Sonuç Odaklı Hedefler için OKR Ürün Yönetim Kılavuzu

içindekiler:

• OKR'ler nedir?
• OKR çerçevesini kim ve neden oluşturdu?
• OKR'lerin sınırlamaları nelerdir?
• OKR'lerin liderler için faydaları
• Ürün yönetimi işlevleri için OKR'lerin değeri
• Sağlam ürün OKR'leri oluşturma
• Ürün OKR ilerlemesini gözden geçirme
• OKR'ler ve ürün stratejisi arasındaki etkileşim
• OKR'lerin ürün keşfindeki rolü
• OKR'ler ve Scrum birbirleriyle nasıl sinerji oluşturur?
• Ürün karar verme için OKR'leri kullanma
• Kaçınılması gereken OKR tuzakları

Başarılı bir yönetici liderin işaretlerinden biri, belirli bir iş vizyonuna doğru önemli ilerleme sağlama yeteneğidir. Liderlerin masaya sayısız beceri ve yetenek getirmesi gerekirken, Hedefler ve Anahtar Sonuçlar (OKR'ler) adı verilen belirli bir zihinsel model, bu ilerlemeyi daha az zaman ve çabayla gerçekleştirmenize yardımcı olabilir.

Bu kılavuzu, iddialı iş hedefleri belirlemeye ve bunlara ulaşmaya çalışan üst düzey yöneticiler ve ürün liderleri için OKR'lere yönelik olarak yazdık. Kendiniz ve yönettiğiniz işlevler için OKR'leri uygulayarak, işletmeniz için neyin önemli olduğunu belirleme, ekiplerinizin başarması gerekenler için hedefler belirleme, hedeflere yönelik ilerlemeyi izleme ve temel nedeni teşhis etme becerisine sahip olacaksınız. beklenmedik sonuçlar

OKR'ler nedir?

Hedefler ve Anahtar Sonuçlar çerçevesi ( OKR çerçevesi), iş önceliklerini belirlemek, ölçülebilir sonuç odaklı hedefler belirlemek ve müşteriler için değer yaratmak üzere organizasyonun her seviyesinde eyleme ilham vermek için esnek ve eylem odaklı bir yapıdır.

Pek çok kuruluş, OKR'ler etrafında kendi özel süreçlerini oluşturdu. Bu kılavuzu, belirli bir şirketten özel organizasyonunuz için yarardan çok zarar getirebilecek belirli bir aromayı "ithal etmek" yerine, ihtiyaçlarınız ve bağlamınız için en anlamlı olan süreçleri şekillendirmenize ve biçimlendirmenize yardımcı olmak için yazdık.

Başlamak için, her OKR uygulaması iki bileşen içerir: hedefler ve önemli sonuçlar .

• Hedefler, somut bir nihai durumdan ziyade işletmenin ilerlemeye çalıştığı yönü temsil eden niteliksel özlemlerdir.
• Anahtar sonuçlar, ekiplerin hedefe doğru kaydettikleri ilerlemeyi temsil eden nicel hedeflerdir.

Çeyrek için her takımın tek bir hedefi olmalıdır. Ekipler daha sonra bu hedefi destekleyen çok sayıda önemli sonuca karar vermelidir.

Örnek olarak, tencere satan bir şirket düşünün. Ekiplerinden birinin hedefi, "ev aşçıları için güvenilir bir tencere tedarikçisi olmak" olabilir.

Bu ekip, bu hedefi desteklemek için aşağıdaki üç temel sonucu seçebilir:

• Geri ödeme oranlarını %0,5'ten %0,2'ye düşürün
• Tekrar satın alma oranlarını %5'ten %15'e çıkarın
• Akılda kalıcı marka bilinirliğini %10'dan %25'e çıkarın

Niteliksel hedeflerin ve niceliksel temel sonuçların özel kombinasyonu güçlüdür çünkü ekibin her üyesinde yönlendirilmiş ve sinerjistik eylemi yönlendirir .

Yalnızca hedefleri olan ancak önemli sonuçları olmayan bir ekip hayal edin. Bu ekip, bu hedeflere yönelik kaydettikleri ilerleme hakkında yeterli içgörüye sahip olmayacak ve anlamlı bir ilerleme sağlamak için hangi davranışları değiştireceğini veya hangi eylemleri gerçekleştireceğini bilemeyecektir.

Ayrıca, takım arkadaşları bireysel olarak hedefleri kendileri için anlamlı olan şekillerde takip etmeyi seçebilirler, ancak sonuçta birbirleriyle pek uyumlu olmayabilirler.

Örneğin, bir kişi tencere satmak için kurumsal hesapları hedeflemeye çalışırken, başka bir kişi KOBİ'leri hedeflemeye çalışabilir. Veya, bir kişi marka gücünü ve prestijini göstermek için fiyatları artırmaya çalışırken, başka bir kişi satın alınabilirliği ve erişilebilirliği artırmak için fiyatları düşürmeye çalışabilir.

