วิวัฒนาการของการศึกษาผู้ประกอบการและนวัตกรรมองค์กร

ควรค่าแก่การอ่าน

ไฮไลท์สัมภาษณ์:

• วิธีการที่มหาวิทยาลัยสอนการพัฒนาผู้ประกอบการเป็นอย่างไร?
• คลาส Lean LaunchPad ที่พัฒนาขึ้นสำหรับ Stanford
• นวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการจะกลายเป็นศิลปศาสตร์แห่งศตวรรษที่ 21
• สอนการชื่นชมผู้ประกอบการขั้นพื้นฐาน
• ผู้ประกอบการที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ
• การแฮ็กสำหรับคลาส X
• จริยธรรมในการประกอบการ
• นวัตกรรมในองค์กรขนาดใหญ่มีวิวัฒนาการอย่างไรในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา?
• โรงละครนวัตกรรมในองค์กรขนาดใหญ่
• “ฉันอยากเห็นว่าคุณหน้าตาเป็นอย่างไรในชุดนักโทษ”
• บริษัทกำลังทำอะไรนอกเหนือจากโรงละครนวัตกรรม?
• นวัตกรรมจะประสบความสำเร็จภายในบริษัทขนาดใหญ่ได้อย่างไร
• ส่วนที่ง่ายคือ “มาสร้างตู้ฟักไข่กันเถอะ” ส่วนที่ยากคือ “เราจะส่งมอบบางสิ่งได้อย่างไร”
• “นวัตกรรมฮีโร่” ภายในองค์กรขนาดใหญ่
• กระบวนการ "ท่อนวัตกรรม" แบบครบวงจร
• นักประดิษฐ์ไม่ใช่ผู้ประกอบการ
• การสร้างระบบนิเวศของผู้ประกอบการ
• องค์กรต่างๆ สามารถทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยอย่างใกล้ชิดได้อย่างไร?

Philip Bouchard: คุณเริ่มสอนที่ Berkeley ตั้งแต่ปี 2002, Columbia ในปี 2003 และที่ Stanford ตั้งแต่ปี 2011 วิธีที่มหาวิทยาลัยต่างๆ สอนการพัฒนาผู้ประกอบการเป็นอย่างไร? คุณเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา?

Steve Blank: ตอนที่ฉันเริ่มสอนครั้งแรก ชั้นเรียนการเป็นผู้ประกอบการหลักคือการเขียนแผนธุรกิจ ชั้นเรียนอื่นๆ เกี่ยวกับการเตรียมการสำหรับ VC หรือการพัฒนางบกำไรขาดทุนห้าปี งบดุล และกระแสเงินสด หรืออ่านกรณีศึกษา ทุกวันนี้ ผู้คนหัวเราะเยาะถ้ามีคนพูดว่าเป็นชั้นเรียนผู้ประกอบการชั้นยอด แต่เมื่อหลายปีก่อน เราไม่มีทางเลือกอื่น - จะเขียนแผนธุรกิจได้อย่างไร

ผลงานของฉันคือ “ทำไมเราไม่ออกแบบชั้นเรียนให้ใกล้เคียงกับสิ่งที่นักประดิษฐ์และผู้ประกอบการทำกันจริงๆ” ทุกวันนี้ คลาสหลักมักจะเน้นไปที่การ ค้นหา โมเดลธุรกิจที่ทำซ้ำได้และปรับขนาดได้ และคลาส Lean LaunchPad ที่ฉันพัฒนาขึ้นที่สแตนฟอร์ดเป็นคลาสดังกล่าวเป็นคลาสแรก ได้รับการรับรองโดยมูลนิธิวิทยาศาสตร์แห่งชาติเพื่อการค้าวิทยาศาสตร์ในสหรัฐอเมริกา เรียกว่า NSF I-Corps

การเปลี่ยนแปลงอีกประการหนึ่งคือมหาวิทยาลัยแทนที่จะอยู่เฉยๆ กลับกลายเป็นกระตือรือร้นในการสร้างชุมชนผู้ประกอบการ นอกจากสแตนฟอร์ด ฉันยังสอนที่โคลัมเบีย และที่มหาวิทยาลัยวิจัยเหล่านี้ – สแตนฟอร์ด โคลัมเบีย เบิร์กลีย์ และอื่นๆ – ตอนนี้พวกเขาทั้งหมดมีศูนย์บ่มเพาะภายใน มีพื้นที่สำหรับผู้ผลิต พวกเขามีกองทุนร่วมทุนของตนเอง พวกเขาเชื่อมต่อกับชุมชน พวกเขาเชื่อมต่อกับการร่วมทุน พวกเขากลายเป็นมหาวิทยาลัยที่หันหน้าเข้าหากัน มันเป็นความคิดที่ยิ่งใหญ่

