Bölüm #64: DCFTS 6, Dijital Dönüşüm Yolculuğunuzu Nasıl Başlatırsınız

Nerede olduğunuzu bilmiyorsanız, olmanız gereken yere ulaşmak zordur. Önce Dijital Müşteri Dönüşüm Sistemi olgunluk modeli tam da bunu yapıyor. Dijital dönüşüme giden yolda nerede olduğunuzu ve bundan sonra ne yapacağınızı anlamanın bir yolu.

Önce Dijital Müşteri Dönüşüm Sistemi Olgunluk Modelini görüntülemek için buraya tıklayın (pdf, 344KB)

Tüm podcast bölümleri

Git şimdi

PODCAST TRANSKRİPT

Pekala, işte buradayız. Bu, CXM Experience'ın başka bir bölümü. Ve her zamanki gibi, ben sizin sunucunuz Grad Conn, Sprinklr'da CXO veya baş deneyim görevlisiyim. Müşteri deneyimi yönetimi ve uzun vadeli bir perspektiften nereye gittiği hakkında konuşmak için buradayız.

Geçen hafta biraz ara verdik, tavuk ve tereyağı ve biraz Diyet Kola hakkında birkaç gösteri yaptık. Ancak daha önce dijital dönüşüm hakkında çok konuşuyorduk. Ve tüm bu dijital dönüşüm kavramı, kuruluşlar için son derece zordur. Dijital dönüşümün gerçekten zor olmasının üç nedeni var. Birincisi, dönüşüm yaratmak için gerekli adımların ne olduğu net değil. Sözlük yok, rehber kitap ya da mavi kitap yok, planlar yok, değil mi? Bu da işi zorlaştırıyor çünkü aslında haritasız bir yolculuğa çıkıyor. Ve bu heyecan verici ama korkutucu ve gerçekten nereye varacağınızı bilmiyorsunuz. Bu bir numara.

İkincisi, gerçekten düzgün dijital dönüşümü gerçekleştirmek için organizasyondaki diğer paydaşları da bir araya getirmelisiniz. Ve birinci bölüm, bir harita eksikliği nedeniyle, diğer paydaşları yanınıza getirmek, buna inanmalarını sağlamak, onları hizaya sokmak, ne yaptığımızı bilmek gerçekten zor. Ve klasik olarak, DT'yi süren kişi sırtına çok sayıda ok alır ve sonunda başarısız olur. Ve aslında kendi kariyerimden birçok örnek var ve daha birçokları, nerede… o öncü ruhun çiftlik evinizi yakarak nasıl ödüllendirildiği şaşırtıcı, değil mi? Bunu yapmak zor ve insanlar başarınızı teşvik etmekten çok başarısızlığınızı neşelendirecekler. Yani bu iki numara.

Üçüncüsü ve bu potansiyel olarak en önemlisi, müşterilerinizin de beraberinde getirilmesi gerektiğidir. Yaptığınız dijital dönüşüme tepki verecek olan müşterilerinizdir. Ve eğer başarılıysan, sana iyi gelecek olan onlar olacak. Beğenen ve beğenen onlar olacak. Ama ne istediklerini nereden biliyorsun? Senden ne yapmanı istediklerini nereden biliyorsun? Dolayısıyla bu üç konu, yani harita eksikliği, iç uyum eksikliği ve müşteri beklentilerinin anlaşılmaması gerçekten önemli sorunlar yaratıyor. Dolayısıyla, Sprinklr'da sahip olduğumuz Dijital Müşteri Öncelikli Dönüşüm Sistemi olan DCFTS'nin tüm amacı, bu uyumun sağlanmasına yardımcı olmak, bir harita oluşturmak ve müşterilerinizin önemsediği şeylere odaklandığınızdan emin olmaktır.