Bu örnekleri kullanarak, ekip düzeyinde paylaşılan önemli sonuçların ekip arkadaşlarını aynı fikirde tutmaya nasıl yardımcı olduğunu kolayca görebiliriz.

Öte yandan, yalnızca önemli sonuçları olan ancak hedefleri olmayan farklı bir ekip hayal edin. Bu ekip, doğru ödünleşimleri yapacak iş bağlamından yoksun olacak ve uzun vadeli iş başarısı pahasına kısa vadede metriklerini dar görüşlü bir şekilde optimize edebilir.

Ayrıca, hangi durumlarda hangi metriklere öncelik vereceklerini söyleyen kapsayıcı bir hedef olmadan birçok metriği aynı anda idare etmeye çalışırken aşırı bilgi yükünden muzdarip olabilirler.

Bu nedenle, niteliksel özlemleri ve niceliksel hedefleri bir araya getirerek ekipleri işlerimizi ileriye taşıyacak eylemlerde bulunma konusunda uyumlu hale getiriyor ve motive ediyoruz.

OKR'leri uygulamaya yönelik en iyi uygulamalara derinlemesine dalmadan önce, OKR'lerin neden icat edildiğini ve bu çerçevenin tanınmış şirketler üzerindeki etkisini tartışalım.

OKR çerçevesini kim ve neden oluşturdu?

Intel CEO'su Andy Grove, OKR çerçevesini 1970'lerde , tüm işlevlerdeki her seviyedeki çalışanları iş değeri belirleme ve elde etme konusunda desteklemek için kurdu.

Şirketler için yeni bir "işletim kılavuzu" yaratma konusundaki itici motivasyonu, Fairchild Semiconductor'da çalışırken yukarıdan aşağıya yönetim kontrolü ve ön cephede güçsüzleştirme sorunlarını ilk elden görmüş olmasıydı.

Grove, OKR'leri bir performans yönetim sistemi yerine bir öğrenme motoru olarak tasarladı. OKR'lerin amacı, insanları hedefleri yendikleri için ödüllendirmek veya hedefleri kaçırdıkları için cezalandırmak değildi. Bunun yerine, hem yöneticilerin hem de astlarının, hedeflerini aşıp aşmadıklarına, ulaşamamalarına veya ıskalamalarına bakılmaksızın OKR'lerde kaydettikleri ilerlemeye dayalı olarak öğrendiklerini yansıtmaları gerekiyordu.

Grove, OKR çerçevesini, Peter Drucker'ın 1954 tarihli The Practice of Management adlı kitabında paylaştığı ve Drucker'ın yöneticilere astlarının başarması için net hedefler belirlemelerini tavsiye ettiği "hedeflere göre yönetim" (MBO) sisteminin üzerine inşa etti.

Ancak Grove, çok fazla karar alma sürecini yöneticilerin ve gözetmenlerin ellerinde merkezileştiren bu kadar katı bir yapıyla gelen önemli dezavantajlardan kaçınmaya çalıştı. Grove, 1983 tarihli Yüksek Çıktı Yönetimi adlı kitabında şu eleştiriyi yaptı: "Eğer yönetici, astının performansını değerlendirmek için mekanik olarak MBO sistemine güveniyorsa veya ast, belirli bir amaç olmadığı için ortaya çıkan bir fırsattan yararlanmaktan vazgeçerse, o zaman her ikisi de önemsiz bir şekilde davranıyorlar.”

Bu nedenle, hedefler tipik olarak liderler ve yöneticiler tarafından belirlenir ve kilit sonuçlar genellikle ekipler ve bireyler tarafından belirlenir. Bu şekilde, amirler ve astlar ön saflarda başarı yoluyla üst düzey iş ilerlemesini yönlendirmek için birlikte çalışırlar.

OKR çerçevesi daha sonra John Doerr tarafından 1999'da bu çerçeveyi Google'a getirdiğinde daha da popüler hale geldi. O zamanlar Google'ın 50'den az çalışanı vardı ve kurucuları Larry Page ve Sergey Brin daha bir yıl önce doktora öğrencisiydiler.

Doerr'in paylaştığı gibi, "Kleiner Perkins, Google'a yeni yatırım yapmıştı ve OKR'lerin güçlü bir savunucusu olarak, OKR sistemini Larry, Sergey ve liderlik ekibine tanıtmayı teklif ettim. Larry ve Sergey değeri hemen gördü. Şirket için üç ayda bir öncelikler dizisine sahip olmayı seviyorlardı.”

Çabalarını bu önceliklere odaklayan Google, daha önce web'de gezinmek için Yahoo veya Lycos gibi portal sitelerine güvenen internet kullanıcılarının gözdesi haline geldi. Google halka arzı, Google'da OKR'lerin uygulanmasından sadece 5 yıl sonra, 2004'te gerçekleşti.

OKR'lerin sınırlamaları nelerdir?

