Yüksek Geliri Peşinden Koşmaktan Bütünsel Büyümeye: Girişi Dönüştüren Çerçeve

Yüksek büyüme elde etmek, herhangi bir kurucu için çekici görünebilir. Sonuçta, hızla daha fazla gelir getirme fikrinden kim hoşlanmaz ki?

Ancak yüksek büyüme modeli, herkese uyan tek bir strateji değildir ve sonuçların toplam maliyeti aldatıcıdır. Müşterilerde ve gelirde hızlı kazanç arayışı, her zaman buna değmeyen fedakarlıklarla gelebilir.

Mike Belasco, yüksek büyüme modelini deneyen, ancak bunun kendisine veya çalışanlarına uymadığını fark eden böyle bir kurucudur. Bunun yerine, Mike bütünsel bir büyüme modeline döndü. Yeni yaklaşımı, kendisine ilk etapta kendi işini kurma konusunda ilham veren değerleri uygulamak için gereken zaman ve ortamı sağlıyor.

Inflow'un kurucusu Mike Belasco.

2007 yılında kurulan Denver merkezli bir internet pazarlama ajansı olan Inflow, şu anda 35 kişiyi istihdam ediyor ve çok çeşitli sektörlerde yüzlerce müşteriyle çalıştı (e-ticaret alanına yerleşmeden önce). Inflow'un 12 yıllık tarihi boyunca Mike, şirket kültürüne her zaman uymayan müşterileri ve çalışanları devraldı; bugün, çalışma ortamı için kötü eşleşmeler veya daha kötüsü, potansiyel zehirlilik kaynakları gibi görünen müşterileri isteyerek geri çeviriyor.

Mike, “Daha sonraki yıllarda büyüyüp daha fazla çalışan kazandıkça fark ettiğim şey, çalışmak istediğim bir yer yaratmak için herkesin çalışmak istediği bir yer olması gerektiğidir. , fazla."

Mike'ın hikayesi , gelir getirici fırsatları kaçırmakla ilgili değil; büyümenin uyumlu bir şekilde gerçekleşmesini sağlayan öncelikleri belirlemekle ilgilidir.

Konuşmamızda Mike, "Giriş Harmonik Üçgeni" adını verdiği yeni iş kurma stratejisinden bahsetti.

Fikir basit: Şirketin personelini, sahiplerini ve müşterilerini ortak bir çalışma kültürüne göre senkronize edin ve şirket, karşılıklı olarak karlı ve zevkli bir ortam yaratacaktır.

Bonus eylem listesi: [sg_popup id=”230″ event=”click”] Mike'ın tavsiyesine göre ajansınızı bütünsel büyümeye doğru yeniden yönlendirmek için kullanabileceğiniz eylem öğelerinin 2 sayfalık PDF özetini[/sg_popup] alın .

Neden Yüksek Geliri Takip Etmek Her Zaman Cevap Değildir?

Mike, diğerleri gibi, kurucuların “hedefler, büyüme ve gelir ve çıkış planları” hakkındaki sohbetlerine derinden inanıyordu.

Mike yüksek büyüme modelini denedi, ancak bazı ciddi işyeri endişelerini ihmal ettiğini buldu. Yüksek büyümeyi sürdürmek, çok sayıda müşteriye katılmanız gerektiği anlamına gelir ve Inflow, onlar hakkında seçici olmayı göze alamazdı. Bu da Mike'ı yeterince inceleyebileceğinden daha fazla insanı gemiye almaya zorladı.

Sonuç olarak, sık sık takımına uymayan iyi insanları işe aldı. Ortaya çıkan, birlikte iyi çalışmayan ekip üyeleriyle çalışmak için pek uygun olmayan müşterilerin birleşimi, sürekli hayal kırıklığı için bir reçeteydi.

Küçük ve büyüyen şirketler için, uygun olmayan büyük müşterilerin neden olduğu aksaklıklara göz yummak kolaydır - çünkü sağladıkları gelir bir sonraki hedefinize ulaşmada önemli bir adımdır. Ancak bu uygulama, işyerinin uyumunu bozar ve personele ve mülkiyete yayılabilecek aşırı endişe yaratır.

Mike'ın kendi ajansında, iş ilişkisi bocalamaya devam ederse, bu müşterilere takılıp kalan hesap yöneticilerinin hüsrana uğrayacağını gözlemledi.

