “ความต้องการของลูกค้า” และ “ความสามารถในการดำเนินธุรกิจ”
นั่นเป็นเหตุผลหนึ่งที่ Quantum Computing ยังไม่มีกรณีการใช้งานในโลกแห่งความเป็นจริงมากนักหรือสำหรับเรื่องนั้นเทคโนโลยี Blockchain ยังไม่กลายเป็นกระแสหลัก ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการสื่อสารคือสิ่งที่ Irwin Jacobs ศาสตราจารย์และนักวิจัยของ MIT ใช้เพื่อเริ่ม Qualcomm งานของ Dr. Herbert Boyer ด้านพันธุวิศวกรรมที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย นำไปสู่การสร้าง Genentech ที่ประสบความสำเร็จอย่างน่าอัศจรรย์
เรื่องราวของโรเบิร์ต นอยซ์และกอร์ดอน มัวร์ ผู้บุกเบิกวงจรรวมที่ Fairchild Semiconductors และต่อมาเริ่มก่อตั้ง Intel นั้น เป็นที่รู้จักกันดี อย่างไรก็ตาม กรณีดังกล่าวมีน้อยมาก เนื่องจากต้องใช้ความเฉียบแหลมเป็นพิเศษในการเชี่ยวชาญสองโดเมนที่แตกต่างกัน: วิทยาศาสตร์และการพาณิชย์ และนั่นคือเหตุผลที่การปรากฎตัวดังกล่าวมักเกิดขึ้นในทีม
องค์กร (ซึ่งแท้จริงแล้วหมายถึงการประกอบกิจการที่มีความเสี่ยง) โดยยึดตามความรู้สึกนึกคิดของผู้ประกอบการ หรือประสบการณ์ในอดีต หรือแม้แต่สามัญสำนึกยังคงมีความเสี่ยงอยู่ตลอดเวลา ปริมาณของ "ความมั่นใจที่มากเกินไป" ซึ่งเป็นเรื่องปกติของผู้ประกอบการได้รับแรงผลักดันเพิ่มเติมซึ่งเป็นอันตรายด้วยเงินง่าย ๆ จากนักลงทุน และสิ่งนี้นำไปสู่การสูญเสียทางเศรษฐกิจและกำลังใจอย่างมหาศาล
แนะนำสำหรับคุณ:
วิธีการตั้งค่ากรอบงานผู้รวบรวมบัญชีของ RBI เพื่อเปลี่ยน Fintech ในอินเดีย
ผู้ประกอบการไม่สามารถสร้างการเริ่มต้นที่ยั่งยืนและปรับขนาดได้ผ่าน 'Jugaad': Cit...
Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร
บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?
Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...
หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...
หากไม่ได้มาจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีหรือโอกาสทางการตลาด แนวคิดจะมีอายุสั้น ตัวอย่างเช่น ชะตากรรมของ Concorde เครื่องบินโดยสารที่มีความเร็วเหนือเสียงจาก British Airways ซึ่งไม่สามารถพิสูจน์ราคาหรือความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องได้ ช่องว่างทางการตลาดหรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีไม่สามารถสร้างกรณีทางธุรกิจได้
ย้อนกลับไปในอินเดีย รถยนต์ไฟฟ้า Reva มีสมรรถนะที่ขาดความดแจ่มใสเนื่องจากทั้งตลาดไม่พร้อมหรือเทคโนโลยี EV ยังไม่โตเต็มที่ และความอุตสาหะเกิดขึ้นจากความกระตือรือร้นส่วนตัวของ Chetan Maini เท่านั้น