Şimdi OKR'lerin Intel'in Grove liderliğinde yıllık gelirini 1,9 milyar dolardan 26 milyar dolara çıkarmasına nasıl yardımcı olduğunu ve OKR'lerin Google'ın İnternet'teki baskın arama motoru olmasına nasıl yardımcı olduğunu görüyoruz.

Ancak OKR'ler gümüş mermi değildir - OKR'leri yanlışlıkla kötüye kullanmadığımızdan emin olmamız gerekir. Spesifik olarak, OKR'ler ne iş vizyonunun ne de iş stratejisinin yerini almamalıdır.

Vizyon, işletmenin yıllar ve on yıllar boyunca kapsayıcı yönünü tanımlar. OKR'ler üç aylık düzeyde belirlenir ve bu nedenle günlük yürütmeye dayanır. Yol gösterici bir vizyon olmadan, liderler anlamlı uzun vadeli ilerleme sağlayan OKR'ler oluşturamazlar çünkü "anlamlı ilerleme" tanımı vizyon tarafından belirlenir.

OKR'ler iş stratejisinin yerini alamaz; bunun yerine, OKR'ler stratejilere hayat vermeye yardımcı olur. Gerçek bir strateji, ödünleşimleri yönlendirmek için bir teşhis ve bir dizi korkuluk gerektirirken, OKR'ler önceden tanımlanmış bu korkuluklara uyan sonuçlara ulaşmak için uygulamaya odaklanır.

Bu konular bu kılavuzun kapsamı dışında olduğundan, "zorlayıcı bir vizyonun nasıl belirleneceği" veya "kazanan bir stratejinin nasıl oluşturulacağı" konularına daha fazla girmeyeceğiz. Özellikle vizyon veya strateji hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz, Product Teacher'da hem vizyon hem de strateji üzerine kurumsal çalıştaylar düzenliyoruz.

Şimdiye kadar OKR'lerin nereden geldiğini öğrendik ve ORK'ların ne olduğuna dair iyi çalışan bir tanımımız var. Ancak liderler olarak alternatif yaklaşımlar yerine neden OKR'leri kullanmalıyız?

OKR'lerin liderler için faydaları

OKR çerçevesini kullanmak, liderlere beş temel avantaj sağlar:

1. İlerlemeyi ölçebilme

Birincisi, OKR'ler bizi işletmenin hedeflerini kolayca ölçülebilen hedeflere dönüştürmeye teşvik ediyor.

Başka bir deyişle OKR'ler, işletme için tam olarak neyi önemsediğimizi, onu neden önemsediğimizi ve hangi sonuçların önemli olduğunu sözlü olarak ifade etmemizi sağlayan zorlayıcı bir işlevdir. Hesap verebilirlik ve şeffaflık yaratırız ve daha sonra “kiraz toplama” gibi iyi sonuçlardan kaçınırız.

Kuruluşunuz için önemli bir sonucun "bu çeyrekte yeni müşteri edinme oranlarını %10 artırmak" olduğunu varsayalım. Bir ekip "mevcut müşteriler için sözleşme değerini artırıyor" ancak "yeni müşteri edinme oranlarını artırmıyorsa", bir lider olarak bu sonucun ulaşmak istediğiniz şey olmadığını hemen anlarsınız.

Belki de bir lider olarak, yeni yakalanan her müşterinin bir sonraki yeni müşteriyi yakalama olasılığınızı artırdığı viral büyümeyi yönlendirmek için "yeni müşteriler kazanmanın" çok önemli olduğunu belirlediniz.

Ancak ekibinize yalnızca "geliri artırma" görevi vermiş olsaydınız, arzuladığınız stratejinin yeni müşteriler kazanmaya odaklandığını anlamadan "sözleşme değerini artırmanın" geliri artırmanın iyi bir yolu olduğuna inanırlardı.

A/B testleri yapmak için kiraz toplamaktan kaçınmak özellikle önemlidir. Herhangi bir deney, düzinelerce olası ölçümde kolayca değişiklik sağlayabilir ve sonuçları müşteriler için gerçek değer yaratmada gerçekten başarısız olduğunda, birisi testlerinin iyi görünmesini sağlamak için kolayca "yalnızca pozitif sonuçlar"ı seçebilir.

Bu nedenle, OKR'ler başarı metriklerini önceden belirleyerek hesap verebilirliği ve şeffaflığı artırır.

2. İş hedeflerine yönelik çabaların uyumlu hale getirilmesi

İkincisi, ekipler hangi metrikleri taşımak istedikleri konusunda net olduklarında, çabalarını bu metriklerle uyumlu hale getirirler. Ekip ölçümleri iş hedeflerine merdivenle tırmandığında, işletmenin başarılı olmasına yardımcı olmak için ekiplerimizi yüksek hızda merkezi olmayan kararlar alma konusunda güçlendirebiliriz.

Belirli bir ekip, ilerlemelerini ölçmek için hangi ölçütleri kullanacaklarını bilir öğrenmez, hangi girişimleri yürüteceklerine, bu girişimlerde hangi kişilerin kontrol etmesi gerektiğine ve ne tür süreçleri uygulamak istediklerine karar vermelerine izin verebiliriz. Ekiplerimiz, seçtikleri metriklerin iş hedefine göre ilerleme kaydettiğine bizi ikna ettikten sonra, liderler olarak yürütme rolü yerine danışmanlık rolüne adım atabiliriz.