Örneğin, hedeflerini ölçülebilir bir şekilde ifade edemeyen müşteriler, genellikle personel ile sürtüşme yarattı. Hesap yöneticileri, bir müşterinin ne beklediğini tahmin etmeye bırakıldı ve müşteri başlangıçta hiçbir KPI sağlamadığından, bu, çalışanı başarısızlığa ve hayal kırıklığına uğrattı.

Bunlar değerli çalışanların motivasyonlarını kaybetmelerine hatta işten ayrılmalarına neden olabilecek durumlardır. Müşteriler, ofiste geçen uzun geceler ve sayısız fincan kahve ile onlar için kazandığınız sonuçları takdir etmediğinde cesaretini kırmak kolaydır.

Bu olayların çok fazla ortaya çıktığını gördükten sonra, Mike sonunda "Bir daha asla" dedi.

Neyin Yanlış Gittiğini Anlamak

Hızlı büyüyen şirketlerin doğasında var olan sorun , hiç bitmeyen daha yüksek gelir arayışında personel endişelerini ve asi müşterileri gözden kaçırmanın kolay olmasıdır.

Kurucunun ana hedefi buysa, hızlı büyüyen şirketler kurmak avantajlı olabilir. Ancak Mike, söz konusu fedakarlıkların onun için buna değmediğini keşfetti.

Mike, "Yüksek büyüme modeli gerçekten istediğim şey değildi," diye hatırlıyordu. “İstediğim şey çalışmak istediğim bir yerdi.”

Mike, ilk vizyonunun bir parçası olarak, ekibine 10 milyon dolarlık bir gelir elde etmek için, çalışmaları Rand Fishkin'in çerçevesine dahil olan bir Jim Collins olan “Büyük Tüylü Cesur Hedef”in ana hatlarını çizmişti. "Hedef işe yaramadı çünkü sadece önemseyen tek paydaşı, yani kendimi düşünüyordum" diyor. “Kimseye gerçekten ilham vermedi çünkü onlarla hiçbir ilgisi yoktu.”

İşte o zaman gelirin sadece bir gösteriş ölçüsü olduğunu fark etti. Tek başına ölçüldüğünde, tıpkı GSYİH'lerini ölçen ülkeler gibi, mutluluk ve refah gibi önemli faktörleri dikkate almıyor. Ve gelirin, kârlılık ve müşteri sonuçları gibi daha temelli metrikler üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

Böylece Mike, şirketinde tüm önemli paydaşların amaçlarına ve refahına bağlı olan yeni bir karar alma çerçevesi oluşturmaya başladı.

Giriş Harmonik Üçgeni: Personelin, Müşterilerin ve Sahiplerin İhtiyaçlarını Bağlama

Harmonik üçgen modeli ilk gün ortaya çıkmadı. Mike oraya ulaşmak için bir danışmanla okumak ve çalışmak için çok zaman harcadı. Başlangıçta benimsediği yüksek büyüme modelinin, üzerinde çalışmayı sevmediği halde nasıl bir Giriş Akışına yol açtığını gördükten hemen sonra işleri almak için zaman ayırmak istedi.

Bu geçiş sırasında Mike'ın okuma listesi şunları içeriyordu:

• Simon Sinek tarafından Why ile başlayın
• Gino Whitman tarafından çekiş
• Daniel Coyle tarafından Kültür Kodu
• Kim Scott tarafından Radikal Samimiyet
• Gemiyi Çevirin David Marquet
• Jason Fried tarafından İşyerinde Çılgın Olması Gerekmiyor

Mike, planlarına yön veren bu değerler sistemi ile harmonik üçgeni geliştirdi.

Mike, üç noktasını işinin üç ana paydaşına (müşteriler, personel ve sahiplik) bağlayan bir üçgen çizerek başladı ve ardından kendisine Inflow'un tüm ihtiyaçlarını aynı anda nasıl karşılayacağını sordu. İşte o zaman büyük “Ah-ha” anı geldi.

“Şirket ekiple ilgilenirse, ekip de müşterilerle ilgilenir. Elbette bu, birinci sınıf hizmet ve harika sonuçlar anlamına geliyor, bu nedenle müşteriler şirketle ilgilenecek” dedi. Mike, "Bu paydaşların tümü ele alınmadıkça, herkesi aynı sayfaya çekmemizin ve hedefleri, misyonu ve diğer her şeyi aynı hizaya getirmemizin hiçbir yolu yok," diye ekledi Mike.

