Bir Haftada İki Acente Alımı: “Çöplük Yangını”ndan “Mutlu Yaptık”a

Yayınlanan: 2019-01-23

Ocak 2018'de Nick Eubanks, altı gün arayla iki ajans satın aldı.

Ajansı From The Future (FTF, eski adıyla I'm From The Future), 1 milyon dolarlık bir şirkete dönüşen bir yan projeydi. Boş zamanlarında FTF'ye üç yıl rehberlik ettikten sonra Nick, büyüyen bir e-ticaret şirketindeki yönetici rolünü bırakarak FTF'nin CEO'su oldu. Bu, çifte satın alma işleminden sadece üç ay önceydi.

Ne yanlış gidebilir?

(Her şey. Her şey ters gidebilir.)

Ancak neyin yanlış gittiğine (ve bunu nasıl düzelttiğine) değinmeden önce, satın almaların neden ilk başta gerçekleştiğini anlamak için biraz zaman ayıralım.

SEO ajansı From the Future'ı kuran Nick Eubanks, iki hafta içinde iki ajans alımını kapattı.

Nick, işletmeleri yönetmeye yabancı değil - onları daha önce büyüttü, satın aldı ve sattı. Bu nedenle, ajansının CEO'su olarak göreve geldiğinde ekibini ve hizmet tekliflerini turbo şarj etmek istedi. Bunu yapmanın en hızlı yolunun, sektördeki diğer yükselen yıldızları elde etmek olduğunu düşündü.

“1 milyon dolarlık bir ajans olmak istemiyorum; 10 milyon dolarlık bir ajans olmak istiyorum” diye açıkladı. Ajansları satın alma hamlesi, planının bir parçasıydı:

‣ Gelir ateşini hızlı bir şekilde başlatın
‣ Daha iyi yetenekler işe alın
‣ Stratejik avantajlar elde edin
‣ Çapraz satış hizmetleri.

Teoride, sağlam bir plandı. Ve sonunda, işe yaradı. Şu anda sahip olduğu takımın kalibresinden heyecan duyuyor. Ve birleşme onu, hayal ettiğinden daha iyi hizmetler yaratmaya ve çıktılar oluşturmaya itti.

Pratikte, bir haftada iki ajansı satın almak “oldukça bencilce bir hareketti” diye güldü.

Artık kendisi ve ekibi, iş rollerinden teslimatlara ve marka mesajlarına kadar her şeyi yapıbozuma uğratıp yeniden yapılandırdıklarına göre, Nick iki ajansı satın aldıktan sonraki en büyük zorluklarını ve ekibinin bunları nasıl aştığını paylaştı.

Bonus eylem listesi: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Nick'in tavsiyesine göre ajans alımlarında gezinmek için kullanabileceğiniz eylem öğelerinin 2 sayfalık PDF özetini [/sg_popup] alın .

Satın Almaları Zorlaştıran Neydi?

FTF, üst düzey SEO stratejisi ve uygulaması sağladı, bu nedenle Nick, becerileri kendisini tamamlayacak ajansları (ve ajans sahiplerini) aradı. Bu, Jeff Gibbard'a ait bir sosyal medya pazarlama ajansı olan True Voice Media'yı ve Ryan Stewart'a ait kurşun geçirmez süreçlere sahip bir SEO ajansı olan WEBRIS'i satın almasına yol açtı. Vergileri daha basit tutmak için her ikisini de vergi yılının başında almayı seçti.

Ancak FTF'nin CEO'su olduktan sadece üç ay sonra iki ekibi kendi ekibiyle birleştirmeye çalışmak kolay bir iş değildi. Daha da kötüsü, FTF'nin yeni ekip üyelerine öğretilebilecek açıkça tanımlanmış bir dizi süreci yoktu. Nick, o zamanlar organizasyonlarından ve yönlerinden etkili bir şekilde “bir hız treni pistinde bir çöp tenekesi yangını” olarak bahsetti.

Başka bir deyişle, sadece iki yeni şirketin misyonlarını ve yönlendirmelerini entegre etmekle kalmadı, aynı zamanda kendi başına bekleyen sorunları da çözmek zorunda kaldı.

Geriye dönüp bakıldığında, üstesinden gelmeleri gereken birkaç temel sorunu belirledi:

Her üç ajansın da farklı fiyat noktalarında müşterileri vardı.
Her ajans tarafından satılan çıktılar benzerdi ancak aynı değildi. Bir ajanstan hizmet üzerinden satılan müşteriler, başka bir ajanstan bir ekip yerine getirme yaptığında farklı bir şey elde etmek için üzüldü.

Bu sorunları çözmek, Nick'in ajansının her yönünü yeniden şekillendirmesi gerektiği anlamına geliyordu.

Çözüm? Ajansı Yıkın ve Yeniden İnşa Edin

Ajans satın almaları: Bir satın alma işleminden sonra Nick Eubanks ve Jeff Gibbard ekipleriyle birlikte.

