Çevik'ten sonra ne var? proje yönetiminde yöntemler | #49 Proje yönetimine başlarken

Yayınlanan: 2023-03-29

“Çevik Manifesto” Şubat 2001'de ve “Scrum Rehberi”nin ilk versiyonu 2010'da yayınlanmış olmasına rağmen, çevik proje yönetimi yöntemleri birçok kuruluşta hala bir yeniliktir! O zamandan beri birçok yeni yaklaşım ortaya çıktı. Ve hiçbiri sürekli gelişen çevik yöntemler kadar popüler olmasa da, biraz popülerlik ve kabul görmüş birkaç ilginç yönteme bir göz atalım.

Proje yönetimindeki yöntemler - içindekiler tablosu:

  1. giriiş
  2. Yönetim 3.0
  3. Öz yönetim
  4. Kurumsal isyancılar
  5. Spotify modeli
  6. Özet

giriiş

Bir Proje Yöneticisinin, özellikle hibrit veya uzak bir ortam söz konusu olduğunda, projeleri tasarlaması, uygulaması ve denetlemesi tam odaklanma ve esneklik gerektirir. Yükseltmeleriyle birlikte sürekli olarak yeni yazılımların ortaya çıkması ve dinamik iş durumu bir şeydir. Bir diğeri, proje uygulamasında ekibi yönetmektir. Bunun nedeni, ekibin yalnızca işbirliği çözümleri veya ilkeleri oluşturma sürecinde değil, aynı zamanda bir organizasyon kültürünü teşvik etme ve bir amaç ve misyon duygusunu besleme konusunda da ekibin katılımına ilişkin yıldan yıla artan sayıda beklenti olmasıdır. Bu beklentileri karşılamak için hangi yeni yönetim yöntemleri deneniyor? Bugün cevaplamaya çalışacağız

Yönetim 3.0

Listemizdeki ilk yöntem Yönetim 3.0'dır. Hollandalı bir eğitmen, danışman ve yazar Jurgen Appelo tarafından geliştirilen projeleri yönetmenin bir yoludur ve bunu “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders” adlı kitabında tanımlamıştır.

Çevik yöntemler veya Scrum gibi Yönetim 3.0 yöntemi, ekipleri daha iyi yönetim yoluyla daha etkili hale getirmeye odaklanır. Bununla birlikte, örgütsel bir çerçeve sağlamak yerine, değerlere dayalı bir çalışma kültürünü, yani takımın çalışmalarında büyük ölçüde söz sahibi olduğu bir çalışma kültürünü geliştirmeye odaklanır.

Yönetim 3.0'ın temel alanları, aşağıdakiler için değerleri ve tavsiyeleri kapsar:

  • ekipler – otonom, motive ve esnek olmalı,
  • sistemler – çalışanların, diğer şeylerin yanı sıra, ortak hedeflerin belirlenmesi, sorumlulukların paylaşılması ve açık ve şeffaf iletişim ile ilgili olarak organizasyonun her seviyesinde kararlar almalarına izin vermelidir,
  • süreçler - ortaya çıkan değişikliklere hızlı ve esnek bir şekilde yanıt vermek için Yalın ve Çevik başarılardan yararlanmalıdır.

Yönetim 3.0'ın temel ilkesi, çalışanların memnuniyetini ve motivasyonunu etkileyen sürekli ekip gelişimi için doğru koşulları sağlamak ve yetkinliklerini geliştirmektir . Sonuç olarak, ekip proje hedefini sorunsuz bir şekilde uygulayabilir.

Bu yönetim yaklaşımı, Proje Yöneticilerinin yanı sıra ekiplerinin işbirliğini geliştirmek ve öz yönetimi güçlendirmek isteyen çalışanları içerir. Özellikle yazılım projelerini uygulayan ekipler için uygundur, ancak farklı uzmanlıklara sahip uzmanlardan oluşan disiplinler arası ekiplerde de iyi performans gösterecektir.

Management 3.0 yönteminin avantajları şunları içerir:

  • çalışan bağlılığının artırılması,
  • kendi başlarına çözüm arama motivasyonlarını artırmak,
  • ob memnuniyetini teşvik etmenin yanı sıra
  • Ekibin verimliliğini artırmak.

Yine de, 3.0 eleştirmenleri, belirli araçların eksikliğine ve aşırı genellemelere dikkat çekiyor.

Öz yönetim

Öz-yönetim, Belçikalı yazar Fredric Laloux tarafından 2014 yılında yayınlanan ("Reinventing Organizations: A Guide to Create Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness") adlı kitabında açıklanan bir kavramdır.