Yönetici liderler olarak, tüm ekiplerin "sıkı bir şekilde hizalanmış ancak gevşek bir şekilde bağlanmış" olmasını amaçlamalıyız. Başka bir deyişle, ekipler aynı iş yönünü hedeflemeli, ancak yönetici müdahalesi veya yönetici onayları karşısında darboğaz yaşamamalıdır.

Liderler her ayrıntıyı mikro düzeyde yönetmek zorunda hissettiklerinde, önemli ölçüde daha az etkili ve daha az stratejik hale gelirler. Öte yandan, ekipler güçlendirildiğinde ve sıkı bir şekilde hizalandığında, liderler kendi zamanlarını ve çabalarını daha ölçeklenebilir şekilde kullanmaya odaklanabilirler.

3. Öğrenilenlere dayalı olarak değişme esnekliği

Üçüncüsü, OKR'ler müşterilerimizden ve faaliyet gösterdiğimiz pazarlardan öğrendiklerimize göre değişebilir ve değişmelidir .

Bazı çeyreklerde takımlar, belirli bir hedef için yalnızca üç temel sonucun gerçekten önemli olduğuna karar verebilir; diğer çeyreklerde takımlar beş ayrı önemli sonucu takip etmeleri gerektiğine karar verebilir.

Ve her bir iş kolu kendi hızına göre farklı olgunluk aşamalarından (örn. lansman, büyüme ve düşüş) geçerken, iş hedeflerini düzenli olarak yeniden değerlendirmemiz gerekir.

OKR çerçevesi aracılığıyla, müşterilerimiz ve yatırımcılarımız için en alakalı, en yüksek değere sahip çabalara odaklanmak için amaçlarımızı ve ekiplerimizin hedeflerini değiştirme araçlarına sahibiz.

4. Farklı seviyelerde teleskop yeteneği

Dördüncüsü, OKR'ler farklı seviyelerde iç içe geçebilir; yani, ön saflardaki OKR'ler, orta düzey yönetim için OKR'lere ve bu da üst düzey liderlik için OKR'lere yükseltilebilir.

Doerr'ın Intel'de çalıştığı süre hakkında kendisinin de belirttiği gibi: “Andy Grove'un OKR'lerini [CEO düzeyinde], yöneticimin OKR'lerini ve meslektaşlarım için OKR'leri görmek benim için inanılmaz derecede güçlüydü. İşimi hızla doğrudan şirketin hedeflerine bağlayabildim."

OKR'lerin değeri, CEO'lar veya ön saflardaki çalışanlar için herhangi bir düzeyde uygulanabilmeleridir. Yönetici seviyesindeki “anahtar sonuçlar” bir sonraki seviyedeki “hedeflere” dönüşür; ve cephedeki ekiplerin başarıları, yönetici ekiplerin sonuçlarına geri döner.

CEO'lar çabalarını odaklamak için OKR'leri kullandıklarında, şirket düzeyinde net ve kolayca görselleştirilen hedeflerle şirketin önümüzdeki çeyrekte nereye gitmesi gerektiğini açıkça tanımlarlar.

Oradan, çeşitli departmanların başkanları daha sonra her hedefi ilgili işlevleri için hedeflere dönüştürebilir. Ve her işlevsel grup daha sonra bu hedefleri alabilir ve ekipleri için önemli sonuçlar yaratabilir, ekipler daha sonra kendi hedeflerini ve bireyler için önemli sonuçları oluşturabilir.

Yönetici liderler, bu iç içe geçen uyumu tüm düzeylerde sürdürerek netlik sağlayabilir ve işlevler ve kıdem arasında motivasyon sağlayabilir.

5. Tutarlılık ve standardizasyon

Son olarak, OKR'ler bize ekiplerimize rehberlik edecek evrensel bir dil veriyor. Tutarlılığa ve standardizasyona sahip olduğumuzda, nihayetinde bir organizasyon olarak daha hızlı ve daha ileriye gidebiliriz.

Ekipler arası koordinasyon, şirket başarısının ve şirket başarısızlığının en büyük güçlendiricilerinden biridir. Ekipleri aynı dili konuşmaları için güçlendirerek daha iyi işbirliği, müzakere ve problem çözmeyi destekliyoruz.

OKR çerçevesinde iki takımın çelişen hedefleri olduğunda, kendi ilgili hedeflerini ve ölçümlerini değiştirmek için birlikte çalışabilirler, böylece ilerlemeleri artık birbiriyle çelişmez, bunun yerine birbirleriyle sinerji oluşturur.

Örnek olarak, bir müşteri başarı ekibinin cari hesaplardan daha az yıpranmayı, bir satış ekibinin ise çeşitli yeni logolara ulaşmayı hedeflediğini varsayalım.

