Startup'lar İnovasyon Aşamasından Operasyonel Mükemmelliğe Döndüğünde Ne Olur?
Yayınlanan: 2017-11-15Son 20 yılda gözlemlediğim neredeyse her başarılı teknoloji girişimi benzer bir büyüme modelinden geçti: Yenilik yapın, sistematize edin ve ardından operasyonları ölçeklendirin.
Ne yazık ki bazı durumlarda gözlemlediğim alternatif bir sonuç da, ilk ürün benimsemede aşırı erken başarı elde eden ancak büyümeyi ve dolayısıyla nihai finansal sonuçları sınırlayan kilit alanlarda başarısız olan şirketler. Bu ağır hatalardan birini veya birkaçını yaptılar:
- Deneyimli veya çok yönlü bir yönetim ekibi oluşturmadılar,
- İyi ifade edilmiş bir strateji ya da farklılaşma kaynağı oluşturmadılar, böylece yüzlerce çalışanı birleştirdiklerinde hepsi aynı yöne ve ortak bir amaç için çekebildiler.
- Kurucuların müdahale etmesi gerekmeden büyük kararlar alınmasına izin veren güçlü bir kültür veya normlar oluşturmadılar.
- Karar verme veya yetki eksikliği nedeniyle gecikmelere yol açan, kurucuların veya sıkı sıkıya bağlı bir yürütme grubunun dışında yetki veya karar verme yetkisini devretmediler.
- Büyümeyi desteklemek için iç sistemlere yatırım yapmadılar
- Daha geniş şirketin nasıl işletileceği konusunda bir yol haritasına sahip olmasını sağlamak için kalıcı süreçler oluşturmadılar.
Bir gün büyük bir işletmeye ölçeklenmeyi umuyorsanız, bu aşamalardan geçerken şirketinizin nasıl değişeceğini anlamak çok önemlidir.
yenilik
Bir girişimin ilk yıllarında, bir endüstrinin işleyişini değiştiren bir ürünü piyasaya sürmek isteyen hevesli yenilikçilerin çok fazla kinetik enerjisi vardır. Gerçek değişimin olasılıkları konusunda heyecan ve her şeyin nasıl mümkün olabileceğine dair bulaşıcı bir “naif iyimserlik” var. Kendi startup'larımızı kuran çoğumuzun, startup hayatının bu salata günlerine dair en güzel anıları vardır.
Bir ürün inşa etmek, onu dünyaya tanıtmak ve para ödeyen müşterilerin ürününüzü kullandığını ve bazı durumlarda onu sevdiğini görmek kadar saf bir şey yoktur. Bu aşamada bir startup olarak sıklıkla sermaye artırıyor, basına ulaşıyor, personel kiralıyorsunuz ve her şey mümkün görünüyor.
Erken aşama VC olarak bu aşamayı seviyorum. Sistemi üstlenmeye cesaret eden yenilikçilerle çalışmaktan gerçekten keyif alıyorum ve onlarla bilinmeyeni kucaklıyorum. Sorunları çözmedeki en zor işin benden değil, onlardan geleceğini çok iyi biliyorum, ama her an orada olmaktan zevk alıyorum - iyi ve kötü.
Sandy Kasırgası'ndan kısa bir süre sonra New York'ta arkadaşım Sam Rosen ile 5 yıl önce yaptığımız kahve toplantısını hep sevgiyle hatırlayacağım. Sam, fırtınadan sonra geleneksel depolamayla ilgili korkunç deneyimler yaşadıktan sonra depolama sağlamak için yeni bir yol için planlar yapmaya başladı.
Sam'in coşkusu bulaşıcıydı ve planları cesurdu. Upfront Ventures'taki ofislerimizde EIR olarak çalışmaya geldi ve hemen depolamanın nasıl alındığını, fotoğraflandığını, tarandığını ve bir depoya yönlendirildiğini iyileştirmek için yazılım oluşturmaya başladı. Sam'in vizyonu, evlerimize mal tesliminde Amazon kadar iddialı olabilecek birinci sınıf bir "tersine lojistik" şirketi kurmaktı. MakeSpace (adını verdiği gibi), fazla mallarınızı düşük maliyetli depolara almanıza yardımcı olur.
