İyi İnsanlar Neden Büyük Teknoloji Şirketlerinden Ayrılır?
Yayınlanan: 2017-10-02Bir gemi yapmak istiyorsanız, insanları odun toplamaya, işi bölmeye, emir vermeye zorlamayın. Bunun yerine, onlara uçsuz bucaksız denizi özlemelerini öğretin. - Antoine de Saint-Exupéry
Şu anda büyük bir halka açık teknoloji şirketinin CFO'su olan eski bir öğrenciyi ziyaret ediyordum. Şirket hala teknolojide çalışmak için en sıcak yerlerden biri. Gömülü yazılım ve hizmetlerde yeniliklerinin büyük bir kısmı ile donanım yaparlar.
CFO, mühendislik direktörlerinden biri bir toplantı için geldiğinde kalmamı istedi.
Keşke yapmasaydım.
—-
Yönetmen, 70 kişilik ekibinin tamamının Palo Alto'dan Doğu Körfezi'ne zorla taşınmasını protesto etmek için oradaydı. "Bugün ekibimin çoğu işe yürüyerek gidiyor ya da oradaki trene biniyor. Hareket, onların 45 dakika daha işe gitmelerini sağlayacak. Birçoğunu kaybedeceğiz.”
Müdür, bu bir "tesisler meselesi" olduğu için ellerinin bağlı olduğunu kabul eden patronu Mühendislik Başkan Yardımcısı'na şikayette bulundu ve tesis başkan yardımcısı CFO'ya rapor verdi. Bu yüzden, mühendislik direktörü ekibini şehirde tutması için CFO'ya son bir çağrıda bulunduğundan, bu son çare toplantısıydı.
Bu teknoloji şirketinin personel sayısının önemli bir kısmı üretimdeyken, yönetici grubu deneyimli yazılım mühendislerinden oluşuyordu. Sadece yerel kahve dükkanına gelerek yeni iş bulabilecekleri düşünüldüğünde, CFO'nun yanıtı beni hayrete düşürdü: “Çok kötü, ama alana ihtiyacımız var. Burada çalıştıkları için şanslılar. Ayrılırlarsa en azından özgeçmişlerinde 'şirketimizin adı' olacak.”
O NE LAN? Kimin daha çok şok olduğundan emin değildim, yönetmen mi yoksa ben mi?
Müdür ayrıldıktan sonra, CFO'nun açıkladığı gibi oldukça şaşırmış görünmüş olmalıyım, “On binlerce çalışanımız var ve büyüme hızımıza göre Bay Area'daki alan ihtiyaçlarımızı karşılamak neredeyse imkansız. Biliyorsunuz ki CEO'muz için 'bizi sevin ya da bizi terk edin' ilk günden beri politikası oldu.” (Tesadüf eseri, CEO yirmi yıldan fazla bir süre önce girişimlerimden birinde stajyerdi.) "Şirket halka açık ve bu kadar büyüdüğüne göre, politika değişti mi?" diye sordum. CFO, "Hayır, CEO'muz dünyayı değiştirme görevinde olduğumuza inanıyor ve gerçekten burada çalışmak istemeniz gerekiyor, yoksa ayrılmalısınız. Ve bizim için çalışmak isteyen insanların özgeçmişleriyle dolup taştığımız için, değişmesi için bir neden görmüyor.”
Sizin için tavsiye edilen:
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Hangisi daha ayıltıcıydı bilmiyorum, huysuz bir başlangıç olarak mantıklı olabilecek politikanın şimdi 10.000'den fazla çalışanı olan bir şirkete uygulandığını veya “…değiştirme görevindeyiz. dünya, ve gerçekten burada çalışmak istemelisin yoksa ayrılmalısın…” şimdiki CEO stajyerimken kullandığım cümlenin aynısıydı.
Yetişkin Denetimi
Unicorns'un hızlı yükselişinden önce (değerlemesi bir milyar doların üzerinde olan girişimler), yönetim kurulları hala kontrol altındayken, ürün/pazar uygunluğunu bulduktan sonra kurucuların “yetişkin gözetimi” ile işe alınmasını “teşvik ediyorlardı”. O zamanlar, çoğu kurucunun, şirketi bir likidite olayına yönlendirmek için İK, finans, satış ve yönetim kurulu yönetim becerilerini yeterince hızlı kazanamadığına inanılıyordu, bu yüzden profesyonel yöneticiler tuttular. Bu yeni CEO'lar aynı zamanda kurucunun aşırılıklarını yumuşatmak için bir fren görevi görecekti.