Nick Eubanks ve Jeff Gibbard, satın alma işleminden sonra (çok ciddi olmayan) bir fotoğrafta poz veriyor.

Satın alma işleminden önceki altı ay boyunca Nick, Jeff ve Ryan, satın almayı yumuşatmak için planlar yaptılar. "Planladığımız şeylerin hiçbiri işe yaramadı. Her şeyi yakıp yeniden başlamamız gerekiyordu," diye hatırlıyor Nick.

Ortaklıklarının ilk altı ayı "karmaşalıydı" diye itiraf etti, ancak strateji belirlemek ve düzeltmeleri uygulamak için o zamana ihtiyaçları vardı. Şimdi, satın alma işleminden bir yıl sonra nihayet iyi bir yerdeler.

İşte problemlerini çözmek ve yeni bir rota belirlemek için attıkları dört ana adım.

1. Adım: Hizmet Tekliflerini Tanımlayın

Tam olarak neyi, kime ve neden sunduklarını belirlemeden, Nick ve ekibinin FTF'nin karşı karşıya olduğu diğer sorunları çözmesi imkansızdı.

Başlamak için Nick, ilgili pazar segmentlerine baktı. FTF'nin müşterileri teknik SEO, mühendislik ve kod optimizasyonu gibi şeyler istiyordu. Bu hizmetler için mutlu bir şekilde ayda 15 bin dolar ödeyeceklerdi. Diğer iki takım için fiyat noktaları, aksine, çoğu durumda 4 bin doların altındaydı.

Bu nedenle, hizmet tekliflerini kârlılığı göz önünde bulundurarak yeniden şekillendirmek zorunda kaldılar: Uzmanlıklarını nasıl birleştirebilir ve FTF müşterilerinin isteyeceği üst düzey hizmetleri nasıl geliştirebilirlerdi?

En az kârlı tekliflerini kesmeyi ve her ajanstan en iyi hizmetleri birleştirmeyi seçtiler.

“Artık içerik yerine getirme yapmıyoruz; içerik stratejisine odaklanıyoruz. İçerik oluşturma için üç sipariş karşılama ortağı bulduk. Hala bağlantı kurma yapıyoruz, ancak sosyal ile harmanlanması gerektiği için sosyal yardım diyoruz. Artık sadece SEO için bağlantı kurmayı değil, aynı zamanda etkileyici pazarlama ve içerik büyütme tarafında bağlantı kurmayı temsil etmesi gerekiyor ”dedi.

Geçiş sırasında çok sayıda müşteri kaybettiler. Ama aynı zamanda en çok değer verdikleri müşteriler konusunda da netlik kazandılar.

“ Kalan şirketler, bir araya getirdiğimiz ekip içindeki beyinlere ve deneyime erişim için para ödediklerini anlayan daha sofistike markalardı. Kaybettiğimiz insanlar bunu böyle görmediler. Bizi ortak olarak görmediler; işlem yapıyorlardı. Gelip hindili sandviçlerinin parasını ödemek istediler ve hindili sandviç almak istediler. Sonra gelecek ay jambonlu sandviç istediler ve jambonlu sandviçe ihtiyaçları olduğunu anladılar."

“Ama bugün sahip olduğumuz tüm müşteriler gelip 'Satış ve dönüşüm artışına olan açlığımı gidermek için ne tür sandviç yemeliyim?' diyorlar. Ve oluşturduğumuz bir dizi yazılım aracıyla topladığımız gülünç miktarda veriye bakarak anlayacağız, 'Pekala, bu ay bir kulüp sandviçine ihtiyacınız var. Bu yüzden oraya biraz hindi, biraz da jambon koyacağız ve farklı türde bir ekmek kullanacağız. İşte bu yüzden."

Adım 2. Çıktıları Buna Göre Ayarlayın

Hizmetlerini değiştirmek, çıktılarının - ve ekibin bunları geliştirmek için nasıl yürüttüğünün - değişmesi gerektiği anlamına geliyordu. Neyse ki süreç, daha iyi çıktılar ve daha yüksek gelirle sonuçlandı.

Örnek olarak Nick, WEBRIS'in “Web Sitesi Kalite Denetimi”ni FTF “Anahtar Kelime Matrisi” ile birleştirmeye işaret etti. Anahtar Kelime Matrisi, anahtar kelime rekabetine makro düzeyde bir bakıştı; Web Sitesi Kalite Denetimi, anahtar kelime araştırmasını da içeren aşağı ve kirli bir yerinde analizdi.

Nick, "Onları bir araya getirmeye çalıştık ve işe yaramadı," dedi. Şimdi, “tamamen TAM (Toplam Adreslenebilir Pazar) analizimiz ile değiştirildiler. Matrix'in ne olduğu gibi bir toplam pazarı tanımlamak için sadece rekabetçi bir manzaraya bakmak yerine, bir müşteri için gerçekten adreslenebilir toplam pazarı bulmak için tüm bu ek iş bilgilerini topluyoruz. Belki bu, hizmet hatlarını veya ürünleri ve belki de henüz varlığından bile haberdar olmadıkları ürünleri temsil eden terimleri içerir. Belki de tamamen farkında olmadıkları bir talep vardır. Bu sayede çok daha büyük fırsatları belirlememizi sağlıyor.”