Sam'in daha 2012'de MakeSpace'in orta gelirli işlerin büyük bir işvereni olacağına dair bir vizyonu vardı: Şirket, sadece müteahhitlere sahip olmak yerine çalışanları işe alacak ve büyüme fırsatlarına sahip olmalarını sağlama çabalarına önderlik edecek ve işlerine fayda sağlayacaktı. aileler.
Fikir, yazılım ve sistemlerde yenilik yapmaktan, bir şirket kurmaya ve onu sahada piyasaya sürmeye giderken, şirketi fiziksel olarak başlatmak için kurucu ortağı olarak Rahul Gandhi'yi getirdi. Sam & Rahul, MakeSpace'in ilk günlerinden beri “yenilik ve işletme” konusunda yakın bir şekilde birlikte çalıştı.
Büyük liderler, kendi bireysel güçlerini tanır ve onları iltifat etmek yerine onları tamamlayan insanları işe alır. Boşluklarını dolduran insanları ararlar ve birlikte ekip bir bütün oluşturabilir.
Şirketler ürünleriyle ilgili bu ilk müşteri geri bildirimini alırken, birim ekonomisi hakkında daha zor sorular sormaya başlarlar:
- Yeni bir müşteri edinmenin bize maliyeti nedir?
- Ürünüm veya hizmetim ne kadar karlı?
- Orijinal müşteri edinme maliyetlerimi geri ödemem ne kadar sürer?
- Bu müşterilere satış yapmak, pazarlamak ve hizmet sağlamak için hangi büyüklükteki ekibi karşılayabilirim?
Bu ve diğer soruları yanıtlamak, ekipleri, müşterilere hizmetin tekrarlanabilir ve kârlı bir şekilde yapılabilmesi için süreçler oluşturmaya zorlar. Bu geçişi iyi yapamayan birçok şirket görüyorum. Genellikle “biz burada işleri böyle yaparız” zihniyetine takılıp kalan şirketler büyüme elde etmek için mücadele ederler çünkü bir girişimin İnovasyon Aşamasında ayrıntılı süreçlerden genellikle “biz bir startup'ız!” ruhuyla kaçınılır.
En iyi CEO'lar, ekiplerini sorumlu tutarken organizasyonlar ve hiyerarşi oluşturmaları ve karar vermeyi devretmeleri gerektiğinin farkındadır. En iyi CEO'lar, bireysel katkıda bulunanlardan ekip oluşturuculara ve “kaynak tahsisi” anlaşmazlıklarını çözen hakemlere geçmeleri gerektiğinin farkındadır.
Pek çok şirket, ya liderlikleri bir organizasyon olarak uyum sağlamadığı için ya da ölçekli sonuçlara yol açan süreçler tasarlamadıkları için bir sonraki aşamaya ulaşamıyor.
sistematize etmek
Teknoloji girişimlerinin geçtiği ikinci aşama, müşterilere ve müşterilerin ne isteyeceği, nasıl isteyecekleri ve pencereden atılmak için ne kadar ödeyecekleri konusunda sahip olduğunuz tüm planlara hizmet etmeye başladığınız zamandır.
"Yüzüne yumruğu yiyene kadar herkesin bir planı vardır." Mayk taysın
MakeSpace örneğinde, başlangıçta, müşterilerin tüm eşyalarını depoya koyduktan sonra bazı eşyalarını satmak ve eBay gibi bir pazar yeri yaratmak ve eşyalarını boşaltmak isteyebilecekleri fikriyle yola çıktık. Bir depoda milyonlarca öğe bulunan bir depolama işi yürütme gerçeği, bunun büyük ölçekte ekonomik olarak pratik olmadığını veya en azından ana işimizin ne kadar hızlı büyüdüğüne kıyasla en çekici ekonomik fırsat olmadığını anlamamızı sağladı.
Vizyonla başlarsınız, verilerinize baktığınızda ve gerçek farklılaşma ve değer kaynaklarınızın nerede olduğunu bildiğinizde uyum sağlamalı ve entelektüel dürüstlüğe sahip olmalısınız.
Sistemleştirme aşamasında, gerçek müşteri girdilerini nasıl hesaba katacağınızı öğrenirsiniz, müşterilerin gerçekte neye önem verdiğini öğrenirsiniz (ürün ve mühendisliğinizin neye önem verdiğini düşündüklerini ve teklifinizi uyarlarsınız. Şirketleri her zaman “operasyonel olarak” işe almaya zorlarım. Bu aşamada odaklanmış CFO” çünkü sistematik hale getirmek için karar verme sürecine ekonomik titizlik getiren birine ihtiyacınız var.