OKR'ler yerinde olmadan, bu iki takım çatışabilir. Satış ekibi, ilk satın alma işlemini gerçekleştiren ancak daha sonra kullanıcıyı kaybeden birçok yeni logo getirirse, müşteri başarı ekibi bundan zarar görecektir. Ve eğer müşteri başarı ekibi, satış ekibini satın almalarına izin vermeden önce logoları nitelendirmeye zorlarsa, o zaman satış ekibi zarar görür.

Ancak, OKR'ler yürürlükte olduğunda, bu varsayımsal müşteri başarısı ekibi, ilgili önemli sonuçların her birini iyileştirmek için varsayımsal satış meslektaşlarıyla birlikte çalışabilir. Müşteri başarısı, ilerlemelerini "nitelikli hesaplar için yıpranmaya" karşı ölçebilir ve satışlar, ilerlemelerini "yeni uygun hesaplarla yapılan görüşmelere" göre ölçebilir.

Bu şekilde, ekiplerden hiçbiri değer bulmayan düşük nitelikli hesaplara zaman harcamaz ve şirketin bir bütün olarak tekliflerinden en fazla yararlanacak müşterilere odaklanmasını sağlar.

Ürün yönetimi işlevleri için OKR'lerin değeri

Her ürün, müşterileri için büyük bir değer yaratmaya çalışır, böylece işletme kendisi için değer yakalayabilir. Ancak, zorlu bir şekilde, ürünler, bazı yönlerin diğer yönlere karşılıklı olarak özel olmasıyla, birçok yönde iş değeri elde edebilir.

Örneğin, bir ürün yeni kullanıcılar kazanmaya mı odaklanmalı? Yoksa mevcut kullanıcılardan daha fazla katılım sağlamaya mı odaklanmalı? Belki de bunun yerine mevcut kullanıcı tabanından para kazanmaya odaklanmalı? Ya da belki bunun yerine mevcut gelir akışlarından karlılığı artırmalı?

Bu çeyrekte bu hedeflerden hangisini ele alacağımıza önceden karar vermemiz gerekiyor. Ne de olsa, bu hedeflerden birine odaklanmak genellikle farklı bir olası hedefin bedelini öder:

• Daha fazla kullanıcı kazanmak, müşteri kazanımını finanse etmek için kardan fedakarlık etmeyi gerektirebilir
• Anında kar elde etmek, kullanıcı etkileşiminde düşüşe neden olan ödeme duvarları gerektirebilir

Bu nedenle, ürünün yönünü yönlendirmek için OKR'leri kullanmak, ürünün iş üzerindeki etkisini önemli ölçüde hızlandırabilir.

Bir PM ekibi için OKR'lere nasıl karar verebiliriz? Miro'nun bu OKR şablonunu başlangıç ​​noktası olarak kullanabiliriz. Miro'nun sağladığı şablon, bir İçerik işlevi ve Ortaklıklar ve Etkinlikler işlevi için örneklerle önceden doldurulmuştur.

O halde bu şablonu bir ürün yönetimi örneği ile dolduralım. Diyelim ki bir ürün müdürü, aşağıdaki üç temel sonuçla "müşterilerimiz için güvenilir bir teknoloji ortağı olma" hedefini belirledi:

• Kullanıcı başına aylık tamamlanan ortalama iş akışı sayısını artırın
• Aylık aktif kullanıcı sayısını artırın
• Ürünün sahip olduğu entegrasyon sayısını artırın

Her bir kilit sonuç daha sonra bir ürün direktörü tarafından yönetilir ve bu yönetici, ilgili ürün yöneticilerine rehberlik etmek için belirli anahtar sonuçlarını bir amaca dönüştürür.

"Tamamlanan iş akışlarından" sorumlu olan ürün direktörünü düşünün. Takımları için aşağıdaki önemli sonuçlara sahip olabilirler:

• Bir dizi A/B testi tamamlayın
• Bir dizi kullanılabilirlik testini tamamlayın
• İş akışı tamamlama süresini belirli bir oranda hızlandırın

Her bir ürün yöneticisinin daha sonra kendi hedefleri olacak ve burada tasarım, mühendislik ve diğer işlevsel benzerleri genelinde ürün bölmeleri için önemli sonuçlar yaratacaklar.

Belirli bir ürün ekibi için nasıl görünebileceğinin bir diyagramı aşağıda verilmiştir:

OKR öğrenme motoru, üç nedenden dolayı Proje Yönetimi ekipleri için özellikle yararlıdır:

1. Özellik sunmak yerine denemeyi ve öğrenmeyi teşvik eder
2. Zengin müşteri bağlamı ile aşağıdan yukarıya keşif için alan yaratır
3. Başarı için korkuluk sağlar

İlk olarak, ürün yöneticilerinin deney yapma yeteneğine sahip olması gerekir. Ürün yönetiminin, olumlu yönleri en üst düzeye çıkarmak ve ihtiyatlı riskler almakla ilgili olduğunu, oysa proje yönetiminin olumsuz yönleri en aza indirmeye odaklandığını unutmayın; iki disiplin birbiriyle ilişkili ancak farklıdır.