Son on yılda, teknoloji yatırımcıları, bu profesyonel CEO'ların ürün döngülerini bulmada değil maksimize etmede etkili olduğunu fark ettiler. Yine de teknoloji döngüleri bir koşu bandı haline geldi ve yeni başlayanların hayatta kalabilmesi için sürekli bir inovasyon döngüsü içinde olmaları gerekiyor. Bu, bir startup kültürünü yıllarca korumayı gerektirir ve bunu en iyi kim yapabilir? Kurucular. Kurucular kaos ve düzensizlik içinde rahattır. Buna karşılık, profesyonel yöneticiler kaosa düzen getirmeye çalışırlar ve bu süreçte genellikle startup kültürünü öldürürler. Girişim şirketleri, bir kurucu CEO'ya bir şirketin nasıl büyütüleceğini öğretmenin, profesyonel CEO'ya bir sonraki ürün döngüsü için yeni inovasyonu nasıl bulacağını öğretmekten daha kolay olduğunu fark ettiler. Ve haklıydılar. Ziyaret ettiğim şirkette bu doğruydu ve son beş yılda 200'den fazla Unicorn ortaya çıktı ve çoğu hala kurucularını dümende tutuyor.
Ve böylece bu girişim, kurucu CEO'nun şirketi yönetmeye devam etmesi halinde şirketin daha hızlı büyüyebileceğine inanan "kurucu dostu" bir yönetim kurulu ile kendini buldu. Bu kurucunun gerçeklik çarpıtma alanı, vizyonunu paylaşan çok sayıda çalışanı kendine çekti. O kadar zorlayıcıydı ki, herkes çok az maaş ve biraz hisse senedi için çok uzun saatler çalıştı. Şanslıydılar, doğru zamanlamayı yakaladılar ve sancılı bir kaç yıl sonra ürün/pazar uyumunu anladılar ve halka açıldılar. Ve bu ilk çalışanlar, hisseleri nakde dönüştüğü için ödüllendirildi.
Sorun şuydu ki, çalışan 1000'i geçtikten bir noktada, büyük kazançlar kamu öncesi hisse senedinden ve hisse senedinin halka arzından sonraki yükselişinden sona erdi. Ancak CEO, şirketinin geri kalan %95'i için ödemenin sona erdiğini hiç fark etmedi. Özel jetiyle uzak şirket lokasyonlarına uçarken ve şimdi on milyonlarca dolar değerinde olan ilk çalışanları ile çevriliyken, “burada çalışmak gerçekten istemek zorundasın yoksa ayrılmalısın” mantrası en son için boştu. çalışanlar.
Şirket şimdi özgeçmişlerinde bu sıcak şirketin adını isteyen stajyerleri kendine çekiyordu. Ancak tazminat ortalamanın çok altında olduğu için, özgeçmişlerini dolduracak kadar uzun süre kaldılar ve çok daha iyi ücretli işler için ayrıldılar - genellikle bir başlangıçta.
Ve daha az sayıda kıdemli mühendis burayı çalışmak için harika bir yer olarak gördüğünden, şirketin başlangıçtaki teknoloji avantajı aşınmaya başladı.
Uyanma çağrısı
Büyük şirketleri yöneten kurucuların dezavantajı, yazılı en iyi uygulamaların, sınıfların, standart modellerin olmamasıdır. Ve geçmişte, yeni kurulan şirketler büyük şirketler haline geldiğinden, kurucuların bir grup olarak nadiren sorumlu oldukları göz önüne alındığında, bu şaşırtıcı değil. Çevik, amansız, inatçı ve genellikle agresif ve bazen mantıksız davranarak işlerini büyüten kurucuları, kurumsal büyümeyi yönlendirebilecek CEO'lara yeniden programlamak zordur.
Bu, yeni bir dizi beceriyi hızla öğrenmek anlamına gelir; büyük egoları yüceltmek, kontrol alanları artık tüm şirketi kapsayamadığında doğrudan raporlar aracılığıyla çalışmak; ve ölçeği mümkün kılan tekrarlanabilir süreçler oluşturmak. Bazen bu, yalnızca uyandırma çağrısı sağlayan bir krizden sonra gelir.
Bir girişim bir şirkete dönüştüğünde, kurucular ve yönetim kurulu, en önemli geçişlerin sistemler, binalar veya donanımlarla ilgili olmadığını anlamalıdır. Şirketin en değerli varlığı olan çalışanları ile ilgilidirler.
Büyük şirketlerin kurucuları, tutkularını nasıl sürdüreceklerini anlarlar, ancak insanları sürecin önüne koyarlar.
dipnot
Bu hikayeyi, yönetici şirketten ayrıldığı ve farklı bir pazar segmentinde kendi girişimini kurduğu için şimdi anlatabilirim. Önümüzdeki altı ay içinde grubunda yer değiştirmesi istenen 70 çalışandan 55'i ayrıldı. Bunlardan 25'i yeni girişimine katıldı. Ve diğer 30 kişiden kim ayrıldı? Altı yeni startup kuruldu.
Dersler öğrenildi
- Büyürken istenmeyen sonuçlara dikkat edin
- Şirket büyüklüğündeki geçiş sınırlarını tanımak
- Küçükken İnovasyon Kültürünü harekete geçiren şeyin, büyük olduğunuzda artık geçerli olmayabileceğini kabul edin.
[Steve Blank'ın bu yazısı ilk olarak resmi web sitesinde yayınlandı ve izin alınarak çoğaltılmıştır.]