Takımların finansal planlama ve analizde (FP&A) harika olan birini işe almalarını tavsiye ederim, çünkü tam bir muhasebeci olan birini işe almalarını öneririm çünkü defter tutmak (ki bu harika muhasebecilerin yaptığı şeydir) nispeten basittir, oysa yönetici ekiplerin en çok ihtiyaç duyduğu yardım planlamada yardımdır. sahip olduğunuz sınırlı kaynaklarla analiz etmek, yatırımcılarla iletişim kurmak ve sağlıklı ekonomik kararlar almak.
Bu finans lideri, finans kuruluşundan başka bir girişimde veya daha büyük bir şirkette gelebilirdi, ancak genellikle strateji danışmanlığından (Bain, BCG veya McKinsey) veya yatırım bankacılığından (Goldman Sachs, Morgan Stanley, vb.) gelebilirler.
MakeSpace örneğinde, Rahul'un sürücülerimizin, kamyonlarımızın ve depolarımızın ölçeklendirilmesine öncülük etmesi ve yerel rekabeti yenmek için doğru fiyat noktalarını bulmasıyla New York City'de büyük ilk başarılar elde ettik. Şehirde güçlü bir marka oluşturduk ve bir ton organik trafik elde ettik. Ancak temel müşterilerimizin ötesine geçmek, yeni pazarlara girmekten daha fazla çaba gerektirecekti.
Diğer şehirlere açılmak istediğimizde, NYC'de sezgisel olduğunu bildiğimiz, ancak dışarıdan ekipler işe alacaksak hecelenmesi gereken süreçleri ve yöntemleri sistematik hale getirebilmek için "pazarlama taktik kitabımızı" ve "operasyon taktik kitabımızı" oluşturduk. çekirdek konumumuzdan. Chicago ve Washington DC'de operasyonlar açmak için birkaç yüz bin dolar harcadık ve zayıf talep, yavaş büyüme ve yüksek maliyetlerle karşılaştık. Saçmalık! Dağıtılmış pazarlarda faaliyet göstermenin, hazırlıklı olmadığımız çok şehirli koordinasyon çalışmaları sunduğunu fark ettik.
Kusurlu varsayımlar artık biraz aşikar ama saatte bin mil hızla koşarken bazı işaretleri gözden kaçırmak çok kolay. New York City'de yakın kümelerde yaşayan insanlar bulunurken, Chicago ve Washington DC daha fazla dağılmıştı. New York City çok yüksek emlak maliyetlerine ve çok yüksek maaşlara sahipken, Chicago ve DC'de lansman, iyi tanımadığımız yepyeni bir dizi çevrimdışı rakiple karşılaştırıldığında fiyatlandırma zorlukları getirdi. Çekirdek pazarımızda harika bir marka oluştururken, yeni pazarlara açılmak sıfırdan başlamak anlamına geliyordu. Ulusal reklam kampanyaları yapmak için yeterli şehirde değildik, ancak merkezi pazarlama çekişimizden faydalanacak kadar merkezi değildik.
İlk yıl boyunca birçok düzeltme yaptık ve bu pazarlardaki gelir tabanımızın hızlandığını gördük, bu nedenle ülkenin en önemli depolama pazarlarından biri olan Los Angeles'a saldırmaya hazır olduğumuzu hissettik. LA için rafine oyun kitaplarımızı kullandık ve bu sefer bir pazarı nasıl başlatacağımızı bildiğimizi düşündük. İlk birkaç ay ani bir başarıydı, ancak birkaç ay sonra, gelir hızla artarken yeni müşteriler edinme maliyetlerimizin çok yüksek olduğunu ve bu nedenle LA'da yapılacak “rota yoğunluğu” eksikliği nedeniyle daha az kârlı olduğumuzu fark ettik. alma ve bırakma. Saçmalık.
Sizin için tavsiye edilen:
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Bu nedenle, dört kilit şehirdeki operasyonlar ve yılda 10 milyon doların üzerinde sürekli gelir elde ederek ve 10.000'den fazla müşteriyle, büyümemizi yönlendirmek için uygun bir CFO'ya ihtiyacımız olduğunu fark ettik. Daha önce Goldman Sachs'ta çalışmış olan ve bir startup'ın CFO'su olan Chang Paik'i işe aldık, bu yüzden hem dünya çapında bir organizasyonun “akademi eğitimini” aldı hem de startup yaşamının dağınıklığını. Ekonomik kararlarımız etrafında daha fazla süreç oluşturmak, işi sistemleştirmenin önemli bir parçasıydı.