Laloux, her biri 100'den fazla çalışanı olan 50'den fazla kuruluşu inceledikten sonra hiyerarşi, kontrol ve bürokrasiye dayalı geleneksel yönetim yapılarının ve uygulamalarının sona erdiğini savundu. Bu nedenle yeni bir paradigmaya ihtiyaç vardır.

Kitap, organizasyonel yönetimin gelişimindeki beş ana aşamayı tanımlar:

  • Kırmızı Organizasyon - acil hedeflere odaklanmış, ancak "şefin ezici bir güç göstermesi ve konumunda kalmak için diğerlerini kendi iradesine göre eğmesi gereken" karmaşık görevleri yerine getirmek için uygun değil. Gücü şüpheye düştüğü anda, başka biri onu hemen devirmeye çalışacaktır” (“[Kızıl Örgüt'ün] şefi ezici bir güç göstermeli ve konumunda kalmak için diğerlerini iradesine boyun eğdirmelidir. Gücü şüpheye düştüğü anda , bir başkası onu devirmeye çalışacaktır”, s. 18)
  • Amber organizasyonu - katı bir hiyerarşiye dayanan ancak "orta ve uzun vadeli planlama ve istikrarlı ve ölçeklenebilen örgütsel yapılar yaratma" konusunda yeterince yetenekli bir ordu gibi s. 21),
  • Turuncu organizasyon - "değişikliklerin buna göre planlanması ve haritalanması ve ardından planlandığı gibi dikkatlice uygulanması gereken" daha küçük, işbirlikçi ekiplere bölünmüş bir makine. Makinenin bazı işlevleri beklendiği gibi çalışmıyorsa, dişlilere yağ veya gres enjekte etmek gibi bazen 'yumuşak' bir müdahale - ara sıra bir ekip oluşturma - gerekir”, s. 29),
  • Yeşil organizasyon – ("olağanüstü çalışan motivasyonu elde etmek için kültüre ve yetkilendirmeye odaklanır", s. 36) en modern, iyi yönetilen kuruluşlara benzer.
  • Turkuaz Organizasyon - Laloux'nun şu anda bazı şirketlerde ortaya çıktığına inandığı bir model. Turkuaz kuruluşlar, merkezi olmayan karar verme, kişisel gelişime odaklanma ve güçlü bir amaç duygusu ile makinelerden çok canlı organizmalar gibi çalışırlar. Hiyerarşiye güvenmek yerine, bu organlar, daha eşitlikçi ve kapsayıcı bir işyeri kültürü yaratarak, yetki ve sorumluluğu organizasyonun tüm seviyelerine dağıtır.

Laloux, bu yeni örgütlenme biçiminin ilkelerini ve uygulamalarını göstermek için, Hollandalı bir sağlık hizmeti sağlayıcısı olan Buurtzorg ve bir Fransız otomobil parçası üreticisi olan FAVI gibi Teal kuruluşlarının gerçek dünyadaki birkaç örneğine atıfta bulunuyor. Projelerini Turkuaz Organizasyon modelinde yönetmek isteyen liderler için de pratik tavsiyeler veriyor.

methods in project management

Kurumsal isyancılar

Kurumsal isyancılar, bürokrasi ve hiyerarşiyi destekleyen klasik yönetim modellerine yönelik bir memnuniyetsizlik dalgasından doğan bir harekettir. Modelin temsilcileri, temsil ettikleri kuruluşun gelişimi için çalışırlar, ancak çalışma yöntemleri ve yaklaşımları genellikle normdan sapar - yerleşik uygulamalara meydan okumaktan korkmazlar ve yenilikçi projelere veya teknolojik zorluklara dahil olmak için özel gruplar oluştururlar.

Hareketin yaratıcıları, bir şirkette tanışan Joost Minnaar ve Pim de Morree'dir. Geleneksel yönetim modellerinin şirketin büyümesini ve çalışanların yaratıcılığını engellediğini fark ettiler ve bu konuda yazmaktansa konuşmaya karar verdiler. 2016 yılında, alternatif yönetim yollarını göstermek ve geleneksel modelde değişiklikler yapmak için kurdukları "Corporate Rebels" blogunu kurdular.

Düşünceleri ve varsayımları “Corporate Rebels” kitabında anlatılıyor. İşi Daha Eğlenceli Hale Getirin” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”), 2020. İlkelere dayalıdırlar:

  • Esneklikler,
  • özgürlükler ve
  • eşitlikler.

