ศาสตร์แห่งการขายซอฟต์แวร์ระดับองค์กร — บทเรียนของฉันจาก AppDynamics
เผยแพร่แล้ว: 2017-11-17เป้าหมายอย่างหนึ่งของฉันในการเขียนเกี่ยวกับ AppDynamics คือการช่วยเหลือและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ก่อตั้งและผู้ประกอบการรุ่นต่อไป ในบล็อกล่าสุดของฉันเกี่ยวกับการเดินทางของ AppDynamics จากแนวคิดเมื่อ 9 ปีที่แล้วจนถึงการเข้าซื้อกิจการมูลค่า 3.7 พันล้านดอลลาร์เมื่อเดือนที่แล้วโดย Cisco ฉันได้พูดถึงเหตุการณ์สำคัญบางอย่างที่นำไปสู่ความสำเร็จของเรา
ในช่วงหลายสัปดาห์ตั้งแต่ฉันโพสต์บล็อกที่แล้ว หนึ่งในคำถามทั่วไปที่ฉันถูกถามคือประสบการณ์ของฉันในการสร้างองค์กรการขายระดับองค์กรระดับโลกสำหรับการเริ่มต้นซอฟต์แวร์ การขายซอฟต์แวร์ระดับองค์กรมักรู้สึกสับสนและข่มขู่ผู้ที่ไม่คุ้นเคย
ฉันเริ่ม AppDynamics ในฐานะผู้ประกอบการครั้งแรกที่ผันตัวเป็นวิศวกร เราเปิดตัวบริษัทอย่างไม่เปิดเผยตัวในปี 2010 และเราพลาดยอดขายไปในไตรมาสแรกที่เราอยู่ในตลาด เรามีผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งและมีความต้องการของตลาดเป็นจำนวนมาก แต่เราพลาดหลักไปเพราะเราไม่เข้าใจมากเกี่ยวกับการขายซอฟต์แวร์สำหรับองค์กร ฉันต้องการให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก ฉันภูมิใจมากที่จะบอกว่าเรามียอดขายเกินจำนวนสำหรับ 22 ไตรมาส (นั่นคือห้าปีครึ่ง) ฉันอยู่ในบทบาทของฉันในฐานะ CEO เริ่มต้นที่มีการเติบโตสูงหลังจากนั้น ใน 22 ไตรมาสนั้น เราเติบโตจากการจองยอดขายประจำปี 1 ล้านเหรียญสหรัฐเป็น 300 ล้านเหรียญสหรัฐ เราทำมันได้อย่างไร?
ก่อนที่ฉันจะพูดต่อ บทเรียนแรกที่ต้องทำความเข้าใจก็คือ คุณไม่สามารถสร้างเครื่องขายระดับองค์กรที่ยอดเยี่ยมได้หากไม่มีพนักงานขายที่ยอดเยี่ยม คุณต้องลงทุนเวลาและพลังงานอย่างมากในการสรรหาพนักงานขายระดับแนวหน้าในทุกระดับ ที่ AppDynamics เราโชคดีที่ดึงดูดผู้คนที่มีความสามารถ ไม่ว่าจะเป็นคนฉลาด มีแรงผลักดัน และมีคุณธรรมสูง ทั่วทั้งองค์กรขายของเรา
การลงทุนในผู้มีความสามารถนั้น ร่วมกับการมุ่งเน้นที่ "ศาสตร์แห่งการขายระดับองค์กร" เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการขายรายไตรมาสที่ยาวนานของเรา
แล้ว "ศาสตร์แห่งการขายระดับองค์กร" คืออะไร? ฉันจะพยายามทำให้กระจ่างในเรื่องนี้ด้วยการแบ่งปันสิ่งที่ฉันได้เรียนรู้ที่ AppDynamics ฉันได้เรียนรู้ว่าคุณสามารถกลั่นกรองวิทยาศาสตร์ออกเป็นห้าแนวคิดที่คุณต้องเชี่ยวชาญ
#1 เส้นทางสู่ยอดขาย 100 ล้านดอลลาร์ (หรือ 1 พันล้านดอลลาร์)
ซอฟต์แวร์ “ยูนิคอร์น” หรือบริษัทที่มีมูลค่า $1B+ โดยทั่วไปคือบริษัทที่มีรายได้ $100M ซึ่งเติบโตมากกว่า 40-50% ต่อปี ตอนนี้ มีหลายวิธีที่จะได้เงิน 100 ล้านเหรียญนั้น คุณสามารถมีลูกค้า 10,000 รายที่จ่ายเงินให้คุณ $10,000/ปี หรือลูกค้า 1,000 รายที่จ่ายเงินให้คุณ $100K/ปี หรือลูกค้า 200 รายที่จ่ายเงินให้คุณ $500K/ปี เป็นต้น ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสามารถสร้างขึ้นได้หลายวิธี
สิ่งที่สำคัญคือคุณต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนและมีรูปแบบที่เหมาะสมในเส้นทาง ของคุณ ที่ 100 ล้านเหรียญ คุณจะมีลูกค้ากี่ราย? พวกเขาจะจ่ายเงินให้คุณเท่าไหร่? พวกเขาจะเป็นองค์กรหรือ SMB? พวกเขาจะอยู่ในแนวดิ่งที่เฉพาะเจาะจงหรือไม่?
คุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด กลยุทธ์ความสำเร็จของลูกค้า และกลยุทธ์การระดมทุนทั้งหมดสอดคล้องกับโมเดลนี้ เกือบจะต้องพัฒนาและปรับเปลี่ยนอย่างแน่นอน แต่การสร้างแบบจำลองเส้นทางสู่ยอดขายประจำปี 100 ล้านเหรียญสหรัฐจะเป็นพื้นฐานของทุกสิ่งทุกอย่าง
ที่ AppDynamics เมื่อเราเข้าใกล้ 100 ล้านเหรียญ เราได้สร้างโมเดลใหม่ที่เรียกว่า "เส้นทางสู่ $1B" ซึ่งกลายเป็นรากฐานสำหรับขั้นตอนต่อไปของเรา
#2 แบบจำลองความสามารถในการขาย
ในปี 2011 เรากำลังสัมภาษณ์รองประธานฝ่ายขายในภาคตะวันออกของสหรัฐฯ เราเพิ่งได้ตำแหน่งนี้ไป แต่มีผู้สมัครคนสุดท้ายคือ Dali Rajic ซึ่งบินมาจากชิคาโกเพื่อสัมภาษณ์ ดังนั้นเราจึงไม่ต้องการยกเลิก ฉันถามเขาว่า “คุณจะบรรลุเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอและไม่พลาดได้อย่างไร” เขากล่าวว่า "ฉันจัดการเพื่อความสามารถในการขาย ไม่ใช่เพื่อข้อตกลง เมื่อคุณจัดการข้อตกลง คุณพลาด หากคุณมีความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผลเพียงพอและกระบวนการขายที่ถูกต้อง คุณจะไม่มีวันพลาด”
แล้ว “ความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผล” นี้ จัมโบ้จัมโบ้คืออะไร? ความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผลหมายถึงจำนวนยอดขายที่พนักงานขายที่ผ่านการฝึกอบรมของคุณรวมกันสามารถสร้างได้ ข่าวดีก็คือมีตัวแปรหลักเพียงสี่ตัวที่กำหนดว่าคุณมีความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผลเพียงพอในไตรมาสใดก็ตามหรือไม่
(ก) จำนวนตัวแทนขายที่ "ลาดเท" ในการขายซอฟต์แวร์ระดับองค์กร ต้องใช้เวลาสำหรับพนักงานขายใหม่ในการเริ่มต้นและเริ่มผลิต สิ่งสำคัญไม่ใช่จำนวนตัวแทนขายที่คุณมี แต่มีจำนวนตัวแทนที่เพิ่มประสิทธิผลและประสิทธิผล
(b) ผลผลิตของตัวแทนแต่ละคน เมื่อมีการเพิ่มจำนวนตัวแทน โดยทั่วไปแล้วพวกเขาจะผลิตธุรกิจใหม่ได้มากเพียงใด ประสิทธิภาพขององค์กรขายของคุณจะถูกขับเคลื่อนโดยตัวแปรนี้เป็นหลัก (ตามหลักแล้ว ผลผลิตต่อตัวแทนควรเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เป็นเวลาหลายปีเมื่อผลิตภัณฑ์ แบรนด์ และกระบวนการของคุณเติบโตเต็มที่)
(c) เลิกจ้างพนักงานขายที่เร่งรีบ การสูญเสียตัวแทนฝ่ายขายที่มีประสิทธิผลจะส่งผลกระทบต่อความสามารถของคุณ ดังนั้นคุณต้องสร้างแบบจำลองให้ถูกต้องว่าคุณจะสูญเสียจำนวนเท่าใดและพยายามลดประสิทธิภาพให้เหลือน้อยที่สุด
(ง) เวลาเพิ่มพนักงานขายที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ อาจใช้เวลาตั้งแต่สามถึงเก้าเดือน (ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และตลาดของคุณ) คุณต้องสร้างแบบจำลองตัวเลขนี้ให้ถูกต้อง และทำงานเพื่อลดจำนวนลงพร้อมๆ กัน
หากคุณเข้าใจและติดตามตัวแปรทั้งสี่นี้อย่างรอบคอบ คุณสามารถคำนวณความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผลได้ทุกเมื่อ