หลายปีก่อนสอนเรื่องการเป็นผู้ประกอบการเหมือนกับอย่างอื่น คือ หันหน้าเข้าหากัน ซึ่งเป็นแนวความคิดที่ว่า “ผมเน้นที่ความรู้ในฐานะนักวิชาการ แล้วผมจะสอนคุณ” ซึ่งส่วนใหญ่เป็นทฤษฎีและ/หรือประสบการณ์การให้คำปรึกษากับองค์กรขนาดใหญ่ . และโอกาสในการเรียนรู้จากคณาจารย์ที่เคยประสบกับความโกลาหลและความไม่แน่นอนในการสร้างสตาร์ทอัพก็มีน้อย มันไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของงานในฐานะนักการศึกษาจริงๆ วันนี้ หากคุณกำลังสร้างโปรแกรมการเป็นผู้ประกอบการ ทีมสอนส่วนใหญ่มักประกอบด้วยผู้ช่วยที่มีประสบการณ์ด้านการประกอบการเพื่อเติมเต็มให้กับคณาจารย์ที่ดำรงตำแหน่ง ชั้นเรียนเป็นประสบการณ์ และชุมชนที่คุณกำลังสร้างคือชุดส่วนประกอบเพิ่มเติมที่ไม่เคยมีมาก่อน

PB: นอกเหนือจากการเผชิญหน้ากันมากขึ้น มหาวิทยาลัยควรคิดอย่างไรเกี่ยวกับข้อเสนอต่อไป? คุณเห็นอะไรในอีก 2-3 ปีข้างหน้า?

SB: ฉันคิดว่านวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการจะกลายเป็นศิลปศาสตร์แห่งศตวรรษที่ 21 ด้วยลักษณะของงานที่เปลี่ยนแปลงไป ทักษะหลักที่ผู้ประกอบการจำเป็นต้องรู้เพื่อเป็นผู้ปฏิบัติงานจริง ๆ แล้วเป็นทักษะหลักที่ทุกคนจำเป็นต้องรู้เพื่อหางานทำ: ความคิดสร้างสรรค์ ความคล่องตัว ความยืดหยุ่น ความดื้อรั้น ความอยากรู้อยากเห็น

การเปรียบเทียบที่ฉันชอบใช้คือ 500 ปีที่แล้วใน Renassiance เราตระหนักว่าวิธีที่ดีที่สุดในการสอนศิลปิน จิตรกร และประติมากร คือการฝึกงานภาคปฏิบัติและความมุ่งมั่นในระยะยาว คุณเรียนรู้ทฤษฎีเพียงเล็กน้อยและได้ฝึกฝนมากมาย (วันนี้ หากคุณตัดสินใจว่าศิลปะคืออาชีพของคุณ เป้าหมายของคุณอาจเป็นการเข้าสู่ Juilliard หรือ CalArts)

แต่เมื่อประมาณ 100 ปีที่แล้ว ในโลกศิลปะ มีคนเคยใช้หลอดไฟและพูดว่า “เดี๋ยวก่อน นอกจากชั้นเรียนหลักแล้ว ทำไมเราไม่สอนให้ ทุกคน ชื่นชม ศิลปะตั้งแต่อายุมากที่สุด” ตัวอย่างเช่น การวาดภาพด้วยนิ้ว การทำที่เขี่ยบุหรี่ดินเผา และการเขียน เหตุผลที่เป็นสองเท่า หนึ่งคือการให้คนรู้จักตนเองตั้งแต่อายุยังน้อยว่า “โอ้ พระเจ้า จิตรกรรมสามารถเป็นอาชีพได้หรือไม่? ฉันรู้ว่าฉันสนใจ” และประการที่สอง เพื่อให้พวกเราที่เหลือซึ่งไม่ใช่ศิลปินสามารถชื่นชมว่ามันยากเพียงใด และเรียนรู้วิธีมองงานศิลปะ วิธีการดูประติมากรรม และวิธีชื่นชมงานเขียนที่ดี

ฉันเชื่อว่าการเปรียบเทียบนั้นเหมือนกันสำหรับการเป็นผู้ประกอบการ ชั้นเรียนผู้ประกอบการที่สำคัญเช่น NSF I-Corps หรือคลาส Lean LaunchPad มีไว้สำหรับผู้ที่ตัดสินใจว่าต้องการเป็นผู้ประกอบการแล้ว ส่วนหนึ่งของหลักสูตรการเป็นผู้ประกอบการที่ขาดหายไปคือการเสนอชั้นเรียน ชื่นชมผู้ประกอบการ ให้กับ ทุกคน เราควรจะสร้างชั้นเรียนเกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์ ความคล่องตัว และความยืดหยุ่น และสามารถบอกข้อเท็จจริงจาก "ข่าวปลอม" ซึ่งเป็นองค์ประกอบของนวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการที่ฉันคิดว่าจำเป็นสำหรับทักษะแห่งศตวรรษที่ 21

PB: แนวโน้มคือการเพิ่มวิชาเอก ผู้เยาว์ และใบรับรองในการเป็นผู้ประกอบการ ไม่ใช่แค่ในโรงเรียนธุรกิจเท่านั้น ตัวอย่างเช่น คุณสามารถเป็นผู้เยาว์ในการประกอบการที่วิทยาลัยดนตรีมหาวิทยาลัยโคโลราโด ในแง่ของการสอนความซาบซึ้งในความเป็นผู้ประกอบการขั้นพื้นฐาน ผู้ประกอบการควรมีความอิ่มตัวแค่ไหน? เป็นหนึ่งหรือสองหลักสูตร? คุณเห็นแนวโน้มนี้ไปที่ไหน?