Onlara göre yönetimin temel amacı, üstlerinin sürekli gözetimi ve kontrolü olmaksızın, çalışanların işlerini kendi şartlarına göre yapmalarına olanak tanıyan bir ortam oluşturmaktır. Böyle bir modelde, her çalışanın şirket kararlarında söz sahibi olduğu ve hiyerarşinin yerini yatay bir ilişkiler ve işbirliği ağı aldığı görülmektedir.

Kurumsal asilerin yöntemleri, Çevik dahil diğer yönetim yöntemlerinden ilham alır. Diğer şeylerin yanı sıra, çalışanların şirketin çalışmaları ve işleyişi hakkında düşüncelerini ve yorumlarını paylaşma fırsatı buldukları düzenli retrospektifler düzenlenmesini tavsiye ediyorlar. Ayrıca, serbest gelişimin organizasyonun kültürüne dahil edilmesini vurgular, yani deneylere ve hatalara izin vermek ve hiçbir şeyin kalıcı olmadığı ve bu nedenle kişinin sürekli gelişmesi ve değişmesi gerektiği tavrını benimsemek.

Kurumsal asilerin yöntemleri öncelikle şirketlerinin çalışma şeklini değiştirmek isteyenlere, yani işlerini esnek ve değişime açık bir şekilde geliştirmek isteyen girişimcilere adanmıştır. Aynı zamanda, eşit ortaklar olarak muamele gördükleri bir ortamı birlikte yaratmak isteyen çalışanlar içindir.

Kurumsal asi yönteminin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, hiyerarşi olmadan yönetmenin pratik zorluğudur. Her çalışandan yüksek düzeyde bağlılık, aktif katılım ve çok daha fazla sorumluluk alma isteği gerektirir. Ek olarak, böyle bir çalışma modeli, çalışanlara karşı büyük bir güven gerektirir ve bu da başarılması zor olabilir.

Spotify modeli

Spotify modeli, ilkeleri Henrik Kniberg ve Anders Ivarsson tarafından 2012 yılında “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” olarak yayınlanan bir Agile ölçeklendirme yöntemidir. hazır bir çerçeve değil, Spotify'ın o sırada çalışma şeklinin bir açıklaması. Ve parlak bir şekilde gelişirken, diğer birçok şirket bu modeli kendi ülkelerinde uygulamaya çalıştı.

Şirketi hiyerarşik olmayan dört yola ayırmaya dayanır:

  • takımlar,
  • kabileler,
  • Bölümler (Bölümler) ve
  • Loncalar (Loncalar).

Slot, Spotify'ın modelindeki temel ürün geliştirme birimidir. 6 ila 12 kişiden oluşur. Her yuvaya belirli bir görev atanır ve tıpkı bir mini başlatmada olduğu gibi çalışma yöntemlerini seçebilir. Belirli bir çalışma amacı vardır, ancak herhangi bir yönetim yöntemini seçebilir - örneğin, Kanban, Scrum veya Lean. Bu birim, ürün geliştirme ile uğraşmaktadır ve çalışma yöntemleri veya sorumluluk dağılımı dışarıdan kontrol edilmez veya empoze edilmez.

Birkaç kabile, bir kabileden belirli bir proje veya ürün özelliği üzerinde birlikte çalışır. Her kabile, bir kabile lideri dahil yüz kişiden oluşabilir. Lider, ürün geliştirme sürecindeki engelleri kaldırmaktan ve kabilelere bireysel çözümler önermekten sorumludur. Ancak kabile onun tavsiyelerine uymak zorunda olmadığı için liderin sunduğu seçenekler öneri olarak kabul edilir.

Bir bölüm, arka uç geliştiriciler veya UX tasarımcıları gibi aynı alanda çalışan uzmanları içerir. Deneyim alışverişinde bulunmak ve benzer sorunları ortadan kaldırmak için işbirliği yapar ve buluşurlar. Bilginin paylaşılması, ortaklar arasındaki iletişimi geliştirir ve yeniliği teşvik eden bir ortam yaratır .

Bölümlerin aksine loncalar, uzmanlıklardan ziyade benzer ilgi alanlarına sahip kişilerden oluşan gruplardır. Örneğin, herhangi bir kişi katılabilir ve bu alanda önceden deneyimi olmasa bile bir çözümün test aşamasının nasıl olduğunu görebilir.