Yani genel amaç bu. Ve şimdiye kadar birkaç modelden geçtik. Değerler modelinden bahsetmiştik, yani bu dönüşümü yaparak kuruma nasıl bir değer katacaksınız? Sonra yetenek modeli üzerinde biraz zaman harcadık - bunu gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğunuz yetenekler nelerdir? İnsanlar, süreç ve teknoloji hakkında çok konuştuk. Ve bugün, bunun belki de en güçlü bileşenlerinden biri olan olgunluk modelinden bahsedeceğiz. Bu çalışmayı birçok kez gördüm çünkü klasik olarak bir organizasyonda insanlar dijital dönüşüm sorununa farklı başlangıç ​​noktalarından yaklaşacaklar. Yani, insanlar şöyle olacak, bence çok uzaktayız. Ya da iyi bir başlangıç ​​yaptık ya da, Aman Tanrım, hiçbir şey yapmadık. İnsanların kendilerini nasıl hissettiklerine dair oldukça geniş bir ikilem var ve bunun yaptığı şey, insanların bir olgunluk modeli eğrisindeki bileşenlere bakmasına ve sonra evet, işte bu noktadayız diyebilmesine olanak tanımak. Ve biliyor musun, ne? Olduğun yerde sorun yok. Olgunluk modeli sizi yargılamaz. Aynen öyle, burası bizim olduğumuz yer. Şu anda bulunduğumuz yer orası ve sorun değil. Belki de orada kalıyoruz, sorun yok. Bu bir ihtimal olabilir. Ya da belki başka bir yere gitmek istiyoruz. Bu da harika. Çok azı geriye gitmek istediklerini söylüyor, ama sanırım bu olabilir. Çoğu ilerlemek istiyor, ama biz bu noktadayız. Tutkulu bir durum beyanı. Doğru?

Öyleyse, biraz geçeyim. Yine, bu belgelerin tümü indirilebilir. copernicanshift.com'a veya sprinklr.com'a gidin. Ve şu anda bahsettiğim tüm bu belgeleri bulabilirsiniz. Bağlantıları podcast notlarında da alacağız. Ama gerçekten hızlı bir şekilde tarif edeyim çünkü nispeten basit.

Olgunluk modeli esasen dört sütundur. Soldaki sütun en az olgun, en sağdaki sütun en olgundur. Böylece, ilk iki sütun etiketlenir. Ve ikinci iki sütun etiketlenir. Ama yine de ikisi arasında biraz süreç var. Ve böylece ilk sütun, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, temel olarak adlandırılır. Ve ikinci sütuna işlevsel denir. Ve her ikisi de bugün çoğu şirketin bulunduğu marka merkezli bu bayrağın altına giriyor. Ve bu, aşağıdan yukarıya bir tür sosyal, değil mi? Klasik olarak temelde, elimizde… aslında çok komik. Aslında bugün bir müşteriyle telefondaydım. Ve dediler ki - konuşmalarını dinlemek çok ilginçti - kendilerine gelen tüm yorumları yöneten iki kişi var. Bu devasa bir organizasyon, esasen haftada 20.000 ila 30.000 yorumluk bir hacme atanan iki kişi var. Yani, iki kişiyle imkansız. Organizasyona kayıt olmadılar. Yani kesinlikle temel düzeyde, değil mi? Bir sürü rastgele sosyal geri bildirim, gerçekten bir katılım stratejisi yok, insanlar bunu yapan, buna inanan bin yıllık bir grup insan. Katılımın rolü gerçekten sadece oyuna girmek, sanki orada olmalıyız, bir şeyler yapmalıyız. Ayrıca gerçek bir teknoloji stratejisi de yok.

Ve böylece temel budur. Ve ironik bir şekilde, temelin hala oldukça yaygın olduğunu düşünüyorum. Bu konuda hala oldukça erken bir aşamadayız, bu bazılarımız için biraz komik, çünkü bunu uzun zamandır yapıyorum. Sprinklr ile 2012'den beri. Neredeyse on yıl. Sprinklr bundan biraz daha uzun süredir yapıyor. On yıldır bu işin içinde olan bazılarımız için, hala bu durumda olan insanları görmek şok edici… Benimle konuşmak isteyen herkese ulaşamıyorum. Gerçekten? Müşteriler tam anlamıyla işyerinize giriyor ve siz onları görmezden geliyorsunuz. Sanki gerçekten böyle çekiyorsun. Ve üst yönetimin buna nasıl izin verdiğini bilmiyorum. Ama sanırım bu konuda endişelenmemek için yeterince ilgisizler. Yani bu temel.