การตั้งสมมติฐานของคุณให้ถูกต้องเกี่ยวกับตัวแปรเหล่านี้จะเป็นกุญแจสำคัญหากคุณต้องการตีตัวเลขของคุณอย่างสม่ำเสมอ งานอันดับ 1 ของหัวหน้าฝ่ายขายของคุณควรคือการสรรหา เพิ่ม และรักษาพนักงานขายให้ตรงเวลา เพื่อให้คุณมีปริมาณการขายที่มีประสิทธิผลในปริมาณที่เหมาะสมเสมอ หากคุณสามารถคาดการณ์ยอดขายได้ ไม่ใช่โดยดูจากดีลในท่อ แต่ดูที่ความสามารถในการขายของคุณ แสดงว่าคุณเข้าใจแนวคิดนี้ในฐานะสตาร์ทอัพ!
แม้ว่าเราจะเติมเต็มตำแหน่งการขายในภาคตะวันออกของสหรัฐฯ แล้ว แต่ฉันรู้สึกทึ่งกับแนวทางที่มีโครงสร้างและความมั่นใจของต้าหลี่ ดังนั้นฉันจึงขอให้สร้างตำแหน่งพิเศษสำหรับเขา และกลายเป็นการตัดสินใจที่ยอดเยี่ยม วันนี้ Dali เป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายรายได้ของเราและดำเนินการขายทั่วโลกสำหรับ AppDynamics ทั้งหมด
แนะนำสำหรับคุณ:
Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร
บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?
Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...
หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...
สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน
แพลตฟอร์มการตลาดดิจิทัล Logicserve ระดมทุน INR 80 Cr รีแบรนด์เป็น LS Dig...
#3 โมเดลการสร้างอุปสงค์
เมื่อคุณแน่ใจว่าคุณมีความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผลเพียงพอแล้ว คุณต้องเข้าใจรูปแบบการสร้างอุปสงค์ของคุณและตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวแทนของคุณมีข้อตกลงเพียงพอที่จะดำเนินการ
โมเดลนี้มีตัวแปรหลักสามตัว
(ก) ขนาดข้อตกลงโดยเฉลี่ย จำนวนเงินโดยทั่วไปของข้อตกลงที่ปิดคือเท่าใด
(b) อัตราการปิดดีล หากคุณมีโอกาสในการขายที่เข้าเงื่อนไข 100 รายการ คุณจะปิดการขายได้สำเร็จกี่รายการ โดยทั่วไปแล้วจะอยู่ระหว่าง 25-40% สำหรับบริษัทส่วนใหญ่
(ค) รอบการขายเฉลี่ย โดยปกติจะใช้เวลานานแค่ไหนในการปิดโอกาสการขายใหม่ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
เมื่อคุณรู้ตัวเลขทั้งสามนี้แล้ว คุณจะย้อนกลับจากเป้าหมายการขายของคุณ สมมติว่าคุณต้องขายธุรกิจใหม่ 1 ล้านเหรียญสหรัฐในหนึ่งไตรมาส และขนาดข้อตกลงเฉลี่ยของคุณคือ 100,000 เหรียญ คุณต้องปิดสิบข้อเสนอ ในการทำเช่นนั้น คุณต้องมีโอกาส 3-4x จำนวนนั้นตามอัตราการแปลงโอกาสทางการขายของคุณ และหากวงจรการขายของคุณคือสี่เดือน คุณต้องมีโอกาส 30-40 โอกาสเหล่านี้ในไปป์ไลน์ของคุณสองสามเดือนก่อนเริ่มไตรมาส
โอกาสอาจมาจากพนักงานขายของคุณที่โทรออก จากทีมการตลาดของคุณที่ทำโฆษณาออนไลน์ หรืองานแสดงสินค้า หรือแหล่งอื่นๆ ตราบใดที่คุณมีความชัดเจนว่าใครมีหน้าที่รับผิดชอบและรับผิดชอบต่อโอกาสเหล่านี้ ตราบใดที่คุณสร้างแบบจำลองและจัดการเพื่อให้มั่นใจว่าทีมขายของคุณมีจำนวนโอกาสในการขายที่เหมาะสมตรงเวลา คุณก็จะอยู่ในสภาพที่ดี
#4 กระบวนการขาย
ดังนั้นตอนนี้คุณมีความสามารถในการขายที่มีประสิทธิผลเพียงพอ และคุณมีโอกาสการขายที่ผ่านการรับรองเพียงพอสำหรับพวกเขาในการทำงาน คุณจะพลาดหมายเลขของคุณได้อย่างไร?