Harmonik üçgen modeli, aşağıdakiler de dahil olmak üzere, yüksek büyüme gösteren şirketler tarafından yaratılan ciddi sorunları çözmeyi amaçlar:

• İyi müşterilere izin veren ve uygun olmayanları geri çeviren bir müşteri-şirket uyumu oluşturmak.
• Çalışanların sadece yetenekli değil, aynı zamanda benzer değerleri ve uzun vadeli hedefleri paylaşmasını sağlamak için işe alım senaryolarını yeniden yazmak.
• Sahiplerin, personelin müşterilerle daha doğrudan konuşmalarına izin verdiği bir ortam yaratan yeni bir zihniyet.

Bu stratejinin başarısını ölçmek için Mike, tek Büyük Tüylü Cesur Hedef'in yerini alacak üç ölçüm belirledi. Gelirine değil, şirketinin kar marjına odaklanarak başlayacaktı. Ayrıca, düzenli bir müşteri ve şirket kültürü anketi yapılacak ve kıyaslama yapılacaktır.

Şu anki hedefleri şunlardır:

1. %35 ajans karlılığı
2. Ortalama 9/10 puan ve %85+ yanıt oranına sahip Müşteri NPS anketi
3. Ortalama 9/10 puanla çalışan bağlılığı anketi.

Üçgenin çalışması için Mike, işleri farklı şekilde yapmaya başlaması gerektiğini biliyordu.

Gerçekten uyumlu bir üçgen elde etmek için, yönetimden başlayarak bir zihniyet değişiminin aşılanması gerekiyordu, bu da daha sonra personelin müşteri yönetimini daha iyi düzenlemek için daha fazla sorumluluk almasına izin vermeye başlayacaktı.

Müşteri-Şirket Uyumunu Bulma

Inflow'taki ekipler düzenli olarak ekip oluşturma alıştırmalarına katılır. Bu sefer balta atmayı seçtiler.

Mike'ın yeni normlara tepkisi neredeyse anında oldu.

Kısa bir süre önce, Inflow'un müşterilerinden biri iyi sonuçlar alıyordu, ancak toplantıları iptal etme, talepte bulunma ve ardından hiçbir zaman ayrıntı vermeme ve nihayetinde Inflow'a zayıf geri bildirim verme alışkanlığı vardı. Mike, bu projeyi yürüten yöneticiye müşteriyle doğrudan iletişim kurmasını söyledi; işleri yoluna koymak için "gerekli konuşmalar" yapılmasına göz yumdu.

Görünüşe göre bir CEO'nun böyle bir pozisyon alması karşısında şaşkına dönen yönetici, "Bu konuşmaları yapmamıza izin vermenizi seviyorum" dedi. Mike hemen yanıtladı, “Bu konuşmaları yapmanıza izin vermiyorum . Bu konuşmaları yapmanı istiyorum.”

Bu basit jest, çalışanlarının, ekibinin refahını tehlikeye atmak anlamına gelirse, bir müşteriyi kaybetme riskini göze almaya istekli olduğunu bilmesini sağladı. Mike , “Personel buna gerçekten saygı duyuyor ve bunun her ajansda olması gerekmediğini anlıyor” diyor.

"Bu müşteriyle finansal açıdan çalışmamak acı verecek," diye düşündü, "ama benim talimatım, aynı sayfada olmamız gerektiğiydi, çünkü değilsek, bu hiçbir yere gitmiyor ve onun ihtiyacı var. yeni bir ajans bulmak için.”

Bugünlerde Mike, inşa ettiği şirket kültürüne kesinlikle uymayan pek çok müşteriyi geri çeviriyor. Örneğin, daha önce son ajansından kovulan müstakbel bir müşterisi yakın zamanda ona yaklaştı - "büyük bir kırmızı bayrak" dedi ve dramatik taleplerle ilişkiye başladı.

“Hayatımdaki birikimlerimi bu şirkete yatırdım” dedi. Ayrıca bana baskı yapan bir yatırımcım var. Dört ila altı ay içinde sonuç alamazsam, bir binadan atlayabilirim.' Kara mizahla söylenmiş olsa da, o andan itibaren bu kişiyi müşteri olarak almamızın hiçbir yolu olmadığını biliyordum. Ona tavsiyede bulundum ve doğru yönü gösterdim, ”diye hatırladı Mike. "Ama biliyorsun, bu büyük ihtimalle üç ay önce almış olabileceğimiz bir müşteri."

