ขจัดอุปสรรคสู่นวัตกรรมองค์กร – เมื่อทฤษฎีมาพบกับการปฏิบัติ
เผยแพร่แล้ว: 2017-10-13ทฤษฎีนวัตกรรมและนวัตกรรมในทางปฏิบัติแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ต่อไปนี้คือเครื่องมือง่ายๆ ในการทำให้ท่อส่งนวัตกรรมของบริษัทของคุณผ่านอุปสรรคต่างๆ ที่บริษัทจะต้องเผชิญ
—
Pete Newell และฉันทำงานร่วมกับ Karl หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายนวัตกรรมของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีมูลค่าหลายพันล้านเหรียญ ฉันจะเรียกว่า Spacely Industries ในช่วง 15 เดือนที่ผ่านมา พนักงานของเขามีทีมนวัตกรรมที่ทำงานด้วยความรวดเร็วและเร่งด่วน ไปป์ไลน์นวัตกรรมได้รับการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง กลุ่มของเขารับเลี้ยงและปรับใช้ Lean อย่างสุดใจ นักประดิษฐ์และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเขาดูแลและจัดลำดับความสำคัญของปัญหา/แนวคิด/เทคโนโลยีก่อนที่จะส่งต่อ
ไปป์ไลน์นวัตกรรมของ Karl มีพนักงานหลายร้อยคนเข้าร่วมแฮ็กกาธอนช่วงสุดสัปดาห์ ทีมนวัตกรรม 14 ทีมกำลังดำเนินการผ่านโปรแกรม I-Corps/Lean LaunchPad เป็นเวลา 3 เดือนเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของผลิตภัณฑ์/ตลาด องค์กรของเขามีศูนย์บ่มเพาะองค์กรสำหรับการทดลองที่ก่อกวน (ขอบฟ้า 3) และให้การสนับสนุนด้านนวัตกรรมสำหรับแผนกปฏิบัติการของบริษัทของเขาสำหรับกระบวนการและนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ (ขอบฟ้า 1 และ 2)
กระบวนการสร้างนวัตกรรมของ Karl มีลักษณะดังนี้:
จากกิจกรรมทั้งหมดนี้ เรารู้สึกประหลาดใจที่ในการโทรครั้งสุดท้ายของเรากับ Karl เขาเริ่มต้นด้วย "ฉันคิดว่าพวกเขาทุบตีฉัน" เขาระบุอุปสรรคภายในที่ทีมของเขาต้องเผชิญอย่างต่อเนื่อง “เราได้สร้างทีมนวัตกรรมทั้งในหน่วยธุรกิจและในองค์กร CEO ของเราอยู่เบื้องหลังโครงการนี้ ผู้จัดการทั่วไปของแผนกได้ให้การสนับสนุนเราด้วยวาจา แต่เราใช้เวลา 15 เดือนในโครงการ และทีมต่างๆ ยังคงเจออุปสรรคอย่างต่อเนื่องและอุปสรรคที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ในทุกส่วนของบริษัท การเงิน, ทรัพยากรบุคคล, กฎหมาย, ความปลอดภัย, นโยบาย, การสร้างแบรนด์, ทุกคนในแผนกหรือพนักงานในองค์กรมีข้อแก้ตัวว่าทำไมเราไม่สามารถทำอะไรได้ และทุกคนมีอำนาจที่จะปฏิเสธและไม่เร่งรีบในการเปลี่ยนแปลง ”
ความจริงก็คือท่อนวัตกรรมของ Karl มีลักษณะดังนี้:
และที่แย่กว่านั้น ทุกครั้งที่ Karl เจรจาเพื่อลบสิ่งกีดขวางบนถนนสำหรับทีมหนึ่ง เขากลับมาเจรจาอีก 6 เดือนต่อมาเพื่อลบสิ่งกีดขวางสำหรับทีมอื่น
Karl รู้สึกหงุดหงิด “เราจะให้องค์กรเหล่านี้ช่วยเราก้าวไปข้างหน้าด้วยนวัตกรรมได้อย่างไร CEO ของฉันอ่านหนังสือเกี่ยวกับนวัตกรรมแบบลีนมาหมดแล้ว และต้องการแก้ไขปัญหานี้ และพร้อมที่จะนำบริษัทที่ปรึกษารายใหญ่มาทำกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของเราใหม่”
เอ่อโอ้.