อัตราการเข้าชมสูงสุดจะเป็นความคิดที่ได้รับการสนับสนุนจากความต้องการของตลาดที่แท้จริงและมักเร่งด่วน และความต้องการดังกล่าวหรือความปรารถนาสามารถค้นพบได้เมื่อผู้ประกอบการออกไปในถิ่นทุรกันดารแม้ว่าจะเป็นระบบ แทนที่จะแสวงหาการยืนยันอคติของเธอเอง ความต้องการคือการเปิดรับข้อมูลเชิงลึกที่ขัดแย้งและหยุดคำตัดสินของคนๆ หนึ่ง
เป็นเจ้าของผลลัพธ์ ไม่ใช่แผน
สมมติฐานและอคติที่รุนแรงมาจากไหน? จากความสำเร็จในอดีต การเลียนแบบ นิทานพื้นบ้าน หรือการมองโลกในแง่ดีที่เข้าใจผิด ทั้งหมดนี้สามารถสะกดหายนะได้หากไม่ตรวจสอบ แผน B ที่สร้างขึ้นอย่างจริงจังสามารถนำผู้ประกอบการไปสู่กลุ่มอาการของ "ความมุ่งมั่นที่เพิ่มขึ้น"
ซึ่งเป็นที่ที่ผู้ก่อตั้งหรือทีมผู้ก่อตั้งมักจะเอาเงินดีมาไว้ข้างหลังเงินเลว เพราะพวกเขาไม่ต้องการหรือกล้าที่จะยอมรับว่าตนทำผิด ลองนึกดูว่า Motorola ใช้เวลานานเท่าใดในการดึงปลั๊กในโครงการโทรศัพท์ผ่านดาวเทียม - อิริเดียม หรือจุดจบที่ไม่เอื้ออำนวยที่ Segway ที่มีชื่อเสียงได้พบกัน เรื่องราวของ ทาทานาโน ของอินเดียเป็นตัวอย่างของการยกระดับความมุ่งมั่น
ผลลัพธ์มีความสำคัญมากกว่าแนวทาง เนื่องจากความไม่แน่นอนที่อยู่รอบ ๆ องค์กรมักจะทำให้แผนที่วางไว้ดีที่สุดไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงของตลาด ดังที่ Jack Welch ซีอีโอในตำนานเตือนเราว่า “เมื่ออัตราการเปลี่ยนแปลงภายนอกสูงกว่าอัตราการเปลี่ยนแปลงภายใน จุดจบก็ใกล้เข้ามา” ผู้ก่อตั้งจะต้องตระหนักมากขึ้นถึงความกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นนอกเขตควบคุมของตน .
ให้เราเผชิญกับความเป็นจริง มีอะไรให้ตระหนักมากกว่านี้: การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงภายนอก? แน่นอนที่สุดก็คือ “การเปลี่ยนแปลงภายใน” ประการที่สอง สิ่งที่มีอิทธิพลมากกว่า: การเปลี่ยนแปลงภายนอกหรือการเปลี่ยนแปลงภายใน? อีกครั้งคือ "การเปลี่ยนแปลงภายใน" และนั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้น การปรับโครงสร้าง ผู้คนจำนวนมากถูกไล่ออก และยังมีการจ้างงานคนอื่นๆ ถูกจ้าง พนักงานผลักดันไปทั่วดินแดนที่ไม่คุ้นเคย และทั้งหมดนี้ในนามของ "การปรับโครงสร้างองค์กร" มันเหมือนกับการจัดเรียงเก้าอี้บนดาดฟ้าเรือ ไททานิค ที่กำลังจม ปัญหาที่แท้จริงอยู่ข้างนอก ถ้าคุณตั้งใจฟัง
แผนดังกล่าวดีพอๆ กับสมมติฐานพื้นฐาน แต่ผลลัพธ์จะต้องไม่สามารถต่อรองได้ หากเป็นไปตามตรรกะที่ถูกต้องและข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าโดยตรง หากทีมเริ่มต้นใช้ผลลัพธ์ตามกระบวนทัศน์ "ย้อนกลับของตลาด" แทนที่จะเป็น "แนวคิดไปข้างหน้า" โอกาสที่พวกเขาจะสามารถค้นพบวิธีที่จะเจาะเข้าไปในโอกาสได้
ลองนึกถึงกรณีของ นารายณ์ พีศาป ติ นักวิจัยน้ำบาดาล และผู้ก่อตั้ง Bakey's Food บริษัทที่คิดค้น "ช้อนส้อมกินได้" นักวิจัยน้ำบาดาลกำลังทำอะไรกับช้อนส้อม? จุดประสงค์คือเพื่ออนุรักษ์น้ำและวิธีหนึ่งที่จะทำคือส่งเสริมให้ชาวนาปลูกข้าวฟ่างมากขึ้นซึ่งใช้น้ำน้อยลงแทนข้าวที่ต้องใช้น้ำปริมาณมาก