SB: การสอนความซาบซึ้งในผู้ประกอบการขั้นพื้นฐานในศตวรรษที่ 21 นั้นเทียบเท่ากับศิลปศาสตร์ของศตวรรษที่ 20 อย่างแท้จริง โรงเรียนที่มีความคิดก้าวหน้าจะเริ่มเสนอชุดชั้นเรียนที่เป็นหลักสูตรแกนกลาง เช่น ศิลปศาสตร์ในโรงเรียนในยุค 50 ถึง 80 ที่กล่าวว่า "สำหรับการศึกษาศิลปศาสตร์ คุณต้องเข้าใจวรรณคดีและคุณต้องเข้าใจศิลปะ" ในศตวรรษที่ 21 เราจะเพิ่มทักษะหลักเพิ่มเติม

ที่กล่าวว่าการศึกษาผู้ประกอบการต้องเป็นการผสมผสานระหว่างทฤษฎี และ การปฏิบัติ เป็นเรื่องง่ายมากที่จะนำเสนอการบรรยายเรื่องผู้ประกอบการในห้องเรียน และลืมไปว่ามันเป็นแอปพลิเคชันเชิงปฏิบัติที่ทำให้ทฤษฎีมีความเกี่ยวข้อง คิดว่าถ้าโรงเรียนแพทย์เพิ่งสอนตำราแพทย์ แต่ไม่เคยให้พวกเขาแตะต้องผู้ป่วย

ทิศทางอื่นที่การสอนดำเนินไป และสิ่งที่เราเป็นผู้บุกเบิกคือ การเป็นผู้ประกอบการที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ แทนที่จะให้นักศึกษาหรือคณาจารย์เข้ามาใช้ความคิดของตัวเอง — ตอนนี้เรามีพวกเขาทำงานเกี่ยวกับปัญหาสังคม ไม่ว่าจะเป็นปัญหาสำหรับกระทรวงการต่างประเทศหรือกองทัพ หรือองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร/องค์กรพัฒนาเอกชน หรือสำหรับเมืองโอ๊คแลนด์ หรือเพื่อพลังงานหรือ สิ่งแวดล้อมหรืออะไรก็ตามที่พวกเขาหลงใหล และเคล็ดลับก็คือ เราใช้หลักสูตร Lean LaunchPad / I-Corps แบบเดียวกัน และรักษาโครงสร้างชั้นเรียนแบบเดิม - จากประสบการณ์ ลงมือจริง ขับเคลื่อนในครั้งนี้ด้วยโมเดล ภารกิจ ไม่ใช่โมเดลธุรกิจ

การเป็นผู้ประกอบการที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจคือคำตอบของนักเรียนที่พูดว่า “ฉันอยากตอบแทน ฉันต้องการทำให้ชุมชน ประเทศ หรือโลกของฉันเป็นสถานที่ที่ดีขึ้น ในขณะที่แก้ปัญหาที่ยากที่สุดบางอย่าง” ชั้นเรียนเหล่านี้รวมถึง Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact หรือการ Hacking for Oceans เป็นต้น แต่คำศัพท์ทั่วไปคือ "ผู้ประกอบการที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ" หลักสูตรของชั้นเรียนใช้การสอนแบบเดียวกับชั้นเรียน Lean LaunchPad และ I-Corps

PB: หลักสูตร Lean LaunchPad ของคุณ ENGR 245 มีวิวัฒนาการอย่างไร?

SB: ฉันเชื่อเสมอว่าชั้นเรียนที่ยอดเยี่ยมจะเติบโตต่อไปหลังจากที่ครูเดิมย้ายไปแล้ว ด้วยความสัตย์จริง ขณะที่ฉันดูผู้สอนคนอื่นๆ จัดการชั้นเรียนเหล่านี้ ฉันรู้สึกภาคภูมิใจ “การจากไปของคบเพลิง” แม้ว่าจะสัมผัสได้ถึงช่วงเวลาของ King Lear และ Ran ของ Kurosawa หลังจากผ่านกิจกรรมเฉพาะกิจของฉันไปแล้ว ทีมการสอนของ Stanford ก็ได้ทำให้ชั้นเรียนมีความเป็นมืออาชีพอย่างทั่วถึง

หลังจากแปดปี ชั้นเรียนยังคงสอนให้นักเรียนแก้ปัญหาของตนเอง มีการสอนที่ Stanford, Berkeley, Columbia และอาจเป็นอีกหลายร้อยมหาวิทยาลัยและวิทยาลัยเพราะฉันเปิดสอนในชั้นเรียนและฝึกอบรมนักการศึกษาเกี่ยวกับวิธีการสอน มหาวิทยาลัย 98 แห่งสอนผ่านมูลนิธิวิทยาศาสตร์แห่งชาติ

ดังที่ฉันได้กล่าวไปแล้ว ชั้นเรียนการเป็นผู้ประกอบการที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจเป็นตัวแปรใหม่ที่สอนในมหาวิทยาลัยประมาณ 30 แห่ง ส่วนที่ดีคือเรามีนักการศึกษาที่ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับการสอน Lean LaunchPad หรือ I-Corps อยู่แล้ว ดังนั้นสำหรับนักการศึกษาจึงไม่มีอะไรใหม่เป็นพิเศษ ส่วนที่ยากเพียงอย่างเดียวคือต้องได้รับปัญหาที่ชัดเจนจากผู้สนับสนุนในเมืองท้องถิ่นหรือหน่วยงานของรัฐที่คุณเสนอให้กับนักเรียน

PB: ทุกคนมองหาวิธีแก้ปัญหาแบบเบ็ดเสร็จ “ฉันต้องการโซลูชันที่ชี้นำตนเองและค่าใช้จ่ายต่ำ” ใครสามารถผ่านหลักสูตรทีละขั้นตอนของ Lean LaunchPad โดยไม่มีผู้ฝึกสอนได้หรือไม่? สามารถกำกับตนเองได้หรือไม่? ใช้เวลานานแค่ไหนในการฝึกอบรมผู้ฝึกสอน?