ตระหนักถึงอุปสรรค
อุปสรรคส่วนใหญ่ที่ทีมนวัตกรรมต้องเผชิญนั้นเป็นยุทธวิธีที่ดี ตัวอย่างเช่น นโยบาย HR ที่กล่าวว่ากลุ่มนวัตกรรมสามารถรับสมัครพนักงานตามระดับอาวุโสเท่านั้น หรือกลุ่มการสร้างแบรนด์ที่ปฏิเสธที่จะอนุญาตให้ชื่อ Spacely รูปแบบใด ๆ ปรากฏบนผลิตภัณฑ์หรือเว็บไซต์ที่ใช้งานได้น้อยที่สุด หรือถูกกฎหมายที่กล่าวว่าผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพน้อยที่สุดได้เปิด บริษัท ให้ดำเนินคดี หรือฝ่ายขายที่ปิดกลุ่มนวัตกรรมจากการค้นหาลูกค้ากับลูกค้าที่มีอยู่ หรือแม้แต่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า หรือการเงินที่ยืนกรานที่จะวัดความสำเร็จของกิจการใหม่ ๆ ด้วยรายได้และอัตรากำไรขั้นต้นในปีแรก หรือฝ่ายจัดซื้อที่ยืนยันว่าทีมใช้ผู้ขายที่มีอยู่ซึ่งใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการส่งมอบสินค้าง่ายๆ ที่ Amazon จะจัดส่งในชั่วข้ามคืน
เมื่อได้ฟังสิ่งนี้ เราตระหนักว่าในขณะที่บริษัทมีคู่มือสำหรับการดำเนินการ แต่สิ่งที่ขาดหายไปคือกระบวนการเฉพาะสำหรับนวัตกรรม เราตกลงว่าเป้าหมายไม่ใช่เพื่อเปลี่ยนแปลงกระบวนการดำเนินการ ขั้นตอน สิ่งจูงใจ ตัวชี้วัดใดๆ ที่มีอยู่ แต่เป็นการทำงานร่วมกับทุกองค์กรเพื่อเขียนโครงการใหม่สำหรับโครงการนวัตกรรม
และนโยบายด้านนวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจงจะเติบโตทีละครั้งตามความจำเป็นร่วมกันจากด้านล่างสุดขององค์กร ไม่ใช่จากบนลงล่างโดยผู้บริหารระดับสูงหรือบริษัทที่ปรึกษา
อ่านส่วนนี้อีกครั้ง การสร้างนโยบายนวัตกรรมทีละน้อยโดยกลุ่มนวัตกรรมที่ร่วมมือกับองค์กรบริการเป็นแนวคิดที่ใหญ่มาก
เราชี้ให้เห็นแก่คาร์ลว่า ถ้าเขาประสบความสำเร็จ นวัตกรรมและนโยบายการดำเนินการ กระบวนการ ขั้นตอน สิ่งจูงใจ ตัวชี้วัดก็จะอยู่เคียงข้างกัน ในกิจกรรมประจำวันของพวกเขา องค์กรสนับสนุนจะถามง่ายๆ ว่า “เราสนับสนุนกระบวนการดำเนินการ (หวังว่าจะเป็น 90% ของเวลาทั้งหมด) หรือว่าเราสนับสนุนกระบวนการนวัตกรรมหรือไม่” และใช้นโยบายที่เหมาะสม
แนะนำสำหรับคุณ:
Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร
บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?
Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...
หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...
สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน
แพลตฟอร์มการตลาดดิจิทัล Logicserve ระดมทุน INR 80 Cr รีแบรนด์เป็น LS Dig...
เราเสนอว่าการปรับปรุงจากบนลงล่างของทุกกระบวนการทางธุรกิจควรเป็นทางเลือกสุดท้าย เราแนะนำให้ Karl ลองใช้โปรแกรมทดลอง "Get to Yes" เป็นเวลา 6 เดือน (สิ่งสำคัญคือ CEO ของเขาคือผู้สนับสนุน)
ไปที่ใช่
ขั้นตอนที่หนึ่งคือ Karl ต้องการบันทึกย่อฉบับเดียวจาก CEO ไปยังรายงานโดยตรงของเขา เราแนะนำให้ Karl ขออะไรแบบนี้:
ขั้นตอนที่สองคือ Karl ต้องการบันทึกช่วยจำที่ส่งไปยังหัวหน้าแผนกทั้งหมด จาก Finance มีลักษณะดังนี้:
ความร่วมมือ “Get to Yes”
ทุกครั้งที่ทีมนวัตกรรมต้องการนโยบาย ขั้นตอนใหม่ ฯลฯ จากองค์กรที่มีอยู่ (กฎหมาย การเงิน การขาย ทรัพยากรบุคคล การสร้างแบรนด์ ฯลฯ) พวกเขาทำงานกับจุดติดต่อที่กำหนดไว้ (การเงิน ทรัพยากรบุคคล ฝ่ายกฎหมาย ฯลฯ) ) การทำงานร่วมกันทั้งสองกลุ่มใช้แบบฟอร์ม Spacely "Get to Yes" มาตรฐานหน้าเดียว โดยถามว่าปัญหาใดที่ทีมพยายามแก้ไขซึ่งจำเป็นต้องเปลี่ยนนโยบาย ต้องการอ่านนโยบายใหม่อย่างไร ผลกระทบที่นโยบายใหม่จะมีต่อนโยบายและองค์กรอื่นๆ และที่สำคัญที่สุดคือความเสี่ยงต่อธุรกิจหลักที่มีอยู่
แบบฟอร์มขอ "Get to Yes" มีลักษณะดังนี้:
ในทางปฏิบัติ เมื่อองค์กรการเงิน กฎหมาย และองค์กรอื่นๆ ได้รับคำแนะนำจากบนลงล่างว่านวัตกรรมต้องการโซลูชันเพื่อก้าวไปข้างหน้า ใน 70% ของกรณีการอนุมัติสามารถดำเนินการได้ในส่วนที่ต่ำที่สุดของทั้งสององค์กร
สำหรับช่วงเวลาที่ทีมนวัตกรรมและผู้ติดต่อไม่สามารถตกลงกันได้ ประเด็นนี้จึงได้ส่งต่อไปยังคณะกรรมการอุทธรณ์ของแผนกที่เกี่ยวข้อง (ฝ่ายกฎหมาย HR ความปลอดภัย การเงิน ฯลฯ) พวกเขามีเวลาหนึ่งสัปดาห์ในการถามคำถาม รวบรวมข้อมูล พบกับทีมนวัตกรรมและประเมินต้นทุนและความเสี่ยงของกระบวนการที่เสนอ พวกเขาสามารถ:
1. อนุมัติและนำไปใช้
2. แนะนำการปรับเปลี่ยนที่ทีมงานเห็นด้วย
3. ปฏิเสธคำขอ
แบบฟอร์มการเลื่อนระดับมีลักษณะดังนี้:
แม้ว่าจะเป็นเพียงรูปแบบหน้าเดียว แต่แนวคิดทั้งหมดก็ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง:
• ทีมนวัตกรรมจะเสนอกระบวนการใหม่ ขั้นตอน ตัวชี้วัด ฯลฯ – โดยไม่ต้องรอให้เขียน
