Ekonomik ve Sosyal Sıkıntı Sırasında Duyarlı Tedarik Zincirlerinin Tasarım Düşüncesi Görünümü
Yayınlanan: 2020-05-02Müşteri 'duvarda bir delik' arıyor ve son teknoloji delme makinenizle mutlaka ilgilenmiyor
Yapılması gereken işi Ola Cabs'tan daha az şirket daha iyi anladı
Tedarik zinciri yönetiminin geleneksel yolu, iki farklı, açıkça tanımlanabilir planlama ve yürütme aşamasına sahiptir.
Dünya, 'Tanrı'nın eylemi' karşısında insanın savunmasızlığının acı gerçeğine uyanırken, daha bütünsel ve duyarlı düşünmeye ihtiyacımız var. Küresel olarak, tedarik zincirleri gerginleşiyor. Başlangıç olarak, gıda, ilaç, ekipman ve koruyucu teçhizat tedarik zincirleri ve ardından diğer her şey. Tedarik zincirleri, ekonomilerin ve toplumların kendilerini ne kadar çabuk ve en az hasarla canlandıracağını ve (yeni) normale döneceğini tanımlar.
Tedarik zincirleri, müşteri merkezli bir ekonomide arka ucun kalıntısından sağa ve merkeze kadar uzun bir yol kat etti. B2B ve B2C endüstrileri arasındaki sınırlar, ürünler ve hizmetler arasındaki uçurum kadar hızlı bir şekilde bulanıklaşıyor. Ürünler hızla hizmet olarak, hizmetler ise deneyim olarak tüketiliyor ve müşteri bu ekstra özen için prim ödemekten çekinmiyor, ekstra maddi olmayan, ki ölçülmesi zor olsa da, büyük bir farklılaşma kaynağı olarak kalıyor.
Geleneksel tedarik zincirleri, bir ürün veya çoğunlukla bir mal düşünülerek tasarlanırken, yeni gerçeklik sadece markalı bir mal değil, bir deneyim sunmakta ısrar ediyor.
Asıl soru şu: Tedarik zincirlerimiz gerçekten insan merkezli mi? Covid-19 gibi büyük ölçekli, benzeri görülmemiş, karmaşık krizleri ele almaya mı hazırlar? Tedarik zincirimiz ve lojistik bakış açımız yeni müşteri beklentileriyle uyumsuz mu? Tedarik zincirlerimizi değer zincirleri veya daha iyisi deneyim zincirleri olarak yeniden adlandırmamalı mıyız? Cevap (rahatsız edici bir şekilde) evet olabilir.
Bu yazıda, tedarik zinciri anlayışımızın, tasarımımızın ve yönetimimizin daha bütünsel, insan merkezli bir yaklaşımı benimsemekten nasıl büyük fayda sağlayacağına ve tasarım düşüncesinin ilkelerinin performansımızı nasıl yükseltebileceğine dair bir vaka oluşturmayı amaçlıyorum. Burada, daha iyi bir tedarik zinciri yöneticisi olmanıza ve şirketinizin, ekonominizin ve toplumunuzun en düşük seviyeden geri dönmesine yardımcı olacak tasarım düşüncesi alanından alınan üç içgörü sunuyorum.
Müşterinin 'Yapılacak İşine' Odaklanın
Harvard Business School'daki efsanevi ekonomist ve profesör Theodore Levitt, bir zamanlar ünlü bir şekilde şirketlere şu soruyu soruyordu: Hangi iştesiniz? General Motors'un bir araba şirketi olmadığını, insanların ulaşım ihtiyaçlarını karşılayan bir şirket olduğunu öne sürdü ve tekliflerini daha geniş müşteri ihtiyaçları çerçevesinde tanımlayarak şirketlerin birden fazla pazara hizmet edebileceğini ve rekabet karşısında dirençli kalabileceğini ileri sürdü. hızlı değişim.
Harvard'dan Clayton Christensen, bir müşterinin esasen bir işi halletmek için sizi işe aldığını önerdiği 'yapılacak işler' teorisini önererek bu argümanı ileriye götürdü. Mal veya hizmet satma paradigmasına karşı işe alma paradigması çok radikal bir değişimdir, çünkü esasen her şey deneyimlerin yaratıldığı veya yok edildiği katılımlara damıtılır. Bu nedenle, esasen müşteri 'duvarda bir delik' arıyor ve son teknoloji delme makinenizle ille de ilgilenmiyor.
Bu yeni ışıkta, tedarik zinciri çabalarınız hala nereye gidiyor? Doğru ürünü, doğru zamanda ve (umarım) kabul edilebilir karlarla teslim etmede. İşe alma kavramı, olasılıkları büyük ölçüde açar çünkü artık ürününüz şöyle dursun bir ürün olmak zorunda değildir ve müşterinin sizi işe aldığı hizmetin düzenleyicisi olma rolünü üstlenmeniz gerekir.