SB: การบรรยายในชั้นเรียนทั้งหมดของฉันออนไลน์ที่ Udacity.com ฟรี คุณสามารถเป็นผู้ก่อตั้งด้วยการดูวิดีโอได้หรือไม่? บางที แต่ผู้ก่อตั้งมีความใกล้ชิดกับศิลปินมากกว่าอาชีพอื่นๆ คุณสามารถเป็นศิลปินโดยการอ่านเกี่ยวกับศิลปะได้หรือไม่? คุณสามารถเรียนรู้การเป็นผู้ประกอบการโดยไม่ต้องลงมือปฏิบัติจริงหรือดีกว่า เป็นส่วนหนึ่งของการเริ่มต้น? คุณสามารถอ่านเกี่ยวกับการประกอบการและเรียนรู้ทฤษฎีได้มาก แต่ก็เหมือนกับการอ่านเกี่ยวกับภาพวาดหรือประติมากรรมหรือดนตรี คุณต้องการทฤษฎีและการปฏิบัติ - ฝึกฝนให้มาก

PB: จริยธรรมในการเป็นผู้ประกอบการจะเป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรการประกอบการที่กว้างขึ้นเช่นการศึกษาศิลปศาสตร์ทั่วไปหรือไม่? จริยธรรมเป็นสิ่งที่คุณนำมาสู่หลักสูตร Lean LaunchPad หรือหลักสูตร ENGR 245 ของคุณหรือไม่

SB: ฉันคิดว่าจริยธรรมเป็นองค์ประกอบที่ขาดหายไปที่สำคัญของหลักสูตรธุรกิจส่วนใหญ่ ที่สแตนฟอร์ด ทอม ไบเออร์ส ผู้บริหารโครงการนวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการภายในโรงเรียนวิศวกรรมศาสตร์ ได้สร้างเรื่องใหญ่ขึ้น และตอนนี้มันเป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรแล้ว ทอมได้เพิ่มชั้นเรียนเกี่ยวกับจริยธรรมของผู้ประกอบการ

แนะนำสำหรับคุณ:

ทรัพยากร

วิธีการตั้งค่ากรอบงานผู้รวบรวมบัญชีของ RBI เพื่อเปลี่ยน Fintech ในอินเดีย

อามิต ดาส

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

ผู้ประกอบการไม่สามารถสร้างการเริ่มต้นที่ยั่งยืนและปรับขนาดได้ผ่าน 'Jugaad': Cit...

Jaspreet K.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร

วิภาวดี ส.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?

จรัญญา ล.

31 กรกฎาคม 2565

ทรัพยากร

Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...

อังคุช เอส

31 กรกฎาคม 2565

ข่าว

หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...

ตปัญจนา ร.

31 กรกฎาคม 2565

อย่างไรก็ตาม ปัญหาในการสอนจรรยาบรรณของผู้ประกอบการก็เหมือนกับการสอนจรรยาบรรณขององค์กร: ทุกอย่างยอดเยี่ยมในทางทฤษฎี จนกระทั่ง sxxt โดนใจแฟนๆ เมื่อคุณไม่มีการตรวจสอบและถ่วงดุล กล่าวคือ เมื่อรัฐบาลไม่สนใจจริงๆ หรือไม่มีผลที่ตามมา คุณมักจะได้คนที่เล่นระบบ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรหรือผู้ประกอบการ และ นักประดิษฐ์

มันเหมือนกับว่าคุณเคยขับรถบนทางหลวงและไปถึงทางแยกและผู้คนกำลังตัดสายแล้วคุณก็พูดว่า “ฉันกำลังทำอะไรอยู่เพื่อรอการรวมกันในขณะที่ผู้คนกำลังตัดเข้า” จากนั้นทุกคนก็เริ่มทำมันและคุณคิดว่า "ทำไมฉันจึงเป็นคนเดียวที่อดทนรอ" มีองค์ประกอบทางสังคมเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นบรรทัดฐานสำหรับพฤติกรรม

ไม่ใช่ว่าเราต้องการรัฐพี่เลี้ยง แต่ถ้าไม่มีการบังคับใช้เลย เราสามารถสอนจริยธรรมได้ทุกอย่างที่เราต้องการ แต่ผู้คนมักจะตกทอดไปสู่ตัวส่วนร่วมน้อยที่สุด

PB: นวัตกรรมในองค์กรขนาดใหญ่มีวิวัฒนาการอย่างไรในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา? คุณพูดถึง "โรงละครนวัตกรรม" ในองค์กรขนาดใหญ่ แนวโน้มในแง่ขององค์กรที่พัฒนาวัฒนธรรมของนวัตกรรมและโปรแกรมสำหรับ intrapreneurs คืออะไร?

