Şirketler İnovasyonu Nasıl Boğuyor - Ve Nasıl Doğru Yapabilirsiniz?
Yayınlanan: 2017-10-09Az önce çok akıllı bir şirketin, mühendisliği "dikkat dağıtıcı şeylerden" kurtarmak için küresel bir danışmanlık firması tutarak yeniliği yönetmeye çalışmasını izledim. Hedeflerine ulaştılar, ancak çok büyük ve beklenmedik bir maliyetle: Tasarladıkları süreçler ve komiteler sonunda inovasyonu boğdu.
Çok daha iyi bir yol var.
Mevcut bir şirket veya devlet kuruluşu, öncelikle mevcut iş süreçlerinin veya misyonunun günlük olarak yürütülmesi için organize edilir. Yürütücülerin bakış açısından, çok fazla yenilik fikrine sahip olmak, uygulamanın önüne geçiyor.
Filtrelenmemiş Fikirlerin Gelgit Dalgası
Pete Newell ve ben, emsallerine yakın rakiplerden ve ayrıca iyi finanse edilen bir isyancı girişim dalgasından kıçı tekmeleyen bir şirketle çalışıyorduk. Bu çok büyük ve köklü bir teknoloji şirketiydi; mühendislik organizasyonu, organizasyonun temel günlük yeteneklerini geliştirdi . Mühendislik sürekli olarak bunalmış hissediyordu. Mevcut işi yürütmek için gerekli olan temel hizmetleri sağlamaya ve aynı zamanda her yönden kendilerine gelen yeni özellikler, teknolojiler ve yenilikler hakkında iyi niyetli ancak koordine olmayan bir fikir seliyle başa çıkmaya çalışıyorlardı. “İnovasyonun” üst düzey liderliğin yeni moda kelimesi haline gelmesine yardımcı olmadı ve şirketlerinin her bölümünde kuluçka merkezleri filizleniyordu, sadece işlerini daha yönetilemez hale getirdi.
Çok takdir ettiğim kıdemli mühendislik direktörlerinden biri (bir zamanlar en büyük teknoloji gruplarını yönetmiş olan) sorunu oldukça grafik terimlerle tanımladı:
“ Fikirlerin hacmi, yetenek geliştiricilerine karşı bir hizmet reddi saldırısı yaratıyor,
teknik borcu artırır ve uygulanması gereken dolarları daha da zorlar
daha iyi inovasyona doğru .”
Esasen mühendislik organizasyonu, filtresiz inovasyonun inovasyon olmaması kadar kötü olduğunu söylüyordu. Bu nedenle, yanıt olarak şirket, sorunu çözmeye yardımcı olması için küresel bir danışmanlık firması tuttu. Bir yıllık analiz ve milyonlarca dolarlık danışmanlık ücretlerinden sonra sonuç, rasyonel bir inovasyon hattı oluşturmaya yardımcı olacak bir dizi resmi süreç ve komite oldu. Önerilen fikirleri daraltacak ve hangilerini finanse edeceklerini ve çalışacaklarını seçeceklerdi.
Duvarı İnşa Et
Buldukları sürece bir göz attım ve bunun şirketin rakipleri tarafından inovasyonu kısmak için icat edildiğine yemin edebilirdim.
Yeni inovasyon sürecinde çok sayıda evrak işi vardı - komiteler, başvuru formları ve sunumlar ve sunumlar. Değerlendirme komitesinin önüne fikir, teknoloji veya sorunları olan kişiler. Tüm tarafların komitede temsil edilmesi mantıklı görünüyordu, bu yüzden çok sayıda insan katıldı - bütçeyi kontrol eden program yöneticileri, mevcut ürünü korumak ve geliştirmekten ve yenilerini oluşturmaktan sorumlu geliştiriciler ve operasyon bölümlerinden temsilciler bu ürünlere kimin ihtiyacı var ve kim kullanacak. Bir fikri olan biri, bu yeniliğe olan ihtiyacı haklı gösteren evrakları dolduracak, ihtiyaç komitesine gidecek ve ardından fikrin insanları ve bütçeyi tahsis etmeye değip değmediğini görmek için genel bir ihtiyaç değerlendirme kuruluna gidecekti. Ve oh, yenilik bu yılın bütçesinde olmadığı için ancak gelecek yıl başlayacaktı.
Ciddi anlamda.