คุณจะยังคงพลาดหากคุณไม่มีกระบวนการขายที่เข้มงวด มีวัตถุประสงค์หลักสามประการในการมีกระบวนการขายที่เข้มงวด
(ก) ขจัดโอกาสที่ไม่ผ่านการรับรอง พนักงานขายของคุณมีราคาแพงมากและเวลาที่เสียไปจะส่งผลเสียต่อองค์กร
(b) การให้เหตุผลเทคโนโลยี/กรณีธุรกิจสำหรับโซลูชันของคุณ โดยปกติแล้ว ธุรกิจจะไม่จ่ายเงินหลายแสน (หรือหลายล้านดอลลาร์) ให้กับผู้ขาย เว้นแต่จะสามารถปรับกรณีธุรกิจและ ROI ได้ คุณจะต้องช่วยลูกค้าทำอย่างนั้น
(c) ขจัดความประหลาดใจ คุณจำเป็นต้องรู้จักผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้มีอิทธิพล และผู้มีอำนาจตัดสินใจ ซึ่งคู่แข่งกำลังแข่งขันกันเพื่อธุรกิจและตัวแปรอื่นๆ อีกมากมาย หากไม่มีขั้นตอนที่เข้มงวดในการทำเช่นนั้น คุณอาจจะต้องแปลกใจและพลาดตัวเลขของคุณไป
ฉันได้รับสิทธิพิเศษในการทำงานกับผู้เชี่ยวชาญด้านกระบวนการขายซอฟต์แวร์ระดับองค์กรทางวิทยาศาสตร์ที่ดีที่สุด — Jeremy Duggan หัวหน้า AppDynamics ของยุโรป เมื่อฉันสัมภาษณ์เขาในปี 2554 ฉันถามเขาว่า "คุณจะไปขายธนาคารขนาดใหญ่ที่อนุรักษ์นิยมในยุโรปในฐานะบริษัทสตาร์ทอัพขนาดเล็กในอเมริกาได้อย่างไร"
เขายิ้มและพูดว่า “ต้องมีกระบวนการที่ถูกต้อง เพื่อน” และอธิบายกระบวนการสองขั้นตอน ครั้งแรกที่เกี่ยวข้องกับการระบุบุคคลที่เหมาะสมในองค์กรอย่างเป็นระบบผ่านชุดการประชุมที่กำหนดเป้าหมาย ขั้นตอนที่สองเป็นกระบวนการที่เข้มงวดซึ่งเรียกว่า "การประเมินมูลค่าธุรกิจ" ซึ่งเราจะทำงานร่วมกับผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าเพื่อทำความเข้าใจปัญหาด้านความเจ็บปวดและวัดมูลค่าทางธุรกิจของซอฟต์แวร์ของเรา
กระบวนการนี้ประสบความสำเร็จอย่างมาก แม้ว่าเราจะเป็นสตาร์ทอัพขนาดเล็ก แต่เราก็เริ่มได้ธนาคารขนาดใหญ่ทั้งหมดในฐานะลูกค้าหลายล้านดอลลาร์ ในไม่ช้า เราก็นำกระบวนการนี้ไปใช้กับองค์กรขายทั่วโลกของเรา
โปรดทราบว่าไม่มีกระบวนการมหัศจรรย์ที่ทุกการเริ่มต้นสามารถคัดลอกได้ คุณต้องออกแบบกระบวนการที่เหมาะสมซึ่งใช้ได้กับผลิตภัณฑ์ ตลาด และแนวการแข่งขันของคุณ และจะพัฒนาไปพร้อมกับขนาดบริษัทของคุณเติบโตขึ้น คุณต้องการคนที่ไม่เพียงแต่สามารถดำเนินการตามกระบวนการได้ แต่ยังสามารถออกแบบกระบวนการที่เหมาะสมได้อีกด้วย
#5 ข้อจำกัดการเติบโต