Ürün yöneticilerini, tek hedeflerinin bilinen bir özelliği bilinen bir son tarihe kadar teslim etmek olduğu proje yönetimi moduna zorlarsak, ürün geliştirme, proje teslimine dönüşür. Ürün yöneticilerine müşterilerden öğrenmeleri ve kapsamlı deneyler yapmaları için alan vermediğimizde, ürünlerimizin durmasına neden oluyoruz ve şirketlerimizin, müşterilerin sıkıntılarını öğrenmek için zaman ayıran rakiplerin gerisinde kalmasına neden oluyoruz.

Bir yan not olarak, geleneksel proje yönetiminden modern ürün yönetimine geçiş, OKR'lerle ilgili bu kılavuzun kapsamı dışındadır. Bu tür bir dönüşümü başlatmak istiyorsanız, Product Teacher aracılığıyla kurumsal atölye çalışmaları ve bire bir koçluk sağlıyoruz.

İkinci olarak, OKR'leri kullanarak, inovasyonu yönetici liderlik düzeyinde kısıtlamak yerine, merkezi olmayan aşağıdan yukarıya keşfin kuruluşlarımızda baskın inovasyon biçimi olmasını sağlıyoruz.

Ürün yöneticileri, ister müşteri görüşmeleri, ister müşteri gölgeleme, müşteri geri bildirim analizi veya veri analitiği yoluyla olsun, müşteri bağlamına yönetici liderlerden önemli ölçüde daha yakın olma eğilimindedir. Bu nedenle, ürün yöneticileri, taktiksel ürün seçimleri yapmak için değerli zamanlarından vazgeçmeleri gereken durumlara zorlamak yerine, müşterileri için ürün kararları verme yetkisine sahip olmalıdır.

Son olarak, OKR'ler başarı için korkuluklar oluşturur ve müşterinin başarısını işletmenin başarısına bağlar.

Ne de olsa, müşteriler “ilahi bir hoşnutsuzluk” içindedirler ve onlar için çözebileceğimiz sonsuz sayıda sorunlu nokta vardır; beklentileri zamanla artar. Bu sıkıntılardan bazıları çözüldüğünde işe değer katmayacaktır. Bu nedenle, hangi iş kaldıraçlarının önemli olduğunu belirlemek, ürün yöneticilerinin doğru müşteri sorunlu noktalarına öncelik vermesine yardımcı olan güçlü bir filtredir.

Örneğin, kullanıcıların tahmini bir ev değeri elde etmek için bir adres girebilecekleri bir emlak web sitesini düşünün. Bu ev değerleme iş akışı için varsayımsal bir ürün yöneticisi, iş akışında yalnızca tek bir adımı kaldırarak "iş akışını tamamlama süresini", "iş akışı tamamlama oranlarını" veya "kullanıcı memnuniyetini" iyileştirebileceklerini belirleyebilir. Bu adım, kullanıcılara ihtiyaçları hakkında bir emlakçıyla konuşmak isteyip istemediklerini sormak için yapılır ve çok az sayıda kullanıcı müşteri destek ekibine bu adımın canlarını sıktığına dair şikayette bulunur.

En önemlisi, bu adım iş değerini yakalayan bir para kazanma adımıdır. Bu ürün yöneticisi bu harekete geçirici mesajı kaldırırsa ürün artık işletme için değer kazanmıyor demektir.

OKR'ler uygulandığında, bu varsayımsal ürün yöneticisi, ürünlerinin amacının işletme için değer elde etmek olduğunu anlayacak ve bu nedenle, müşteriler için değer yaratacak olsa bile bu iş akışı adımını kaldırmaya çalışmayacaktır. Başka bir deyişle, bu PM'nin en önemli sonuçlarından biri "müşteri iş akışını tamamlama süresi" olsa bile, ürün ölçütlerinde kısa vadeli kazançlar için işletmenin uzun vadeli uygulanabilirliğini feda etmeyeceklerdir.

Artık ürün yönetimi ekipleri için OKR'lerin değerini anlıyoruz. Ve şirketler, ürün odaklı büyümenin gücünü keşfettikçe, yani ürünü satış ve pazarlama gibi ürün dışı işlevler için hedeflere ulaşmak için kullanmak gibi, herhangi bir işlev için yönetici liderler, sağlam ürün OKR'lerini nasıl belirleyeceklerini anlamalıdır.

Sağlam ürün OKR'leri oluşturma

Kuruluşunuz için çalışacak ürün OKR'lerini oluşturmanıza yardımcı olmak için, hedefler ve önemli sonuçlar için en iyi uygulamaları ve anti-kalıpları gözden geçirelim:

Her takım için tek bir hedef belirleme

OKR'leri uygularken, her ekibin aynı anda yalnızca tek bir hedefi takip etmesi gerektiğini aklımızda tutmamız gerekir. Birden çok çeyrekte farklı hedefler sıralanabilirken, herhangi bir çeyrekte yalnızca bir aktif hedef olmalıdır.