SB: ถ้าคุณเป็นองค์กรขนาดใหญ่ โลกก็กลับหัวกลับหาง เมื่อมองย้อนกลับไปในศตวรรษที่ 20 เป็นยุคทองของบรรษัท วันนี้ บริษัทเผชิญกับความท้าทายห้าประการที่พวกเขาไม่เคยต้องรับมือด้วย:

ความท้าทายที่หนึ่ง – ในขณะที่บริษัทต่างๆ ค้นพบทุกวัน เว็บได้เปลี่ยนแปลงทุกอย่าง ช่องทางการจัดจำหน่าย ความภักดีต่อแบรนด์ ฯลฯ

ความท้าทายที่สอง – บริษัทขนาดใหญ่กำลังจัดการกับสตาร์ทอัพที่ได้รับทุนจากเงินทุนที่เหนือจินตนาการ ในอดีต แนวคิดของสตาร์ทอัพที่มีทุนมากกว่าบริษัทที่มีอยู่นั้นเป็นเรื่องเพ้อฝัน แต่วันนี้ถ้าผมเป็นสตาร์ทอัพและกำลังหาเงินได้หลายร้อยล้านดอลลาร์หรือพันล้านดอลลาร์ เช่น Uber, Airbnb หรือ Tesla ผมสามารถจัดการกับอุตสาหกรรมทั้งหมดได้

ความท้าทายที่สาม – วันนี้นักลงทุนเต็มใจให้ทุนแก่สตาร์ทอัพเพื่อทำทุกอย่างในวันแรก อะไรก็ตาม. รวมทั้งทำผิดกฎหมาย เทสลา, Airbnb, Uber ล้วนแต่ถูกทำนายว่า “ถ้าเราพูดว่า 'ทำผิดกฎหมาย' จะเป็นยังไง โอกาสนั้นจะใหญ่แค่ไหน”

ในศตวรรษที่ 20 ไม่มีนักลงทุนรายใดให้ทุนสนับสนุน ในศตวรรษที่ 21 พวกเขาหยิบอายแชโดว์และเครื่องคิดเลขออกมาแล้วพูดว่า “ฮ่า! หากเราประสบความสำเร็จจริงๆ มีบริษัทมูลค่า 1 หมื่นล้านเหรียญอยู่ที่นี่”

ในทางตรงกันข้าม เท่าที่บริษัทต้องการจะทำอย่างนั้น สิ่งแรกที่จะเกิดขึ้นคือที่ปรึกษาทั่วไปของคุณอยู่ในสำนักงานของคุณโดยพูดว่า “ฉันอยากเห็นว่าคุณหน้าตาเป็นอย่างไรในชุดคุมขัง” เพราะบริษัทไม่สามารถทำในสิ่งที่สตาร์ทอัพทำได้

ความท้าทายที่สี่ – ในการเริ่มต้น 100% ของบริษัทมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการ ในองค์กรขนาดใหญ่ 99% ของบริษัทมุ่งเน้นไปที่ การดำเนินการ ตามรูปแบบธุรกิจปัจจุบันโดยการสร้างกระบวนการและขั้นตอนที่ทำซ้ำได้ และมีเปอร์เซ็นต์ที่น้อยมากที่มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม ฉันสามารถดำเนินการต่อในรายการ

ความท้าทายที่ห้า – ในการเริ่มต้น หากคุณชนะ จะเป็นการจ่ายเงินหลายพันล้านดอลลาร์ ในบริษัทขนาดใหญ่ สำหรับบุคคลธรรมดา ไม่มีการจ่ายเงินดังกล่าว

PB: อย่างไรก็ตาม มีบางบริษัทที่มีวิวัฒนาการ ที่ทำการเปลี่ยนแปลงและทำการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง คุณกำลังพูดถึงอะไร "บริษัทขนาดใหญ่ไม่ใช่บริษัทสตาร์ทอัพ" ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นแนวทางของโดโดเสมอไป บริษัทกำลังทำอะไรนอกเหนือจากโรงละครนวัตกรรม?

SB: ฉันแค่อยากจะให้คุณตั้งค่าว่าทำไมมันยากสำหรับองค์กร ไม่ใช่ว่าทำไมพวกเขาถึงทำไม่ได้ แม้จะมีสิ่งที่ฉันเพิ่งพูดถึงไปทั้งหมด แต่ก็มีบริษัทขนาดใหญ่ที่คิดหาวิธีสร้างระบบนิเวศนวัตกรรม สิ่งที่ฉันชอบคือบริษัทเอกชนชื่อ WLGore & Associates ที่แกนหลักของพวกเขาพวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์จาก PTFE ที่ขยายตัวเช่นผ้า GORE-TEX แต่พวกเขาได้นำเทคโนโลยีพื้นฐานนั้นผ่านผ้าไปสู่หลายตลาด เช่น การแพทย์ การกรอง เส้นใย สายเคเบิล ฯลฯ พวกเขามีกระบวนการของนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง - ไปป์ไลน์นวัตกรรม แต่นวัตกรรมประเภทนี้ต้องการผู้นำที่เข้าใจว่านั่นคือเป้าหมายของพวกเขา หากคุณเป็น CEO ของบริษัทใหญ่ในปัจจุบัน ปัญหาคือคุณกำลังเผชิญอยู่ ปัญหามากมาย ไม่ใช่แค่นวัตกรรม