Ekip Üyelerini İşe Almak (Sadece İyi İnsanları Değil)

Hızlı büyümeyi sürdürmek, İK'yı işi yapabilecek kadar yetenekli olabilecek yerleşik personele zorlar, ancak bu her zaman o kişinin harika bir ekip üyesi olacağı anlamına gelmez. Şirketin uzun vadeli kültürünü dikkate alan bir işe alım süreci olmadan, işe alım, yolun aşağısındaki çalışma ortamını olumsuz etkileyebilir.

"İyi insanları işe alıyorduk ," diye düşündü Mike, "ama her durumda iyi ekip üyelerini işe almıyorduk."

Öyleyse, daha fazla insanı işe almaya odaklanmak yerine, neden süreci yavaşlatıp ciroyu azaltmak için iyileştirmeyesiniz?

Bunu akılda tutarak, Mike şu anda Inflow için işe alım senaryosunu yeniden yazmanın ortasında, öncelikle şirket kültürüne uygun belirli bir profili hedeflemek için atipik sorular içeren standart bir görüşme süreci başlatıyor.

Örneğin, Inflow'un İK görüşmecilerinin sorduğu ilk soru şudur: “Tatiller veya diğer yükümlülükler gibi olası program çakışmalarınız var mı?” Bu, Inflow'un adayların önceliklerini ve iş için ne kadar çaresiz olabileceklerini ayırt etmesine olanak tanır.

Mike'ın sorduğu geleneksel olmayan bir başka soru da şudur: "Bana size ilham veren bir patrondan bahsedin, sonra da bana gerçekten sevmediğiniz bir patrondan bahsedin." Bu sorunun odak noktası, adayın önceki bir rolden öğrenilmesi zor olan bagaj taşıdığına dair ipuçlarını ortaya çıkarmaktır.

“Bir ekip üyesi eski işvereni hakkında gerçekten olumsuz olduğunda, 'Eh, buraya gelip yeni bir başlangıç ​​mı yapacaklar yoksa gerçekten tükenmişler mi?' diye düşünmeniz gerekir” diye açıkladı.

Yeni bir İK sürecini tanıtmak bir şeydir. Ancak bunların hiçbiri, herhangi bir organizasyonun tepesinden başlaması gereken çarpıcı bir zihniyet değişikliği olmadan mümkün olmazdı.

Tutmak için Tasarlanmış Bir Ajans

Mike şimdi Inflow'un bir şirket olarak ne kadar iyi performans gösterdiğini ölçen kültür ve müşteri anketleri uygulayarak oluşturduğu harmonik üçgen modelini bir sonraki seviyeye taşıyor. Anketler, personelin nihai kariyer yolu olarak neyi hayal ettiğini ve müşterilerin uzun vadeli performans beklentilerini nasıl belirlediklerini araştırıyor.

Bir şirketin ekip üyelerine ve müşterilerine nasıl değer verdiğine gönül vererek, o ve ekibi olumlu bir geri bildirim döngüsü oluşturuyor ve sürdürülebilir büyümeye yatırım yapıyor. Mike, yalnızca net hedefler gösteren müşterileri almak gibi değişiklikler yaparak Inflow için yavaş yavaş bir elde tutma kültürü oluşturuyor. Uzun vadeli hedeflerini paylaşan bir kadro tarafından desteklenen, harmonik üçgen modelinin çalışacağından emin.

İleriye dönük olarak, her şey en iyi olanı elde tutmak için aşağı gelecek. Mike, “ Karlılık ve büyüme açısından kilit nokta, elde tutmadır” diyor.

Uyumlu bir büyüme yolunda çalışan bir ajans, daha iyi kar marjları elde etmek için müşteri-ajans uyumunu yorulmadan optimize etmek için yorulmadan çalışan iyi müşterileri ve ekip üyelerini elinde tutma yeteneğiyle yaşayacak ve ölecektir . Ne de olsa, uyumlu bir şekilde yönetilen bir şirket yaratma çabasından geçen herkes, çok sıkı çalıştıkları personeli ve müşterileri araştırmak için mücadele etmelidir.

Bonus eylem listesi: [sg_popup id=”230″ event=”click”] Mike'ın tavsiyesine göre ajansınızı bütünsel büyümeye doğru yeniden yönlendirmek için kullanabileceğiniz eylem öğelerinin 2 sayfalık PDF özetini[/sg_popup] alın .