Örnek olarak, şu amaçla emlakçılar için bir CRM mobil uygulaması yönetiyordum: "Emlakçıları daha az çabayla daha fazla ev satışı elde etmeye teşvik etmek."

Bunun yerine, bu hedefi daha küçük üç hedefe bölebilirdim, bunun gibi:

• Emlakçıların ürünlerimiz aracılığıyla birbirleriyle işbirliği yapmasını sağlayın
• Emlakçılar için çevrimiçi görünürlüğü güçlendirin
• Mümkün olduğu kadar çok sayıda düşük değerli işlemi otomatikleştirin

Ancak, bu üç ayrı hedefi kullanmış olsaydım, bir sorunla karşılaşırdım: Hangi hedefe odaklanacağım? Takımların teoride birden fazla önceliği olduğunda, pratikte sıfır önceliğe sahip olurlar.

Elbette, liderlik düzeyinde, işletmelerin birbiriyle çelişen birden çok önceliği dengelemesi gerektiğinin farkındayız. Buna rağmen, bu önceliklerden biri belirli bir ekip için en acil olanıdır ; diğer tüm hedefler ya geleceğe sıralanabilir ya da farklı bir özel ekibe atanabilir.

Bu çeyrekte ne kadar çok hedefe ulaşmaya çalışırsanız, o kadar kendini işine adamış ekipleriniz olmalıdır; aktif hedeflerin sayısı, ekip sayısıyla doğrusal olarak ölçeklenir. Ve her işletmenin sınırlı işletme sermayesi olduğundan, her işletmenin aynı anda yalnızca çok sayıda aktif hedefi olabilir.

Açıklığa kavuşturmak gerekirse, gerçek dünyadaki talepleri göz ardı edemeyiz; bunun yerine, şimdi neye öncelik vereceğimiz ile daha sonra neye öncelik vereceğimiz konusunda zor seçimler yapmalıyız.

Verimsiz hedeflere örnekler

Her işletme ve her bağlam için geçerli evrensel olarak iyi hedefler olmasa da, evrensel olarak kötü hedefleri seçmekten kaçınmalıyız.

İlk olarak, tek bir çeyrekte anlamlı bir şekilde ilerleyemeyecek hedeflerden kaçınmalıyız. Örneğin, kuruluşumuzun İspanya'da henüz bir varlığı yoksa, “İspanya'da pazar lideri olmak” bir anlam ifade etmez.

Bunun yerine, bu hedefi "İspanya pazarına uygun bir şekilde girip giremeyeceğimizi öğrenmek" şeklinde çerçevelendirebiliriz. Hedefin kapsamını bir çeyrek içinde makul olacak şekilde belirleyerek, hedefe karşı somut temel sonuçlar belirleyebiliriz.

İkinci olarak, özellikle müşteri sıkıntıları konusunda netliğe sahip değilsek, belirli ürün sonuçlarını zorlayan hedefler belirlemekten kaçınmalıyız.

Örneğin, verimsiz bir hedef, "marjları iyileştirmek için en az kullanılan özelliklerin kaldırılması" olabilir. Bu, yüzeysel olarak anlamlı görünse de, belirli bir "şifre kurtarma" özelliğinin müşteriler için son derece yüksek değere sahip, az kullanılan bir özellik olduğunun farkında olmayabiliriz.

Müşteriler kendi şifrelerini değiştiremediklerinde ve yardım için destek ekipleriyle iletişime geçmeleri gerektiğinde, hayal kırıklığına uğrarlar ve rakip çözümlere geçme olasılıkları önemli ölçüde artar. Bakım maliyetlerinden birkaç bin dolar tasarruf edebilsek bile, müşteri kaybı nedeniyle muhtemelen on binlerce veya dolar veya daha fazlasını kaybedeceğiz.

Verimsiz başka bir hedef, "özellik setimiz ile bir rakibin özellik seti arasındaki mesafeyi daraltmak" olabilir. Ekiplerimizden kendi müşterilerimizi anlamak yerine rakipleri kovalamalarını istediğimizde, ürünlerimiz gerçek müşteri sıkıntısını çözmekten uzaklaşıyor ve işletmelerimiz için değer yakalama gücünü kaybediyor.

Ne de olsa rakiplerimiz kendi özel müşteri tabanlarına hizmet ediyor ve biz de kendi özel müşteri tabanımıza hizmet ediyoruz; her müşteri tabanının birbirinden farklı farklı ihtiyaçları vardır. Bu nedenle, iş hedeflerimizin kökleri, rakiplerin müşteri tabanlarından ziyade müşteri tabanımızın özel bağlamına dayanmalıdır.

Müşterilerimizin ne gibi sıkıntılar yaşadığını bilmediğimiz için rakipleri taklit etmeye çalışırsak, rekabetçi özellik eşitliği etrafında hedefler belirlemek yerine müşterilerin sıkıntılarını keşfetme etrafında hedefler belirlemek çok daha verimli olur.