Yani, o zaman ikinci sütun işlevseldir. Ve burada daha fazla insan görüyorsunuz, ancak bu, kriz tespiti ve içerik yayınlama konusundaki etkileşimden yararlanıyor. Daha fazla merkezi liderliğiniz var, daha fazla organizasyonunuz var, liderler liderlik ediyor, bazı merkezi yönetişim modelleri ve yerel kontrol var. Ve teknoloji stratejisi hala işleve özeldir. Ama bir strateji var. Genellikle işlevsel düzeye, ikinci düzeye ulaşmanın yolu, bir CXC veya müşteri deneyimi merkezini yerinde edinmektir. Ve bir CXC oluşturmanın, müşteri geri bildirimlerini merkezileştirmenin, işleri nasıl yaptığımız konusunda bir mükemmellik merkezi oluşturmanın ve kuruluştaki diğer kişilerin ziyaret etmelerini ve görmelerini sağlayarak aynı hizaya getirmelerini sağlamak için harika bir yol olduğunu buldum. ona dokunmak ve hissetmek. Ve gerçekten iyi çalıştı.

Ve bu uçurum var. Bu marka merkezli yaklaşım arasında bir uçurum var. Tamamen karmakarışık ve basit, bir CXC'niz var ve onu patlatıyorsunuz, bazı lider şeyler yapıyorsunuz, ama yine de çok fazla bir marka hareketi. Ve sonra müşteri odaklılığa nasıl ulaşırsınız, değil mi? Ve benim için marka merkezli ve müşteri merkezli arasındaki bu uçurum son derece ilginç. Bu ünlü kitap, Uçurumu Geçmek ve buna benzer şeyler gibi. Ve uçurumun birkaç şey gerektirdiğini düşünüyorum, değil mi? Bir değişim ajanı, organizasyonda gerçekten değişimi zorlamak isteyen birini gerektirir. Yönetici sponsorluğu gerektirir. Dolayısıyla üst yönetimin bir sonraki seviyeye geçmek istemesi gerekiyor. Öngörülen bir çeşit angajman sistemi olmalı, insanlar ne yapmaya çalıştığımızı anlıyor. L'Oreal'deki Lubomira, L'Oreal veya L'Oreal markaları hakkında konuşan herkesin %100'ünün etkileşimde olacağı bir etkileşim sistemi yaratma konusunda harika bir iş çıkarıyor. Bu çok cesur bir vizyon. Marc Pritchard'ın Procter and Gamble'da bire bir toplu olarak söylediklerine çok benziyor. Hepsi bundan bahsediyor, değil mi? Hepimiz oraya gidiyoruz. Henüz orada değiliz. Ama hepimiz oraya gidiyoruz. Hepimiz bire bir toplu olacağız. Hepimiz bire bir katılım stratejisine gidiyoruz. Ancak bunu yapmanın tek yolu, organizasyonda yer alan binlerce insanın katılımını sağlamaktır. Bodrumda oturan iki topluluk yöneticisi bunu kesmeyecek, değil mi?

Ve böylece önce müşteriye ulaşmak istiyoruz. Yani, iki sağ sütun var, bizim entegre dediğimiz şey olurdu, sonra müşteri önce. Ve böylece entegre olarak, iş performansını optimize etmek için sisteminizi kullanmaya başlayabilirsiniz. İşlevsel olarak çapraz işbirliği yapıyorsunuz ve yöneticiler devreye giriyor. Ve bu çapraz işlevli yönetici katılımı, bu odaklanmayı sonuçlara ve sonuçlara yönlendirmeye başlar. Ve temel olarak, buna bir kayıt sistemi olarak bakmaya başlıyorsunuz. Ve insanların sizinle yaşadığı deneyimleri, genel marka bağlılığı metriklerinin özü olarak düşünmeye başlıyorsunuz. İşte bu entegre seviyede işlerin gerçekten değişmeye başladığı yer burasıdır.