• มีกำหนดเวลา 1 สัปดาห์ที่ยากลำบากสำหรับทีมดำเนินการในการตอบกลับ
• ใช่ เป็นคำตอบเริ่มต้น ไม่ต้องการคำอธิบายโดยละเอียด
สำหรับประเด็นเล็กๆ น้อยๆ ที่โครงการนวัตกรรมคิดว่าจำเป็นต้องได้รับความสนใจจากเจ้าหน้าที่ระดับบริหาร หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายนวัตกรรมสามารถอุทธรณ์ได้อีกหนึ่งครั้ง
แนวคิดใหญ่คือ Spacely จะสร้างนวัตกรรมด้วยการออกแบบ ไม่ใช่ข้อยกเว้น และพวกเขาจะทำมันโดยการเลือกใช้เครื่องจักรที่มีอยู่แล้ว
กุญแจสำคัญในการทำงานนี้คือ 1) คำของ่ายๆ จาก CEO ถึงรายงานโดยตรงและจากรายงานโดยตรงไปยังองค์กร 2) โซลูชันการทำงานร่วมกันที่แสวงหาความร่วมมือระหว่างทีมนวัตกรรมและการดำเนินการ 3) การอุทธรณ์และ กระบวนการยกระดับที่จะดำเนินการภายในสัปดาห์หน้า และที่นั่นฝ่ายบังคับคดีต้องทำให้เป็นกรณีว่าเหตุใดคำขอนี้จึงไม่ได้รับการอนุมัติ (ถ้ายังไม่มีการตกลงกันก็กลายเป็นปัญหาสำหรับเจ้าหน้าที่บริหาร)
เวลาสำหรับการแก้ไขกระบวนการในองค์กรพันล้านดอลลาร์ – สองสัปดาห์ ที่ Spacely นวัตกรรมเริ่มเคลื่อนไหวด้วยความเร็วของการเริ่มต้น
(BTW เมื่อเราแสดงกระบวนการนี้ต่อหน่วยงานของรัฐ คำตอบแรกของพวกเขาคือ "โอ้ นั่นจะทำงานในบริษัท แต่ในหน่วยงานของรัฐ เราผูกพันตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับที่กำหนดเฉพาะสิ่งที่เราได้รับอนุญาตให้ทำ" ดังนั้นเราจึงแก้ไขโปรแกรม Get to Yes เพื่อให้แน่ใจว่า "ไม่" ต้องชี้ไปที่กฎหมายหรือข้อบังคับโดยเฉพาะ ไม่ใช่คำอธิบายของหน่วยงาน จากนั้นให้ยืนยันว่าไม่มีข้อยกเว้นสำหรับข้อบังคับหรือกฎหมายที่อาจนำไปใช้ได้)
บทเรียนที่ได้รับ
• การสนับสนุนนวัตกรรมจากบนลงล่างอย่างชัดเจนใช้เวลาเพียงบันทึกหน้าเดียว
o หากคุณไม่ได้รับการสนับสนุนความเป็นผู้นำ นวัตกรรมภายในจะไม่เกิดขึ้น
• กระบวนการและขั้นตอนนวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นโดยความร่วมมือ ไม่ใช่ข้อยกเว้น
• องค์กรดำเนินการจัดการทั้งการดำเนินการและนวัตกรรม
• นโยบายนวัตกรรม กระบวนการและขั้นตอนได้รับการเขียนตามความจำเป็นทีละครั้ง
• เมื่อเวลาผ่านไป ชุดของกระบวนการนวัตกรรมจะถูกสร้างขึ้นจากล่างขึ้นบน
• อคติสำหรับการดำเนินการทันทีไม่ล่าช้าตลอดไป
[โพสต์นี้โดย Steve Blank ปรากฏตัวครั้งแรกบนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการและทำซ้ำโดยได้รับอนุญาต]