• หนึ่ง - “ฉันจะจัดการกับนักลงทุนเชิงกิจกรรมที่ต้องการแยกบริษัทของฉันออกจากกันและขายเป็นชิ้นๆ ได้อย่างไร”
• สอง – “ฉันเคยได้ยินเกี่ยวกับนวัตกรรมนี้ แต่ถ้าฉันบริหารบริษัทที่มีพนักงาน 10,000 คน ชุดทักษะของฉันจะเกี่ยวกับการดำเนินการ ไม่ใช่นวัตกรรม ฉันอาจจะพยักหน้าให้คุณบ้างเกี่ยวกับนวัตกรรม แต่ฉันไม่มีสิ่งนั้นใน DNA ของฉันจริงๆ”
• สาม – บริษัท ต่างๆ ถูกขับเคลื่อนด้วยกระบวนการและขั้นตอน กระบวนการและขั้นตอนเดียวกันนั้นบีบคั้นนวัตกรรมในเปล สำหรับนวัตกรรมที่จะประสบความสำเร็จภายในบริษัทขนาดใหญ่ คุณต้องมีชุดกระบวนการคู่ขนาน ไม่ใช่เพื่อแทนที่กระบวนการที่มีอยู่ แต่เพื่อดำเนินการอย่างรวดเร็ว

บางบริษัทได้คิดหาวิธีที่จะทำเช่นนี้ ไม่ใช่แค่ภายในองค์กร แต่เพียงแค่ได้มาซึ่งบริษัทที่ทำเช่นนั้น ดังนั้น ถ้าคุณคิดว่าบริษัทขนาดใหญ่สามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ได้อย่างไร พวกเขาสามารถสร้างขึ้น ซื้อได้ พวกเขาสามารถเป็นหุ้นส่วน พวกเขาสามารถออกใบอนุญาตได้ ทุกส่วนของชุดเครื่องมือที่สตาร์ทอัพไม่มีโอกาสเหล่านั้น โดยพื้นฐานแล้วการเริ่มต้นใหม่เป็นเพียงการสร้าง

PB: บริษัทขนาดใหญ่มีเครื่องมือหลายอย่างที่พวกเขาใช้ในการสร้างนวัตกรรม ด้านหนึ่งคือความท้าทายด้านนวัตกรรมและความท้าทายทางความคิดเพื่อสร้างแนวคิดใหม่นับพันรายการ ทางเลือกที่สองคือให้องค์กรจัดหา Accelerator โดยเชิญสตาร์ทอัพสมัครเข้าร่วมโปรแกรม Accelerator ที่สามคือตู้ฟักไข่และพื้นที่ของผู้ผลิต คุณเห็นว่าสิ่งเหล่านี้เป็นโครงการนวัตกรรมที่สามารถทำงานได้หรือไม่? พวกเขากำลังใช้จ่ายเงินเป็นจำนวนมากกับมัน

SB: ไม่ สิ่งที่คุณเพิ่งอธิบายไปคือ โรงละคร นวัตกรรม เหล่านี้เป็น กิจกรรม นวัตกรรม ไม่ใช่สิ่งที่ส่งมอบ ส่วนที่ยากในบริษัทคือการไม่ทำการสาธิตหรือตั้งค่าตัวเร่งความเร็วภายใน แต่จะได้รับบางสิ่งที่ส่งผ่านช่องทางการขายที่มีอยู่ของคุณ ต้องใช้อะไรบ้างในการรับจากการสาธิตในกลุ่มวิศวกรรมของคุณ เพื่อจัดส่งเป็นผลิตภัณฑ์ไปยังช่องทางการขายที่มีอยู่ของคุณ และนั่นคือสิ่งที่ยาก คุณพบว่า "เดี๋ยวก่อน นี่ไม่ใช่งบประมาณหรือกำหนดการของเรา" “เดี๋ยวก่อน สิ่งนี้ขัดแย้งกับสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ของเรา” “สิ่งนี้จะทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุดออกจากธุรกิจ” หรือ “เราไม่มีแม้แต่พนักงานขายที่รู้วิธีขายสิ่งนี้”

มีบริษัทจำนวนมากที่ให้ความสำคัญกับส่วนที่ง่าย นั่นคือ “มาสร้างตู้ฟักไข่/คันเร่งกันเถอะ” ส่วนที่ยากคือ “เราจะส่งมอบบางสิ่งด้วยความรวดเร็วและเร่งด่วนได้อย่างไร” ตัวอย่างเช่น เมื่อฉันสอนสิ่งนี้ให้กับรัฐบาล เรามุ่งเน้นที่นวัตกรรมที่ได้รับการปรับใช้และลงพื้นที่ ไม่ใช่การสาธิต (ใช่ คุณอาจต้องการการสาธิตเพื่อโน้มน้าวให้ใครบางคนให้ทุนแก่โปรแกรมของคุณ แต่การสาธิตไม่ใช่เป้าหมาย – การส่งมอบคือ) บริษัทต่างๆ มีการสาธิตมากกว่าที่พวกเขาต้องการ แต่จริงๆ เป้าหมายของโครงการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จคือการหาวิธีที่คุณจะปรับใช้บางสิ่งโดยผ่านแผนภาพการเดินสายทางการเมืองที่เข้มงวดว่าใครเป็นเจ้าของอะไร และสิ่งนี้แตกต่างจากที่เรามีอยู่แล้วอย่างไร และงบประมาณมาจากไหน และ "นี่ไม่ได้กำหนดไว้" และ "เดี๋ยวก่อน มันไม่เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพของเรา" และ "เรากำลังจะทำให้แบรนด์ของเราพัง"?