Chang'in gelişinin ardından, brüt kar marjlarında çarpıcı iyileştirmeler ve geri ödeme sürelerinde büyük düşüşler kaydettik ve daha iyi segmentasyon yoluyla maliyetleri düşürmek ve müşterilerimizin kalitesini artırmak için tasarlanmış daha birçok girişimi başlattık.
Pek çok kurucunun mümkün olduğu kadar çok pazara mümkün olduğunca çabuk giriş yapmak için bencilce bir hata yaptığını ve MakeSpace'de kesinlikle cazibenin orada olduğunu söyleyebilirim. İyi finanse edilmiş rakiplerimiz var ve onlarla rekabet etmemize rağmen derinden saygı duyuyoruz ve rekabetinizin birçok pazarda başladığını gördüğünüzde aynı şeyi yapmak cazip geliyor. Sayısız tartışmadan sonra hattı tuttuk ve bir yönetim kurulu olarak hepimiz, kârlılığın yeni pazarları kovalamaktan çok daha önemli olduğu ve sistemlerimizi ve yöntemlerimizi mükemmelleştirmenin, genişlemeden ve çözülecek sorunlarımızın kapsamını artırmadan önce kritik olduğu konusunda anlaştık.
İnovasyondan Sistemleşmeye geçişi birçok kez görmüş biri olarak, kültürel olarak organizasyonlar için çok zor olduğunu söyleyebilirim. Sadece hızlı kararlar almaya ve içgüdüsel hareket etmeye alışmış olan çalışanlar, artık süreçleri takip etmeleri, eylemlerinin organizasyonun diğer bölümleri üzerindeki etkisini düşünmeleri veya gerçekten para harcamak veya taahhütte bulunmak için onay almaları gerektiği gerçeğiyle zorlanabilir. bir ortaklık anlaşmasına imza attı.
Bir işi "sistemleştirme" süreci, kelimenin tam anlamıyla, ölçek elde etmenize yardımcı olacak sistemler oluşturmayı içerir. Erken aşamadaki şirketlerin tüm mühendisleri ürün yeniliği üzerinde çalışırken, ölçeklendirmek isteyen şirketler, organizasyonel ölçeklendirmeye yardımcı olacak sistemler oluşturmanız gerektiğinin farkındadır.
Şirketlerin oluşturduğu sistemlere bir örnek, verimi optimize etmeye en iyi şekilde yardımcı olacak fiyatlandırma ve gelir yönetimi araçlarıdır. MakeSpace'de, mahalle düzeyine kıyasla fiyatlandırma ve dönüşümümüzün nasıl olduğunu bize anlatmak için karmaşık modeller oluşturmamız gerekiyordu. "İnovasyon" aşamasında, şehirlerin yalnızca bir fiyatı veya bir dönüşüm oranı olacağını varsaymak yeterliydi, ancak zamanla daha karmaşık hale gelmek zorunda kaldık ve her posta kodunun yalnızca farklı dönüşüm ölçütleri olmakla kalmadı, aynı zamanda bizim için farklı maliyetleri oldu. onlara hizmet etmek için (kamyonlarımızın ne kadar yol kat etmesi gerektiğine, o mahallede ne kadar trafik olduğuna veya park etmenin ne kadar zor olacağına bağlı olarak).
Ürün, fiyatlandırma, hizmet, coğrafya, rekabet vb. hakkında derin müşteri içgörüleri oluşturabildik çünkü üç yıl önce, daha önce Bain & Company'de olan ve yönetici olan Ted Conbeer'ı (şimdi Stratejiden Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı) işe almak için bir yatırım yaptık. Tough Mudder'daki müşteri görüşleri. Başlangıç kılavuzlarının yalnızca mühendisleri veya ürün yöneticilerini işe almanızı söylediği bir dünyada, başarılı başlangıç ölçeklendirmesinin en büyük eksik bileşeninin sistemleştirme aşamasında daha fazla Ted Conbeers işe almak olduğunu söyleyebilirim. Ve Ted bunu biliyor çünkü ne zaman Upfront'ta bir CEO ile konuşsam ve "Ted'i işe alma vaktin geldi" dediğimde, bir kurucudan "WTF Mark'tan mı bahsediyordu?" diye telefon alıyor. Cidden, bu olur.