Spotify modeli temel olarak iki nedenden dolayı yaygınlaşmadı: gözetim eksikliği ve paydaşları projelere dahil etme yolları. Sonuç olarak, genellikle kaliteli projeleri zamanında teslim etmekte başarısız olur.

Özet

Yönetim 3.0, değerlere dayalı bir çalışma kültürü oluşturmaya, çalışan katılımını artırmaya ve çalışan yetkinliğini geliştirmeye dayanır. Özyönetim, sorumluluğu çalışanlara devretmekle ilgilidir ve kurumsal isyancılar geleneksel olmayan düşünceyi teşvik eder. Öte yandan Spotify'ın modeli, farklı şekillerde birbirine bağlı, daha küçük, kendi kendini yöneten ekiplerden oluşan bir organizasyon yapısı oluşturmaktır.

Projeleri ve organizasyonları yönetmenin tüm bu yolları, Agile mirasından yararlanır, birçok soru sorar ve günlük iş organizasyonu düşüncesine yeni değerler getirir. Ancak gelecekte hangisi işe yarayacak veya daha rafine çözümlerin temeli olacak? Zaman gösterecek.

İçeriğimizi beğendiyseniz Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok'ta meşgul arılar topluluğumuza katılın.

What's after Agile? Methods in project management | #49 Getting started with project management caroline becker avatar 1background

Yazar: Caroline Becker

Bir Proje Yöneticisi olarak Caroline, en iyi iş akışlarını tasarlamak ve süreçleri optimize etmek için yeni yöntemler bulma konusunda uzmandır. Organizasyon becerileri ve zaman baskısı altında çalışabilme yeteneği, onu karmaşık projeleri gerçeğe dönüştürmek için en iyi kişi yapıyor.

Tüm gönderileri görüntüle

Proje yönetimine başlarken:

  1. proje nedir?
  2. proje yönetimi nedir?
  3. Projeler nasıl yönetilir?
  4. Proje yönetimi yöntemleri
  5. proje türleri
  6. 4 proje örneği
  7. projelerin önceliklendirilmesi
  8. Proje faaliyet alanları
  9. Proje yönetiminde başarının tanımı
  10. Neden proje yönetimi yazılımı kullanmalısınız?
  11. En iyi proje yönetimi yazılımı nasıl seçilir?
  12. Proje yönetimi yazılımına genel bakış
  13. Proje yaşam döngüsü
  14. Proje vizyonu ne için?
  15. Proje hedefi. Nedir ve nasıl iyi tanımlanır?
  16. Proje başlatma aşaması - nelere dikkat edilmeli?
  17. Proje yönetiminde planlama alanı
  18. Proje takvimi nedir ve ne içindir?
  19. Bir projede kilometre taşları nasıl kullanılır?
  20. proje yürütme
  21. Başarılı bir proje acil durum planı nasıl hazırlanır?
  22. Proje kapanışının önemi
  23. Proje hatası. Projelerin başarısız olmasının 5 nedeni
  24. Yönetimin 4P'si: proje, ürün, program ve portföy
  25. Proje Yöneticisinin en önemli görev ve sorumlulukları
  26. En yararlı proje yöneticisi becerileri
  27. Nasıl proje yöneticisi olunur?
  28. Her proje yöneticisinin okuması gereken 5 kitap
  29. Proje ekibi nasıl kurulur?
  30. İş dökümü yapısı - bir projede iş nasıl devredilir?
  31. Hibrit çalışma sırasında bir ekibe nasıl liderlik edilir?
  32. Bir ekiple çalışırken proje yöneticilerinin karşılaştığı zorluklar
  33. Proje toplantısı türleri
  34. Proje izleme. Hangi parametreleri izlemeli?
  35. ikna edici nasıl yazılır
  36. Bir projenin kapsamı nasıl tanımlanır ve kapsam kaymasından nasıl kaçınılır?
  37. Fizibilite çalışması – bu projeyi uygulayabilir miyiz?
  38. Projelerde risk analizi ve bunu kolaylaştıracak araçlar
  39. Bir proje başlatma belgesi nasıl oluşturulur?
  40. Paydaş kaydı nedir?
  41. Proje yönetimi planlamasında Gantt şeması
  42. Proje bütçesi nasıl oluşturulur?
  43. Projede zaman yönetimi
  44. Bir proje risk kaydı nasıl oluşturulur?
  45. Proje risk yönetimi stratejileri
  46. proje pazarlama
  47. Projedeki değişim kaynakları ve alanları
  48. Proje yönetimi değişiklik modelleri
  49. Çevik'ten sonra ne var? Proje yönetiminde yöntemler