เราจะแก้ปัญหาเหล่านั้นอย่างไร? และนั่นไม่ได้หมายความว่ามันไม่สามารถแก้ไขได้ มันแค่หมายความว่าวิธีการ "Let's throw a party" ทำให้ฉันนึกถึงภาพยนตร์ Andy Hardy เรื่อง "Let's put on a show" โอเค เรามีการแสดง แล้วไงต่อ?

“ตอนนี้คืออะไร” คือการที่เราขาด หลักคำสอนด้านนวัตกรรมขององค์กร

PB: ฉันจะอ่านคำพูดของคุณซึ่งก็คือ "เราเชื่อว่าขั้นตอนต่อไปคือการให้ทีมผู้นำคิดเกี่ยวกับกระบวนการสร้างสรรค์ตั้งแต่ต้นจนจบ นั่นคือเพื่อให้เห็นภาพโฟลว์ทั้งหมดของวิธีการและที่มาของแนวคิดที่สร้างขึ้น – แหล่งที่มา – ตลอดทางในการปรับใช้ – วิธีนำความคิดนั้นไปอยู่ในมือของผู้ใช้” คุณยังพูดถึงกลุ่มนวัตกรรมและนวัตกรรมด้านการปฏิบัติงานซึ่งขาดหายไปและยากที่จะนำไปใช้ อะไรกระตุ้นข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้

SB: นี่คือสิ่งที่ฉันสังเกตเห็น บริษัทขนาดใหญ่และหน่วยงานภาครัฐมักมีนวัตกรรมอยู่เสมอ แต่สิ่งที่ผมเรียกว่า "นวัตกรรมที่กล้าหาญ" นั่นคือไม่มีกระบวนการ ไม่มีขั้นตอน แต่คุณมักจะได้ยินเรื่องราวเกี่ยวกับใครบางคนที่สามารถหาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือแนวคิดออกไปได้ เรามักจะเฉลิมฉลองโดยไม่มีใครคิดว่า “เดี๋ยวก่อน บางทีความจริงที่ว่าไม่มีกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่เป็นทางการอาจเป็นปัญหา ไม่ใช่ว่ามีสิ่งที่กล้าหาญเกิดขึ้น”

ในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา งานของฉัน งานของ Eric Ries งานของ Alexander Osterwalder ล้วนมุ่งเน้นไปที่การสร้างองค์ความรู้ระดับมืออาชีพ – หลักคำสอน – เกี่ยวกับนวัตกรรม และด้วยเหตุนี้ เราได้พัฒนาชุดเครื่องมือที่สามารถใช้ค้นหารูปแบบธุรกิจได้ บริษัทต่างๆ ได้นำหลักคำสอนด้านนวัตกรรมและเครื่องมือเริ่มต้นมาใช้ และได้ใช้ตัวเร่งความเร็วและอะไรก็ตาม ปัญหาคือยังไม่มีกระบวนการดำเนินการด้านนวัตกรรมแบบ end-to-end ภายในบริษัทขนาดใหญ่

สิ่งที่เราคิดขึ้นในปีที่แล้วเรียกว่า Innovation Pipeline ซึ่งเป็นกระบวนการภายในบริษัทหรือหน่วยงานของรัฐที่กล่าวว่า “มาเริ่มกันที่การจัดหานวัตกรรมกันก่อน จากนั้นจึงสร้างกระบวนการเพื่อนำส่งหรือปรับใช้ทั้งหมด อะไรคือขั้นตอนภายในที่เราต้องดำเนินการซึ่งแตกต่างจากวิธีที่วิศวกรรมสร้างผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน”

ไปป์ไลน์แบบ end-to-end นี้มีสองสามขั้นตอน ขั้นตอนแรกคือที่มาของแนวคิดหรือเทคโนโลยี พวกเขาสามารถมาจากภายในบริษัท ภายนอกเป็นการซื้อกิจการ มหาวิทยาลัย ฯลฯ ขั้นตอนที่สองคือ “เรากำลังแก้ปัญหาอะไรอยู่” ซึ่งเราเรียกว่าการจัดการปัญหา “นี่เป็นปัญหาจริงหรือเป็นเทคโนโลยีที่ฉูดฉาดหรือไม่? เราจะจัดลำดับความสำคัญของทุกสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ในไปป์ไลน์นี้ได้อย่างไร แล้วเราจะทดสอบวิธีแก้ปัญหาและสมมติฐานได้อย่างไร”

ตรงกลางของไปป์ไลน์นี้คือวิธีการ I-Corps Lean LaunchPad สำหรับการค้นพบและตรวจสอบลูกค้า ต่อไป เราจะบ่มเพาะมันอย่างไร จากนั้นเราจะเปลี่ยนและรวมเข้ากับวิศวกรรมและองค์กรการขายที่มีอยู่ของเราเพื่อส่งมอบสิ่งนี้ได้อย่างไร นั่นเป็นกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ

ในทางตรงกันข้าม ศูนย์บ่มเพาะและตัวเร่งความเร็วเป็น กิจกรรม แบบชี้จุด

ในขณะที่เราได้สอนองค์กรต่างๆ เกี่ยวกับกระบวนการท่อส่งนวัตกรรมแบบ end-to-end เราตระหนักดีว่าในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ทีมมีวิวัฒนาการ ในตอนเริ่มต้นของไปป์ไลน์นั้น คุณอาจมีนักประดิษฐ์ นักเทคโนโลยีใน R&D เยี่ยมมาก แต่ตอนนี้เรารู้แล้วว่าในบริษัทที่เพิ่งเริ่มต้นหรือนักประดิษฐ์ขนาดใหญ่ไม่ได้ทำให้ sxxt เกิดขึ้น พวกเขาประดิษฐ์สิ่งของ