Ayrıca, malları teslim almanın en iyi yolunu bulmak için "rota optimizasyonu" teknolojisine yoğun bir şekilde yatırım yapmak zorundaydık ama aynı zamanda, herhangi bir sürüş için aldığımız veya bıraktığımız şeyi en üst düzeye çıkarabilmek için sürücüler için rota demetleri oluşturmamız gerekiyordu. gün.
Bu yüzden, bir gazeteciyle veya şirketteki potansiyel yatırımcıyla konuştuğumda ve bana küstahça “MakeSpace nasıl bir teknoloji şirketi?” Oluşturduğumuz sistemler, algoritmalar ve planlama araçları, son on yılda birlikte çalıştığım diğer birçok şirketten önemli ölçüde daha karmaşık ve farklıydı ve giriş için çok daha büyük bir engel oluşturuyordu. Amazon'un gezegendeki en değerli şirketler arasında yer alması tesadüf değil. Amazon, özünde bir lojistik ve depo şirketidir. Özünde MakeSpace de vardır, bu yüzden para harcayabileceğimiz diğer seçeneklere karşı BT sistemlerine milyonlarca dolar harcadık.
Satış araçları, pazarlama hunileri, dinamik fiyatlandırma, sürücü rotaları vb. gibi yalnızca ön uç süreçler değildi, aynı zamanda dört farklı şehirde çok sayıda depoyu yönetmek için kapsamlı sistemler kurmamız gerekiyordu.
Nicolas Grasset'te, farklılaşmak için tarama, izleme, yönlendirme ve öğelerin fiziksel konumlarını optimize etmenin yanı sıra boyutlandırma boyutlarını tahmin etmede daha iyi olmamız gerektiğini anlayan, birkaç yıldır inanılmaz bir teknoloji ve ürün liderliğine sahibiz. Bu "operasyon optimizasyonu" sorunu temelde büyük bir Tetris meydan okuması ya da çözülmesi gereken Rubik küp bulmacasıydı.
Pazarımıza girmek için herhangi bir yeni rakibin öğrenme eğrisi, herhangi bir yeni girenin hayal edebileceğinden çok daha zordur, bu yüzden şu anda yeni rakiplerden gerçekten korkmuyoruz. Muazzam bir şirket kurmak için eşit derecede akıllı ve yetenekli en büyük startup rakibimizden korkmamıza gerek olmadığını biliyoruz, ancak yerel depolama sağlayan dinozorların inovasyonuna yatırım yapmaya devam etmemiz gerekiyor. Her yıl yükselmeye devam eden makul olmayan fiyat noktalarında müşterilere korkunç bir ürün sunuyorlar.
Sam, Rahul, Ted, Nicolas, Chang ve tüm MakeSpace ekibinin çabalarının bir sonucu olarak, gelirimiz 2017 yılının Ocak ve Ekim ayları arasında %150 arttı, 20.000'den fazla müşteriye hizmet verdi ve bir milyondan fazla bireysel öğeyi depoladı. müşterilerimiz için.
Ölçek İşlemleri
57 milyon dolar biriktirip, milli bir ekip kurduktan, müşterilerimize dünya standartlarında hizmet sunmak için tasarlanmış sistemlerde yenilik yaparak kendimize “Nasıl daha hızlı büyüyebiliriz?” Diye sormaya başladık. ve “Çekirdek şehirlerimiz artık kârlılığa yaklaşırken, daha fazla şehirde yayılmaya kendimizi nasıl hazırlayabiliriz?”
Temel ürünümüz üzerinde yenilik yapmaya devam ederken (ekibinin alan gereksinimlerini daha iyi planlamaya yardımcı olmak için oluşturduğu bu artırılmış gerçeklik alanı planlama aracına göz atın), işimizin asıl aşaması artık ölçeklendirme ile çok fazla yeni özelliği başlatmaya çalışmakla ilgilidir. temel ürünümüz.
Şirketler ölçek eklemeye hazır olduklarında, ilk kez icat etmediğiniz dünya çapındaki şirketlerden gerçek dünya deneyimlerini getiren endüstri uzmanlarını getirmek önemlidir.