Müşterilerini heyecanlandıran üst düzey bir teklif ve eski tekliflerini birleştirmek veya değiştirmek istemeselerdi bu mümkün olmazdı.

3. Adım: Rolleri ve Departman Organizasyonunu Düzeltin

Çalışanlar, Gelecekten Gelen toplantısında etkileşime girer.

Teslimatlar değişmeye başladığında, bu, iş rollerinin ve departmanlarının da değişmesi gerektiği anlamına geliyordu.

Nick içeriği dışarıdan temin etmeye karar verdiğinde, bu, WEBRIS'ten gelen yazarların artık organizasyonda yerlerinin olmadığı anlamına geliyordu. Ama bu en dramatik değişiklikti. Çoğu ince değişikliklerdi: Önceden daha çok yerine getirme rolü olan SEO analisti pozisyonları, araştırma ve stratejiye odaklandı. Müşteri stratejisti rolü olmak için hesap yöneticisi ve proje yöneticisi rolleri birleştirildi.

Departmanlar da değişti. Link inşası eskiden SEO departmanının bir parçasıydı. Ancak bağlantı kurma, “sosyal yardım” hizmet sunumunun bir parçası haline geldiğinden, kendi departmanına sahip oldu. UI ve tasarım tek bir departman olarak başladı, ancak zamanla iki işlev arasındaki farkların iki departman gerektirdiğini öğrendiler.

İlginç bir şekilde Nick, ekiplerin uzmanlık alanlarına ayrıldıklarından daha büyük bir bölümün parçası olduklarında daha fazla sessiz kaldıklarını buldu.

Adım 4: Herkesi Tek Bir Proje Yönetim Sistemine Alın

FTF, başladıkları projeye geri dönmeden önce bir yıl içinde dört farklı proje yönetim platformu denedi.

İlk başta, Nick ve ekibi heyecan verici işlevsellik aradı ve süreçlerini bunun etrafında oluşturmaya çalıştı. Ama birkaç başarısızlıktan sonra Nick fark etti ki bir platformu yalnızca işlevselliğe göre değerlendirmemelisiniz. Bunun yerine, sahip olduğunuz sürece uyan platformu aramalısınız.

“Sürecimizin yazılımdan bağımsız olarak nasıl olduğunu anlamamız gerekiyordu” dedi. Ve bu süreci saptamak için bir adım geriye gittiklerinde, iş akışlarıyla uyumlu bir yazılım seçebildiler (merak ediyorsanız, Ryan'ın PM araçlarının çoğunu platformda yeniden yapılandırabildikleri için Asana'yı seçtiler. Asana, Gantt şeması işlevlerini başlatana kadar mümkün değildi).

Bunu halletmek, satın alma sıkıntılarına tepki vermek yerine şirketi ölçeklendirmeye başlamak için ihtiyaç duydukları son parçaydı.

Son Paket Servisler

Satın alma işleminden bir yıl sonra Nick, her iki şirketi de satın aldığı için minnettar. Ama hepsini aynı anda yapmaya çalıştığına pişman oluyor. Yeni hizmet tekliflerinizin ve çıktılarınızın ne olacağına karar vermek için çok zaman harcamanızı önerir.

Her satın alma, bazıları tahmin edilmesi imkansız olan zorluklarla gelecektir. Ancak kurumsal bir kabusla karşılaşmadan önce mümkün olduğunca temelleri atmaya değer. Nick, iki durumdan birinde bir strateji olarak satın almayı önerir:

Müşterileriniz veya kampanyalarınız, başka bir ajansla güçleri birleştirmeyi garanti edecek kadar ajansınızın kapsamı dışında kalan hizmetler talep ediyorsa, ancak bu fırsat yalnızca bir yıl içinde gelirleri %20 veya daha fazla artıracaksa.
Ajansınız 3+ yıl boyunca her yıl iki katına çıkıyorsa veya %30 veya daha iyi bir net marjla çalışıyorsa. "Bu, satın alma yoluyla bileşik yıllık büyüme oranını (CAGR) %50'ye veya daha iyiye çıkarmayı finanse etmek için nakit paraya sahip olduğunuz anlamına geliyor" diye açıkladı.

İlginç bir şekilde, deneyim ona ajansı nasıl yönetmek istediğine dair kişisel netlik kazandırdı. Satın alma, hızlı büyüme ve ölçeklendirme için bir itici güç olsa da, Nick şimdi büyümeye bir sınır koymak istiyor.

“100 müşteriye hızla yaklaşıyoruz. Ve 100 müşteriye ulaştığımızda daha fazlasını almayacağız” dedi. “Yapabileceğim en iyi yeteneğe sahip olmaya odaklanmak istiyorum: birinci sınıf dijital stratejiler yaratan birinci sınıf bir ekip.”