Tahmin edebileceğiniz gibi, bu süreç devam eden dokuz ayda şirket hiçbir yeni inovasyon girişimini onaylamadı. Ancak bütçelenmemiş ve planlanmamış yeni tehditler, kuruluşlarının yanıt veremeyeceği bir hızda ortaya çıkmaya devam etti.
En azından geliştiricilerin dikkatini dağıtmamayı başardı.
Bu, şirketleri için doğru olanı yaptıklarını düşünen akıllı, iyi niyetli yetişkinler ve bunun harika bir inovasyon tavsiyesi olduğunu düşünen danışmanlar tarafından yapıldı.
Sizin için tavsiye edilen:
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Burada yanlış giden ne? Üç yaygın hata.
İlk olarak, bu şirket (ve diğerlerinin çoğu) yeniliği disiplinsiz, kısıtlanmamış faaliyetler olarak gördü. Gerçekte, inovasyonun bir şirkete veya devlet kurumuna katkıda bulunması için, başlangıçtan dağıtıma kadar bir süreç tasarlanması gerekir.
İkincisi, şirket, teknoloji avantajlarının her yıl azaldığını ve yeni tehditlerin mevcut sistemlerinin kaldırabileceğinden daha hızlı ortaya çıkacağını hesaba katmamıştı. İronik olarak, hareketsiz kalarak geride kalıyorlardı .
Üçüncüsü, bu şirketin teklifler komiteye gitmeden önce resmi bir inovasyon boru hattı süreci yoktu. Onaylar, kimin en iyi demoya ve/veya slaytlara sahip olduğuna veya en çok kimin lobi yaptığına dayanma eğilimindeydi. Müşterilerle konuşmak, minimum düzeyde uygulanabilir ürünler oluşturmak, hipotezleri test etmek veya dağıtımın önündeki engelleri anlamak için yeni bir fikir veya teknoloji önerenlerin üzerinde hiçbir yük yoktu. Şirket, faaliyetler olarak bir dizi koordine olmayan araç ve metodolojiye sahipti, ancak fikirleri, teknolojiyi veya sorunları entegre bir inovasyon süreci olarak geliştirmek için kanıt oluşturacak hiçbir şey yoktu (harika kahve fincanlarına sahip harika bir inkübatöre sahip olmalarına rağmen). Yenilikçi için herhangi bir gereklilik yoktu. Bunun yerine süreç, tüm bu “yenilikleri”, bir komitede oturan ve bu inovasyon fikirlerinin peşinden gitmeye değer olup olmadığını önceden hesaplayabileceklerini düşünen iyi niyetli, akıllı insanlara aktardı.
Bir İnovasyon Süreci ve Boru Hattı
Şirketin ihtiyaç duyduğu şey, kendi kendini düzenleyen, kanıta dayalı bir inovasyon hattıydı. Bir komite veterinerine sahip olmak yerine, hızlı ve acil bir şekilde işleyen bir sürece ve kendi sorunlarını/fikirini/teknolojisini küratörlüğünü yapan ve önceliklendiren yenilikçilere ve paydaşlara ihtiyaçları vardı.
Tüm bunlar, herhangi bir yeni fikir, teknoloji veya problem mühendislikten önce gerçekleşecekti. Bu şekilde, mühendisliğe ulaşan yenilikler, onaylanmış müşteri ihtiyaçları, süreçler, yasal, güvenlik ve tespit edilen entegrasyon sorunları hakkında - ve en önemlisi, halihazırda test edilmiş minimum uygulanabilir ürünler ve çalışma prototipleri hakkında zaten önemli kanıtlara sahip olacaktır. Bir şirket veya devlet kurumu içindeki kanonik bir Yalın İnovasyon süreci şuna benzer:
küratörlük
ABD Ordusu'nun Hızlı Teçhizat Gücü'nün başı olarak Pete Newell, teknoloji çözümlerinin hızla devreye alınmasını sağlamak için savaşta test edilmiş bir süreç oluşturdu. Kürasyon adı verilen bu süreç, yenilikçilerin ofislerinden çıkma ve aşağıdakileri anlama konusunda resmi bir süreç boyunca çalışmasını sağlar:
İç ve Dış Anket
- Sorunun biraz farklı bir biçimde var olabileceği diğer yerler
- Halihazırda mevcut olan iç projeler
- Ticari olarak mevcut çözümler
- Yasal sorunlar
- Güvenlik sorunları
- Destek sorunları
Kullanım Durumları/İşlem Konsepti
- Müşteriler kim? Paydaşlar? Diğer oyuncular?
- Nasıl etkileşime girdiler? Acılar/Kazanımlar/Yapılacak İşler?