MakeSpace örneğinde, tedarik zinciri, lojistik ve depo operasyonlarından sorumlu ulusal bir yönetici eklememiz gerektiğini biliyorduk ve yıllarını Amazon'da Kıdemli Operasyon Müdürü olarak doğrudan deneyim kazandığı Jesus Flores del Bosque'u işe almak için agresif bir şekilde yola çıktık. son derece karmaşık depoları kullanıma sunmak ve Amazon'un en büyük sipariş karşılama depolarından birinde Amazon'un Kiva robotik sistemlerini uygulamak. 2018 ve 2019'da MakeSpace'in yeniliklerinden bazılarının ne olacağını tahmin etmek için ödül yok. Mevcut süreçlerimizi ve sistemlerimizi oluşturan harika ekipten hiçbir şey almıyorum, ancak dışarıdan saygın bir lidere sahip olmak yeni bakış açıları kazandırmaya yardımcı oluyor.
Ayrıca, birçok pazarda agresif bir şekilde ölçeklenmek için birinci sınıf markalar yaratmış birini eklememiz gerektiğini de biliyoruz, çünkü müşteri edinme maliyetlerini düşürmenin büyük bir kısmı, hevesli bir markaya sahip olmak ve potansiyel müşterilerin satın alma sırasında sizi düşünmelerini sağlamaktır. Yakın zamanda Richard Mumby'yi liderlik ekibimize ekledik. Richard, e-sigara kategorisinde bir pazar lideri olan PAX laboratuvarlarının CMO'suydu ve Walmart tarafından 300 milyon dolardan fazla bir fiyata satın alınan yenilikçi bir giyim şirketi olan Bonobos için pazarlama yürüttü.
MakeSpace'in bugün inşa ettiği muhteşem marka, marka değerlerimizi benimseyen ve aynı zamanda ilk işe alımlarından biri olan tutkulu kurucumuz Sam Rosen'ın, tüm görsel çalışmalarımızı ve yaratıcı metro kampanyalarımızı, videolarımızı yöneten yaratıcı deha Rion Harmon'un işbirliğiydi. , çevrimiçi satın alma görüntüleri vb. Sam, her biri farklı ve benzersiz becerilere sahip kişilerden oluşan derin ve geniş bir ekip oluşturdu ve şimdi bu işlevsel alan, satışları ve pazarlamayı ulusal ölçekte ölçeklendirmeye yardımcı olmak için kendi başına bir lidere sahip.
2017'de toplanan 30 milyon ABD Doları (toplam 57 milyon ABD Doları), her yeni aşamanın yeni zorluklar eklediğini bilmemize rağmen, hedeflerimize karşı yürütmek ve operasyonlarımızı gerçekten ölçeklendirmek için harika bir konumda hissediyoruz.
- Makul bir geri ödeme süresi nedir ve ne kadar hızlı büyümek istiyoruz? (Eklediğimiz her müşteride (CAC ve işe alım nedeniyle) kısa vadeli kayıplar olacağı göz önüne alındığında, ironik bir şekilde, çok hızlı büyümek de iş üzerinde stres yaratabilir)
- Kaç şehre hizmet etmek istiyoruz? Birçok şehirde lansman yapan rakiplerimiz olduğunu biliyoruz, ancak tarih bize bunun ihtiyatlı bir strateji olmadığını öğretti ve asla rakiplerimizin yaptıkları tarafından yönetilmiyoruz.
- Birim maliyetlerimizi düşürmek ve rakiplerin işini zorlaştırmak ve aynı zamanda günümüzün sermayesini ve kaynaklarını tüketmek için şimdi hangi CAPEX yatırımlarını yapabiliriz ?
Bunlar, çok yıllık ile birlikte önümüzdeki yılda ele almamız gereken zor sorunlar,
- “ Ne zaman daha fazla para toplamalıyız? ” Çok erken yükseltin ve muhtemelen daha fazla seyreltme yapın, bekleyin ve değerleme yapın (metriklerimiz yükselmeye devam ettikçe), ancak daha sonra daha düşük bir nakit bakiyesine sahip olduğunuz ve işletmeye daha fazla risk yüklediğiniz bir noktaya koşun.
Özet
Startup'lar eğlenceli ve canlandırıcıdır ve çözülmesi zor problemlerle doludur. Acemilere, başlangıç zorluklarının doğası gereği kesinlikle ürün veya teknik gibi görünüyor, ancak milyar dolarlık bir şirketi yenilemek, sistematize etmek ve ölçeklendirmek strateji, ekonomi, kaynak tahsisi ve ekip kompozisyonu hakkında çok daha fazla karar gerektiriyor.