โดยปกติในการเป็นพันธมิตรกับนักประดิษฐ์ในขั้นแรก คุณต้องหาผู้ประกอบการ ผู้ประกอบการในบริษัทคือคนที่รู้วิธีจัดการสิ่งของให้ข้ามเส้นชัยในระบบราชการ ซึ่งแตกต่างจากผู้ริเริ่มอย่างมาก ความผิดพลาดที่เรามักจะทำคือ “โอ้ มาสอนนักประดิษฐ์ให้ทำอย่างไร” แต่นักประดิษฐ์แทบไม่เคยเป็นผู้ประกอบการ คุณสามารถทำให้พวกเขาชื่นชมผู้ประกอบการได้ แต่พวกเขาไม่ใช่คนเดียวกัน

PB: ความท้าทายที่มีแนวโน้มสำหรับผู้อำนวยการโครงการผู้ประกอบการในมหาวิทยาลัยคือการสร้างระบบนิเวศของผู้ประกอบการ กรรมการบริหารเหล่านี้มีปัญหาในการตัดสินใจว่า “ฉันจะสร้างอะไรต่อไป? ฉันจะเพิ่มโปรแกรมอะไรต่อไป” มีวิธีใดบ้างที่จะนำแนวทางของคุณและนำไปสู่การสร้างระบบนิเวศของผู้ประกอบการในมหาวิทยาลัย?

SB: ตัวอย่างของสิ่งที่คุณเพิ่งพูดถึงคือกลุ่มการถ่ายโอนเทคโนโลยีและกลุ่มทุนที่มหาวิทยาลัยโคลัมเบียซึ่งดำเนินการโดย Orin Herskowitz Orin ได้แยกโปรแกรมต่างๆ เจ็ดโปรแกรมออกจากโปรแกรม Lean LaunchPad และ Hacking for Defense ในด้านพลังงานและเทคโนโลยีชีวภาพและอุปกรณ์และอะไรก็ตาม โดยพื้นฐานแล้ว การใช้การสอนนี้และสร้างระบบนิเวศทั้งหมดรอบๆ มันน่าประทับใจจริงๆ องค์กรถ่ายทอดเทคโนโลยีของโคลัมเบียเป็นแบบอย่างที่มหาวิทยาลัยอาจต้องการคิดเกี่ยวกับระบบนิเวศของผู้ประกอบการ

นักคิดชั้นนำคนอื่นๆ ที่คุณควรคุยด้วยคือ Tom Byers และ Tina Seelig ที่ Stanford Stanford และ Tom และ Tina และโปรแกรม STVP ของพวกเขายังคงเป็นศูนย์สำหรับโครงการผู้ประกอบการในโลก

ที่น่าจับตามองคือ Stephen Spinelli ซึ่งเพิ่งเข้ารับตำแหน่งประธานของ Babson ระหว่าง Spinelli, Orin และ Tom และ Tina ฉันคิดว่าคุณจะเข้าใจเกี่ยวกับโครงการผู้ประกอบการของมหาวิทยาลัยที่มีเลือดออก ถ้าคุณต้องการคุยกับคนที่กำลังคิดค้นอนาคตมากกว่าที่จะพูดเกี่ยวกับมัน ฉันจะเริ่มที่มหาวิทยาลัยทั้งสามแห่งนี้

PB: องค์กรต่างๆ สามารถทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยอย่างใกล้ชิดได้อย่างไร? พวกเขาจะใช้ประโยชน์จากพรสวรรค์ในการเป็นผู้ประกอบการของนักเรียนเพื่อพัฒนาความคิดริเริ่มที่ก่อกวนที่องค์กรต้องการได้อย่างไร แทนที่จะรอจนกว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น คุณจะสร้างท่อส่งกับมหาวิทยาลัยในท้องถิ่นหรือแม้แต่มหาวิทยาลัยเสมือนจริงได้อย่างไร?

SB: เป็นเวลาหลายทศวรรษแล้วที่บริษัทต่างๆ ได้รับการวิจัยเบื้องต้นในมหาวิทยาลัยผ่านการถ่ายโอนเทคโนโลยี และบริษัทต่างๆ ต่างก็เป็นแม่เหล็กดึงดูดนักศึกษามหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดและฉลาดที่สุด ไม่อีกต่อไป. ในศตวรรษที่ 21 บริษัทต่างๆ ไม่ได้แข่งขันกันเพื่อเทคโนโลยีและความสามารถนี้กับเพื่อนในองค์กรอีกต่อไป แต่จะแข่งขันกับสตาร์ทอัพ หากต้องการเข้าถึงโปรแกรมนวัตกรรมองค์กรที่มีความสามารถพิเศษในมหาวิทยาลัย จำเป็นต้องทำมากกว่าการคิดภายหลัง ความเป็นผู้นำขององค์กรจำเป็นต้องทำให้ความมุ่งมั่นภายในของพวกเขาในการสร้างสรรค์นวัตกรรมเป็นสัญญาณสำหรับความสามารถที่พวกเขาต้องการ