- Önerilen çözüm, kullanıcıların bakış açısından nasıl çalışır?
- Başlangıçtaki minimum uygulanabilir ürünler (MVP'ler) - artımlı ve yinelemeli çözümler - neye benzerdi?
Bu arada, yenilikçiler, temel hipotezlerin artımlı ve yinelemeli testleri olan ilk minimum uygulanabilir ürünleri (MVP'ler) oluşturmaya başlayacaklardı. Ekibin kendisi, teknik, finansal veya yasal olarak uygulanabilir olmayabileceklerini fark ettiğinde veya diğer grupların benzer bir ürünü zaten inşa ettiğini keşfedebilirse, bazı fikirler kaybolacaktır.
önceliklendirme
İnovasyon fikirlerini sıralamanın en hızlı yollarından biri McKinsey Üç Ufuk Modelini kullanmaktır. Horizon 1 fikirleri, bir şirketin mevcut iş modeline ve temel yeteneklerine sürekli yenilik sağlar. Horizon 2 fikirleri, bir şirketin mevcut iş modelini ve temel yeteneklerini yeni müşterilere, pazarlara veya hedeflere genişletir. Horizon 3, yıkıcı fırsatlardan veya kesintilerden yararlanmak veya bunlara yanıt vermek için yeni yeteneklerin yaratılmasıdır. Ve uygulanabilir veya uygulanabilir olmayan fikirleri erteleyen veya mezarlık yapan Horizon 0 adlı yeni bir kategori ekledik.
Bu önceliklendirme adımının sonunda, ekipler başka bir dönüm noktasına ulaşır: Bu proje tam zamanlı olarak birkaç ay daha devam etmeye değer mi? Tüm ufuklarda önceliklendirmenin kilit bir konsepti, bu sıralamanın uzak bir komite tarafından değil, keşif süreçlerinin ilk adımı olarak inovasyon ekipleri tarafından yapılmasıdır.
Çözüm Keşfi/Hipotez Testi
Önceliklendirme filtresinden geçen fikirler bir I-Corps kuluçka sürecine girer. I-Corps, fikirleri ürünlere dönüştürmek için tüm ABD hükümeti federal araştırma kurumları tarafından benimsendi. Ülkemizin en iyi bilim adamlarından oluşan 1000'den fazla ekip, 50'den fazla üniversitede verilen programdan geçti. (ABD Savunma Bakanlığı ve İstihbarat topluluğunun bazı kesimleri de bu modeli Savunma için Hacking süreci olarak benimsemiştir.)
Bu altı ila on haftalık süreç, savunulabilir, veriye dayalı kararlar için kanıtlar sunar. İlk fikri, bir iş modeli (veya hükümet için, misyon modeli) tuvalindeki tüm hipotezlere karşı test eder. Bu sadece bariz olanı içermez - ürün/pazar (çözüm/misyon) uyumu var mı? - ama yenilikçilerin her zaman unuttuğu diğer "sapmalar". Çerçeve, ekibin yalnızca potansiyel müşterilerle değil, aynı zamanda düzenleyiciler ve hukuk, politika, finans ve destekten sorumlu kişilerle de görüşmesini sağlar. Ayrıca, mühendisliğe sunulmadan çok önce uyumluluk, ölçeklenebilirlik ve dağıtım yoluyla düşünmelerini gerektirir. Şimdi ekip için başka bir önemli dönüm noktası daha var: Bu projenin yeni bir ana akım yetenek olmayı ve mühendisliğe dahil olmayı hak ettiğine dair ikna edici kanıtlar göstermek. Yoksa kendi organizasyonuna dönüştürülebilecek yeni bir yetenek mi yaratıyor? Yoksa ekip öldürülmesi gerektiğini mi düşünüyor?
kuluçka
Hipotez testi tamamlandıktan sonra, projeleri savunan ekiplerin uygulama hakkında ek veri toplaması gerekeceği ve aynı zamanda bir ufuk 1 mühendisliği ile bütünleşmeye hazır olmadan önce bir ekip olarak olgunlaşması gerekebileceğinden, birçok projenin yine de bir kuluçka dönemine ihtiyacı olacaktır. organizasyon veya ürün bölümü. Kuluçka, yeni başlayan projenin yetersiz beslenmeden (kaynaklara erişim eksikliğinden) ölmemesini veya yetim kalmamasını (onlara rehberlik edecek bir ebeveyn olmaması) sağlamak için ufuk 1 kuruluşundan özel liderlik gözetimi gerektirir.