Teslim edilecek ürünlere karşı yapılacak işi anlamak, sunduğu tüm zorluklara rağmen müşteri odaklılığı geliştirmenin ilk adımıdır çünkü çoğu tedarik zinciri uzmanı müşterileri soğuk veri olarak görür ve bunun değişmesi gerekir.
Yapılması gereken işi Ola Cabs'tan daha az şirket daha iyi anladı. Hiçbir şekilde Hindistan'ın ilk taksi çağırma şirketi değil, ancak tartışmasız en büyük ve en hızlı büyüyen şirketi olan Ola, tüm müşterilerin bir taksiden ne beklediğine dair keskin bir anlayışla büyüyor. Basit bir taksi toplayıcı ile başladı, ancak kısa süre sonra Ola birden fazla taksi seçeneği, ödeme seçeneği, faturalı hizmetler, cüzdan, Ola Select, istasyon dışı taksiler, uzun süreli kiralamalar, Ola Play hizmetleri, paylaşım, otomatik çekçekler, lüks arabalar ve diğerlerini ekledi.
Ola, Uber'i kopyalamış olsa da, bugün Uber'in Ola'yı kopyalayamadığı görülüyor, özellikle de Ola'nın tekliflerini genişletme şekliyle, yapılması gereken tüm müşteri işleri göz önüne alındığında - seyahat, seyahat ederken eğlence, dış istasyonlarda seyahat, seyahat ucuz, gruplar halinde seyahat ve adını siz koyun.
Sorunu Müşteri İçin Değil, Müşteriyle Çözün
Bir müşterinin yapması gereken işi, problemin tam olarak ne olduğuna dair keskin bir kavrayış, çoğu zaman tahmin ve verilerle dolu kalması dışında, kolaylıkla müşterinin çözülmesi gereken problemi olarak görülebilir. Duvarda bir delik istese bile, deliğin amacı sorulmaktadır. Bir tabloyu asmak mı? Havlu askısını veya elbise askısını sabitlemek için mi? Veya LCD TV monte etmek için mi? Sadece sormak değil, müşterinin amacının net bir şekilde anlaşılması, müşteriye mümkün olan en iyi çözümü sunmada uzun bir yol kat edebilir.
Müşterinin bir tablo veya aile fotoğrafı asmak için duvara bir delik istediğini düşünün. Delik açmanın bir alternatifi olabilir mi? Resme yapışabilir mi? Resmi yansıtabilir mi? Onu çizebilir mi? Kesinlikle.
Sizin için tavsiye edilen:
RBI'nin Hesap Toplayıcı Çerçevesi Hindistan'da Fintech'i Dönüştürmek İçin Nasıl Ayarlandı?
Girişimciler 'Jugaad' Yoluyla Sürdürülebilir, Ölçeklenebilir Girişimler Yaratamaz: Cit...
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Görev dar bir şekilde 'duvardaki delik' olarak tanımlandığında bile tüm bu olasılıklar mevcut değildi ve pazar araştırmalarının gösterdiği gibi, delme makinesi şirketiniz hafif, pembe renkli bir delme makinesi sunmayı düşünemedi. giderek daha hafif elektrikli aletlere ihtiyaç duyuyor! Bu, düşüncenize kısa devre yaptırmak gibidir.
Tasarım odaklı düşünme, çözümü onunla birlikte 'yaratmadan' önce müşteriyle birlikte sorunu 'birlikte keşfetmeniz' gerektiğini önerir. Problem keşfetme becerileri, çözme becerileri kadar, hatta daha fazla olmasa da eşit derecede önemlidir ve dile getirilmeyen, gevşek bir şekilde anlaşılan bir problem ortaya çıkarsa, ödüller çok büyük olur.
Tüm tedarik zinciriniz, iyi tanımlanmış bir ihtiyaca yönelik bariz bir çözüme dayalı olabilir ve bu sadece oyun alanını düzleştirir. Müşteriye daha yakın olmanız, onun kelime dağarcığının çok ötesinde ifade etmesine izin vermeniz, olası çözümler önermeniz ve çok prototipik bir şekilde, zorlayıcı bir çözümle ortaya çıkmanız gerekir.
Bu, elbette, yinelemeyi gerektirir, ancak daha da önemlisi, müşterilerinize sunduklarınızın tüketicileri olarak değil, çözülmeye değer sorunların teklifçisi olarak bakmanın tamamen yeni bir yolunu zorunlu kılar.
Oyo odalarının, hem oda arayan müşterilerle hem de envanteri olan otellerle yakın çalışarak ve bu süreçte, 18 ülkede 800'den fazla şehirde 23.000'den fazla otelde çok güvenilir, ölçeklenebilir bir oda kiralama modeli oluşturarak gizli bir ihtiyacı nasıl keşfettiğini düşünün. dünya.