Artık iyi hedeflerin ve kötü hedeflerin neye benzediğini anladığımıza göre, önemli sonuçları seçmek için en iyi uygulamaları tartışalım.

İyi anahtar sonuçlar belirlemek

Kilit sonuçlar, ekiplerin seçilen iş hedefine göre ilerleme kaydedip kaydetmediğini belirlemelidir. Bu nedenle, önemli sonuçlar üç bileşen içerir:

• Ölçtüğümüz metrik
• Metriğin mevcut durumu
• Bu metrik için hedeflenen bitiş durumu

Ölçmek için uygun olan ancak seçilen hedefle uyuşmayan önemli sonuçlar belirlemekten kaçının. Örneğin, "kullanıcılar için daha güçlü iş akışları oluşturma" iş hedefini düşünün. Birçok ekip, aracı ve ölçmesi kolay olduğu için "aylık etkin kullanıcıları" ölçmeye karar verebilir. Bununla birlikte, "aylık aktif kullanıcılar", "kullanıcılar için daha güçlü iş akışları oluşturmaya" yönelik ilerlemeyi savunulabilir bir şekilde gösteren bir ölçü değildir.

Ne de olsa, bir ekip daha derin iş akışları oluşturabilir, ancak yine de aynı sayıda aylık aktif kullanıcıyla sonuçlanabilir. Veya bir ekip, iş akışı farkındalığını artıran özellikler sunarak önemli ölçüde daha fazla aylık aktif kullanıcı çekebilir, ancak ekip mevcut iş akışını anlamlı bir şekilde derinleştirmede başarısız olabilir.

Ayrıca, her hedefin 3-5 anahtar sonucu olmalıdır. İdeal olarak, her bir anahtar sonuç birbirinden farklı olmalı ve hedefin farklı bileşenlerini kapsamalıdır. 5'ten fazla önemli sonuca sahip olmak, odak kaybına yol açabilir ve 3'ten daha az önemli sonuca sahip olmak, kapsamlı kapsama kaybına yol açabilir.

Örneğin, amacımın "emlakçıları daha az çabayla daha fazla ev satışı yapma konusunda güçlendirmek" olduğunu varsayalım. Bu üç temel sonuç birlikte anlam ifade edebilir:

• Olası satıştan satışa dönüşüm oranlarını %30'dan %34'e çıkarın
• Temsilci başına ortalama aylık ev satışlarını 1,5'ten 1,8'e çıkarın
• Ev değeri tahminlerinin doğruluğunu %85'ten %90'a çıkarın

Uygulanabilir hedefler oluşturmak

Ayrıca, kilit sonuçların hedeflerle birlikte gelmesi gerekir - bir metriği öylece ölçemez ve onu bir gün olarak adlandıramayız. Hedeflerin ekiplerimiz için uygulanabilir olması için AKILLI hedefler olmaları gerekir:

Bu hedefleri belirlerken, ekiplerimizi motive edici ancak imkansız olmayan esnek hedefler seçmeye teşvik etmeliyiz.

Takımın %100 oranında ulaşacağı bir hedefi varsa, meraklı ve yenilikçi olmak için daha az nedenleri olacaktır. Ancak ekibin, zamanın yalnızca %20'sinde ulaşabilecekleri bir hedefi varsa, hedefleri uzak ve ulaşılmaz göründüğü için hayal kırıklığına uğrayacak ve cesaretleri kırılacaktır.

İyi bir kural, OKR hedeflerinin %60-80 ulaşılabilir olması gerektiğidir. Yani, bir takım doğal olarak hedefin %60-80'ine hiçbir ek çaba harcamadan ulaşabilmelidir, ancak hedefin %100'üne ulaşmak için biraz çaba harcaması gerekecektir.

Verimsiz anahtar sonuçlara örnekler

Liderler olarak, amaçları için anlamlı kilit sonuçlar seçmek üzere ekiplerimize koçluk yapmamız gerekecek.

İlk olarak, kilit sonuçlar “gösterişli” sonuçlar, yani zaman içinde doğal olarak ortaya çıkacak sonuçlar olmamalıdır. Örneğin, "toplam görüntüleme sayısı" veya "toplam kullanıcı hesabı sayısı", ekibin bu çeyrekteki çabalarından bağımsız olarak yalnızca yukarı doğru büyüyebilir.

Genel olarak konuşursak, yüzdeler ve oranlar, toplamlardan daha iyi sonuç odaklı hedefler olma eğilimindedir. Örneğin, "etkin kullanıcı hesaplarının yüzdesi", "toplam kullanıcı hesapları"ndan daha anlamlıdır çünkü zaman içinde etkin hesapların yüzdesi bize ürünün müşteriler için uzun süreli tekrar değeri yaratıp yaratmadığını gösterir.

İkincisi, odaklandığımız temel sonuçlar aslında işletme için önemli olmalıdır; that is, a key result should connect to customer value or user value.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.