Benim için bütünleşmeyi en belirgin şekilde vurgulayan şeylerden biri, diğer grupların hepsinin bunun etrafında işbirliği yapmaya başladığı zamandır. Örneğin, klasik olarak, bu şeylerin çoğu pazarlamada başlar. Ve aslında bunun iyi olduğunu düşünüyorum. Ama aslında bundan en çok yararlanan grupların ürün ekipleri olacağını düşünüyorum. Ve genellikle buna en son katılanlardan biri. Ancak ürün ekipleri, ürünlerini nasıl geliştirebileceklerini ve ürünlerini nasıl değiştirebileceklerini söyleyen dünyanın en büyük odak grubundan muazzam geri bildirim ve girdi aldıklarını göreceklerdir. Bu nedenle, ürün ekiplerinizin, halkla ilişkiler ekiplerinizin, talep oluşturma ekiplerinizin, reklam ekiplerinizin, pazarlama ekiplerinizin herkesin buna dahil edilmesi ve birlikte çalışması gerektiğinden emin olmak gerçekten önemlidir. Hepsi, tüketicinin daha sonra ne yapmaları gerektiği konusunda sizi nasıl bilgilendirdiğini düşünüyor.

Ve sonra aşırı sağ taraf ve bu en olgun şirketler olurdu. Ve çoğu şirketin muhtemelen 2025'te olacağını düşündüğümüz yer burası. Bence bu… Bunu söylemek zor. Bilirsin, bu her zaman komiktir. Bill Gates'in eski bir sözü vardır: İki yılda ne kadar değişiklik olacağını hep abartırız ve 10 yılda ne kadar değişiklik olacağını hep hafife alırız. Bu harika bir alıntı. Yani 2025 beni tedirgin ediyor çünkü bu iki sayının tam ortasında. Ama diyelim ki 2030'a kadar, bence çoğu şirket bu ilk müşteri kovasında olacak. Yani tutarlı ve sürekli olarak harika müşteri deneyimleri yaratmak için temel olarak modern kanalları kullanmak. Dijital dönüşüm, kuruluş genelinde geniş bir ölçektedir. Ve müşteri deneyiminin kendisi etrafında birleşik, ilham verici bir organizasyon var. Bilirsiniz, insanlar bizimle çalışırken nasıl hissediyorlar, bizimle konuşuyorlar ve bunun gibi şeyler.

Ve bence bu müşteri deneyiminin birincil çıktı olduğu ve müşteri deneyiminin başarımızı ölçtüğümüz bir şey olduğu ve müşteri deneyiminin her gün yaptığımız şey olduğuna inandığımız bir şey olduğunu düşünüyorum. Ve bu müşteri deneyimi, yöneldiğimiz şeydir… kendi işinizi düşünürseniz, demek istediğim, hepimiz müşteri deneyimine bir şekilde sözde hizmet veriyoruz. Ancak, puan kartınızdaki hangi metriğe müşteri deneyimi odaklı olduğunu söyleyin? Yöneticiniz size sadece müşteri deneyimini yönlendirmenizi istiyorum deseydi, bunu nasıl ölçerdiniz? Bunu nasıl haber yaparsın. Ve bu, gitmemiz gereken gelecek. Ve modern kanallarda sahip olduğumuz şeyin güzelliği, aslında müşterilerden yaşadıkları deneyim hakkında gerçek zamanlı olarak geri bildirim alıyor olmamız. Bunu düzeltebiliriz, değiştirebiliriz, büyütebiliriz. Yani bu daha fazla odaklanmamız gereken bir şey. Yani bu bir nevi olgunluğun dördüncü aşaması.

Yani, bu Olgunluk Modelinde ve şimdi tamamlayacağım. Güzel olan ne ki teşkilat olarak oturabilirsiniz, diyebilirsiniz ki biz bu eğrinin neresindeyiz? Nerede olmak istiyoruz? İki yıl sonra nerede olmak istiyorsun? Beş yıl, 10 yıl? Bu konuda nasıl hissediyoruz ve olgunluk eğrisinde olmanız gereken yer konusunda organizasyonel uyum sağlıyoruz.

Ve böylece DCFTS'ye devam edeceğim. Önümüzdeki birkaç gün içinde ROI modeli ve diğer birkaç model hakkında konuşacağız. Ama bugünlük, saracağım. Ve dinlediğiniz için teşekkürler. CXM Deneyimi için ben Grad Conn ve bir dahaki sefere görüşürüz.