ในช่วงปลายปี 2012 ฉันกำลังสัมภาษณ์ Joe Sexton ในตำแหน่งประธานฝ่ายปฏิบัติการภาคสนามทั่วโลก เรากำลังจะจองยอดขาย 20 ล้านเหรียญในปีนั้นและวางแผนที่จะเพิ่มเป็นสองเท่าเป็น 50 ล้านเหรียญในปีต่อไป โจถามฉันว่า "ทำไมเราไม่สามารถขายสามเท่าแทนได้"
นั่นทำให้เกิดคำถามที่คุณต้องถามเสมอในฐานะสตาร์ทอัพที่มีการเติบโตสูง: อะไรคือข้อจำกัดในการเติบโตของคุณ? โดยทั่วไปแล้วจะมีเพียงไม่กี่ประเภทเท่านั้น:
(a) มีความต้องการผลิตภัณฑ์ของคุณไม่เพียงพอที่จะบรรลุอัตราการเติบโตที่สูงขึ้น
(b) คุณไม่สามารถแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพในผลิตภัณฑ์/ราคาของคุณ ฯลฯ เพื่อรับส่วนแบ่งของความต้องการนั้น คุณจำเป็นต้องบรรลุอัตราการเติบโตที่สูงขึ้น
(c) หากต้องการเติบโตเร็วขึ้น คุณต้องมีเงินสดมากกว่าที่คุณหรือนักลงทุนของคุณสามารถหรือเต็มใจที่จะใช้จ่าย
(ง) คุณมีความต้องการเพียงพอ มีความได้เปรียบในการแข่งขันเพียงพอ และมีเงินสดเพียงพอ แต่คุณถูกจำกัดด้วยความเร็วที่คุณสามารถเกณฑ์ ฝึกฝน และซึมซับคนใหม่ได้
คุณต้องคิดอย่างรอบคอบและถี่ถ้วนเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ และในการจัดการกับสิ่งเหล่านี้ คุณอาจต้องวางแผนล่วงหน้า 1-2 ปี — เช่น การขยายไปสู่ตลาดที่อยู่ติดกัน การสร้างตลาดระหว่างประเทศใหม่ การระดมทุนในปริมาณที่เหมาะสม เป็นต้น
(อย่างไรก็ตาม เราจ้างโจ และเราตั้งเป้าหมายไว้ที่ 65 ล้านดอลลาร์แทนที่จะเป็น 50 ล้านดอลลาร์ เราเอาชนะมันและจบที่เกือบ 80 ล้านดอลลาร์ในปีนั้น)
สรุป
แนวคิดทั้งห้านี้ประกอบด้วยพิมพ์เขียวสำหรับ "ศาสตร์แห่งการขายระดับองค์กร" ที่ AppDynamics ข้อสอง สาม และสี่เป็นพื้นฐานในการทำงานของเครื่องขายระดับโลก และคุณต้องการผู้นำการขายระดับโลกเพื่อเป็นเจ้าของและจัดการพวกเขา ข้อที่หนึ่งและห้าคือตัวสำรองเชิงกลยุทธ์สำหรับรากฐานการดำเนินงานนั้น
หากคุณเป็นสตาร์ทอัพซอฟต์แวร์ที่กำหนดเป้าหมายไปที่องค์กรขนาดใหญ่ ให้เริ่มต้นด้วยสองสิ่งในใจ: มีวิทยาศาสตร์มากกว่าศิลปะในการขายซอฟต์แวร์ระดับองค์กร และคุณไม่สามารถใช้ประโยชน์จากวิทยาศาสตร์นั้นได้หากไม่มีพรสวรรค์ที่เหมาะสม
ขอให้โชคดีในการเดินทางของผู้ประกอบการ!
[โพสต์นี้โดย Jyoti Bansal ปรากฏตัวครั้งแรกบน LinkedIn และทำซ้ำโดยได้รับอนุญาต]