Bazılarınız, yakın zamanda tutkulu liderimiz Sam Rosen'ın ilerlemeye karar verdiğini ve liderlik bayrağını kurucu ortağı ve operasyon odaklı lideri Rahul Gandhi'ye devrettiğini öğrenmiş olabilir. Her ikisinin de bu noktaya kadar işi bu kadar sorunsuz bir şekilde yönetmeleri ve devir işleminin bir arkadaştan ve saygın bir meslektaştan diğerine olması beni cesaretlendirdi.
Sam'le günlük etkileşimlerimi özleyeceğim. Yıllardır benim için çok sevdiğim bir arkadaşım oldu, ailemle evimde vakit geçirdi ve hatta oğlumun Bar Mitzvah törenine katıldı. Ve ailem kesinlikle bir "MakeSpace ailesi", okulda ve evde düzenli olarak MakeSpace tişörtleri giyiyor ve Los Angeles otoyolunda bir MakeSpace kamyonunun gittiğini her gördüğümüzde tezahürat yapıyor.
Ama aynı zamanda Sam'in gerçek tutkusunun yenilik yapmak ve yeni ürünler ve pazarlar yaratmak olduğunu biliyorum ve MakeSpace her zaman onun eseri olacak olsa da, Sam'in anahtarları kurucu ortağına teslim etmesinin ve yeni yolculuklarına başlamasının doğru olduğunu kabul ediyorum.
Hem Sam hem de Rahul'un hem lider hem de insan olarak büyümeye devam etmelerini izlemesi beni heyecanlandırıyor. Bu 34 milyar dolarlık piyasayı bozmaya devam etmek için çok yetenekli yönetici ekiple birlikte çalışırken, Harmony'deki yönetim kurulu üyelerim Mark Lotke ve Kimmy Scotti ve 8VC ile ölçeklendirme operasyonlarının bu yeni aşamasına girmekten heyecan duyuyorum.
Startup'lar dağınıktır ve gelişim nadiren doğrusaldır ve sağdadır. Büyüme atakları ve aksiliklerle doludurlar. İyimserlik ve yorgunlukla doludurlar. Başlangıçlar, sizi yeni zirvelere götüren harika kararlarla ve sizi fare deliklerine götüren yanlış pozitiflerle doludur. Takdire şayan başarılı geçişler gerçekleştiren MakeSpace gibi şirketlere ve kilit paydaşların uyumsuzluğu nedeniyle ne yazık ki yoldan çıkan şirketlere tanık oldum.
Yeni başlayanlar ve kurullar için bazı tavsiyelerle kapatabilirsem….
“Başlangıçlar aileler gibidir. Bir startup'ta hayatın en büyük zevklerini yaşayacaksınız ama aynı zamanda şirketiniz görünüşte başarılı olsa bile birçok zorlu andan geçeceksiniz. Sonuç olarak, aile hayatındaki ve startup'lardaki en önemli unsurlar aynıdır - karşılıklı güven, saygı, hayranlık ve herkesin bireysel olarak başarılı olmasını ve en iyi kendileri olmasını gerçekten istediğiniz duygusu.
En zor kararlara ve değişikliklere dayanabilecek güvene dayalı ilişkiler kuran ve bunu karşılıklı saygı ve samimiyetle yapan bir yönetici ve yönetim kurulu üyesi ekibine sahip olmak çok önemlidir. Bazı kurucular, kurulları ve yönetim kurulu toplantılarını, bir kutuyu işaretlemek ve yatırımcıları performans konusunda güncellemek ve ardından hızla yaptıkları şeye geri dönmek için yapılan sıradan bir etkinlik olarak görürler. Yönetim ve yönetim kurulu genelinde birleşik ve genişletilmiş bir ekip oluşturmak için daha fazla çalışmanızı tavsiye ederim.
Akşam yemeklerinde, tesis dışında ve hafta sonu telefon görüşmelerinde, aile gezilerinde ve sizi inovasyondan sistemleştirmeye ve sistemleştirmeye zorlu geçişlerde uyum içinde kalmanızı sağlayacak bir konuma getiren tüm 'zorunlu olmayan' insan yatırımları için gereken saatleri koyun. ölçeklendirme işlemleri.”
[Mark Suster tarafından yazılan bu yazı ilk olarak burada yayınlanmıştır ve izin alınarak yeniden yayınlanmıştır.]