Entegrasyon/Yeniden Düzenleme
Yeni, bütçelenmemiş ve planlanmamış Horizon 1 ve 2 inovasyon projelerini, insanlar ve kaynaklar için kalem bütçeleri olan bir mühendislik organizasyonuna entegre etmeye çalışmak, kaos ve hayal kırıklığı ile sonuçlanır. Ayrıca inovasyon projeleri sadece teknik borç değil, aynı zamanda organizasyonel borç da taşımaktadır.
Teknik borç, hipotezleri doğrulamak ve erken müşteriler bulmak için yazılım veya donanım hızlı bir şekilde oluşturulduğunda ne olduğunu açıklar. Bu hızlı ve kirli geliştirme, yazılımların hantal, bakımı zor ve ölçeklenemez hale gelmesine neden olur. Kurumsal borç, bir inovasyon projesinin ilk aşamalarında “bunu yapmak” için yapılan tüm insan/kültür tavizleridir. Mevcut koda girip kodu kararlı ve anlaşılır hale getirmek için yeniden yapılandırarak yeniden düzenleme yoluyla teknik borcu temizlersiniz. Bir prototipi oluşturan ve doğrulayan ekibin çoğunun, onu ölçeklendirmek için doğru ekip olmayabileceğini, ancak bir sonraki inovasyon girişimini başlatmak için daha değerli olduğunu fark ederek ekibi yeniden düzenleyerek kurumsal borcu düzeltirsiniz.
Genellikle bir inovasyon hattı, süreç odaklı bir yürütme organizasyonuna kafa kafaya girdiğinde, kaos ve parmakla gösterme ortaya çıkar ve yeni projelerin benimsenmesi durur. Bu sorunu çözmek için, inovasyon projelerinin ana akım bir ürün/hizmet haline gelmesi için hem teknik hem de organizasyonel borçları yeniden düzenlemesi gerekeceğini kabul ediyoruz. Bunu yapmak için, inovasyon hattı, bu onaylanmış prototipleri üretime taşımak için küçük bir yeniden düzenleme organizasyonu kurdu. Ayrıca, inovasyonun her zaman plansız ve bütçesiz olması sorununu çözmek için bu grubun özel bir yıllık bütçesi vardır.
Yıkıcı Ürünler
Boru hattından geçen bazı ürün ve hizmetler yeni yetenekler yaratır veya yeni pazarlar açar. Bu Horizon 3 yıkıcı yeniliklerin mevcut geliştirme organizasyonlarından ayrılması ve fiziksel olarak ayrı alanlarda büyümesine ve gelişmesine izin verilmesi gerekiyor. CEO'nun desteğine ve gözetimine ihtiyaçları var.
-
Bir yılı hızlı ileri sarıyoruz ve yavaş yavaş, tıpkı bir süper tankeri döndürmek gibi, önerdiğimiz inovasyon hattı şekilleniyor. Şirket, Yalın dili ve süreci benimsemiştir: küratörlük, önceliklendirme, üç ufuk, I-Corps – iş/görev modeli tuvali, müşteri geliştirme ve çevik mühendislik.
Dersler öğrenildi
- Her büyük şirket ve devlet kurumu aksaklıklarla uğraşıyor
- Çoğu, "her zamanki gibi işlerin" devam edemeyeceği sonucuna vardı
- Yine de organizasyonun tepesindekiler ve en alttaki yenilikçiler bunu elde ederken, ışıkları açık tutmaya çalışan mühendislik grupları için bir rahatlama olmadı.
- İnovasyon tek bir faaliyet değildir; başlangıçtan dağıtıma kadar bir süreçtir
- "Yürütme motorlarında", komiteler ve geniş paydaş katılımı anlamlıdır çünkü geçmişten gelen deneyim, bilgi ve veriler daha iyi karar vermeyi sağlar
- “İnovasyon motorlarında”, rakip fikirler/projeler arasında karar verecek veriler yoktur (çünkü gelecekte kimse olmamıştır), bu nedenle ekiplerin gerçekleri kabinlerinin dışında toplaması veya hızlı bir şekilde inşa etmesi gerekir.
- Kendi kendini düzenleyen, kanıta dayalı bir Yalın İnovasyon süreci, hız ve aciliyetle sürekli inovasyon ve yıkıcı atılımlar sağlayacaktır.
[Steve Blank'ın bu yazısı ilk olarak resmi web sitesinde yayınlandı ve izin alınarak çoğaltılmıştır.]