ทีนี้ จะจูงใจเกษตรกรให้ผลิตลูกเดือยได้อย่างไรเมื่อมีตลาดที่ไม่สำคัญเหมือนกัน? การค้นหาตลาดใหม่ทำให้พี่ศปติผลิตช้อนส้อมที่กินได้และท้าทายการครอบงำการใช้พลาสติก เขายึดติดกับผลลัพธ์และขี้เล่นกับแผน และในระหว่างนี้ เขาได้สร้างบางสิ่งที่ไม่ได้วางแผนไว้โดยสิ้นเชิง
พลิกตลาด ไม่ใช่แค่แนวคิดผลิตภัณฑ์
สุดท้ายแล้วถ้าพลาดล่ะ? โดยพื้นฐานแล้ว กิจการที่ไม่บินคือความไม่ตรงกันระหว่างผลิตภัณฑ์ (อ่านแนวคิด) กับตลาด (โอกาสในการอ่าน) อะไรคือปฏิกิริยาที่พบบ่อยที่สุดในการเผชิญกับความไม่ตรงกันของตลาดผลิตภัณฑ์? ให้เราปรับแต่งผลิตภัณฑ์ หรือคำที่ใช้กันทั่วไปคือ "เดือย" ให้เราหมุนและคิดขึ้นมาใหม่ อะไรคือการรับประกันว่าจะได้ผลในครั้งนี้? จะเกิดอะไรขึ้นหาก "การอ่าน" เกี่ยวกับตลาดของคุณมีข้อบกพร่องและสินค้าของคุณไม่มีข้อผิดพลาด นี่คือเวลาที่จะใช้ความคิดใหม่ ๆ และดูว่าคุณสามารถเปลี่ยนตลาดได้หรือไม่
แนวคิดซึ่งในแง่ของความเป็นรูปธรรมนั้นอยู่ถัดจาก "แนวคิดอัจฉริยะ" เท่านั้นคือ "กลุ่มลูกค้า" เกือบจะดูเหมือนศักดิ์สิทธิ์ไม่สามารถโต้แย้งได้ ไม่จำเป็น. การลงทุนที่ทำกำไรได้มากที่สุดบางส่วนเริ่มต้นด้วยกรณีการใช้งานที่แตกต่างจากที่ที่พวกเขาได้รับเลือดหยดแรกและประสบความสำเร็จอย่างมาก ตัวอย่างเช่น เทคโนโลยี Google Glass ซึ่งระเบิดเมื่อเปิดตัว ตอนนี้กำลังเปลี่ยนตำแหน่งเป็น Google Lens ด้วยกรณีการใช้งานที่ใหม่และน่ากลัวน้อยกว่า
Honda ต้องการขายรถมอเตอร์ไซค์สมรรถนะสูงในตลาดสหรัฐฯ โดยมีจุดประสงค์เพื่อแย่ง ชิง Harley-Davidson พวกเขามีจักรยานยนต์ตั้งแต่ 50 ซีซี ถึง 500 ซีซี แต่สิ่งที่ตลาดสหรัฐสนใจคือ ซูเปอร์คับ (50 ซีซี) เนื่องจากผู้คนที่นั่นเห็นพนักงานฮอนด้าขี่จักรยานที่สะดวกสบายเหล่านั้นในเลนแคบๆ ของลอสแองเจลิส ตลาดเริ่มต้นคือนักขี่มอเตอร์ไซค์แบบดั้งเดิม แต่ฮอนด้าสามารถเปิด Blue Ocean กับ Super Cub และสร้างแฟน ๆ ที่ติดตามโดยได้รับการสนับสนุนจากแคมเปญที่มีชื่อเสียง: "คุณได้พบกับคนที่อร่อยที่สุดบนฮอนด้า"
ความสำเร็จของฮอนด้าในอเมริกาแสดงให้เห็นว่าความตั้งใจมีความสำคัญ ไม่ใช่แนวทางมากนัก กรณีของ Paytm ซึ่งเริ่มเป็นพอร์ทัลการชาร์จมือถือและ DTH เพื่อเติบโตสู่ศูนย์กลางการชำระเงินผ่านมือถือนั้นไม่แตกต่างกันและเช่นเดียวกับกรณีของ Maruti Omni ซึ่งเมื่อสิ้นสุดชีวิตพบตลาด B2B ใหม่ในรูปแบบ ของรถตู้โรงเรียน รถพยาบาล รถบรรทุกสินค้า และรถตู้อาหาร เป็นต้น
โดยสรุป ธุรกิจมี "แผนใหญ่เพียงแผนเดียว" น้อยกว่า และมีการดำเนินการและแก้ไขมากกว่าทุกวัน คล้ายกับการเดินโดยที่ขาข้างหนึ่งกำลังวางแผนและอีกข้างคือการประหารชีวิต ไม่ใช่ "การก้าวกระโดดแห่งศรัทธา" ฉันหวังว่าบทความนี้จะสร้างวินัยให้กับผู้ประกอบการมากกว่าที่จะห้ามปราม เขียนกลับด้วยมุมมองของคุณ