Kurucu, Ritesh Agarwal'ın OYO Resmi Blogu'ndaki tanıtımında şöyle yazıyor: '17 yaşında Hindistan'ı dolaşan Ritesh, 100'den fazla oda ve kahvaltı, misafirhane ve otelde kaldı ve büyük bir uygun fiyatlı ve iyi ürün kıtlığı olduğunu fark etti. ekonomik otel kategorisinde kaliteli oteller.'
Hiçbir şey ilk elden içgörünün yerini tutamaz ve yalnızca sorunu müşteriyle çözdüğünüzde sorunlu noktaları ve olası çözümleri anlarsınız.
Yinelemeli bir düşünceyi benimseyin
Tedarik zinciri yönetiminin geleneksel yolu, genellikle iki ayrı departman tarafından yönetilen iki farklı, açıkça tanımlanabilir planlama ve yürütme aşamasına sahiptir. Sözde strateji ekibi, tüm olası koşulları ve değişkenleri dikkate alacak ve ardından yürütme ekibine, amaçlarına ulaşmak için kovalanacak olan büyük bir plan sunacaktır.
Bu doğrusal planlama ve yürütme yolu, kuruluşun değişikliklere gerçek zamanlı olarak yanıt vermesine ve büyük fırsat maliyetlerine yol açmasına izin vermez. Sektör sınırlarının bulanıklaştığı bir ortamda (Sony'nin elektrikli bir araç piyasaya sürdüğünü ve Google'ın otonom araçlara geçtiğini hayal edin), daha yeni fırsatlara yanıt verebilen ve tehditleri savuşturabilen uyarlanabilir bir tedarik zinciri tasarlamaktan daha iyisiniz, büyük maliyetler ödemeden.
Yönetim gurusu olarak Henry Mintzberg, “tüm stratejiler ortaya çıkar” demeyi sever, tedarik zinciri alanında kişiye tüm düşünmenin yinelemeli olduğu söylenmelidir. Hiçbir şey taşa dökülemez, çünkü tedarik zinciriniz değişimi hissedecek ilk yer ve değişimin uygulandığı son yer olamaz. Neredeyse kendi kendini düzelten bir şekilde sorumlu olmalıdır.
Yinelemeli bir düşünce, daha erken başarmak için daha hızlı başarısızlığa prim verir. 'İlk seferde doğru' olmayı hedeflemek yerine, niyet 'ilk seferde yanlış', ikinci seferde yanlış, üçüncü seferde yanlış ve belki de dördüncü seferde doğru olmaktır. Bunun dışında çoğu insan ilk seferinde yanlış yapmaktan kurtulamaz ve sonuç olarak çabalarını genellikle düşük toplar.
Yinelemeli bir düşünce, öğrenmenin doğruluktan önce geldiği ve kişinin daha ucuza başarısız olmaya teşvik edildiği deneysel, prototip odaklı bir zihniyetle birlikte gelir.
Örneğin, dijital çağda Hindistan'ın en önemli başarı öyküsü olan Paytm'i ele alalım. Cep telefonlarının mütevazi bir kullanım durumundan ve DTH para birimi şarjından, platform Hindistan'ın en büyük mobil cüzdanı haline geldi ve tüm UPI işlemlerinde önemli bir paya sahip oldu. Paytm'e atılan her fırsatta şirket, onu şık bir şekilde sildi ve daha da güçlendi.
İster şeytanlaştırma, ister UPI transferlerinin başlatılması, isterse Fastag'ın daha yakın tarihli yetkisi olsun, Paytm, her zaman trendi takip ederek, kaynakları harekete geçirerek ve rekabette bir adım önde olarak tedarik zincirini çevik tuttu.
Tasarım odaklı düşünme, tasarımla ilgili olduğu kadar düşünmekle de ilgili değildir. Karmaşık problemlerin zarif bir şekilde çözülebilmesi için sistematik, insan merkezli bir şekilde düşünmek. Tasarım odaklı düşünme ilkelerini ve uygulamalarını tedarik zincirine uygulamanın, müşterinin gizli isteklerini anlamaktan, birlikte bir çözüm oluşturmaya ve zayıf sinyalleri kaçırmamak için tüm bunları uyumlu hale getirmeye kadar çeşitli yollar vardır.
Unutmayın, rekabet ürünler arasında değer zincirleri arasında değişiyor ve ürüne çok dar bir şekilde odaklanmanın sektörünüzdeki ana bükülme noktalarına bakmanızı engelleyebileceği çok açık. Müşteriye daha yakın olmak, hem mevcut hem de gelecekteki müşteriye kârlı bir şekilde hizmet etmenin kesin bir yoludur, bu durumda ürününüz tesadüfi veya belki de önemsiz kalır.