Ürün Yöneticileri Nadiren İyi Bir Yargıyı Nasıl İnşa Edebilir?

Kitabımda, harika ürün yöneticilerinin beş değişmez gerçeğinden birinin "nadiren iyi muhakeme" olduğunu tartışıyorum. Merriam-Webster's Collegiate Dictionary'e göre yargı, “ayırt etme ve karşılaştırma yoluyla bir görüş veya değerlendirme oluşturma sürecidir”. Ürün yönetimi bağlamında, değerlendirme genellikle ürünle ilgili kararlar vermek için pazar, iş ve müşteri bilgimizi kullanmaya gelir… hangi özelliklerin önceliklendirileceği, müşteri segmentinin hedefleneceği, fikrin önce araştırılacağı vb.

Bir şeyi açıklığa kavuşturmama izin verin: “nadiren iyi muhakeme” her zaman doğru kararı vermek anlamına gelmez. Ürün yönetiminde nadiren net bir doğru veya yanlış cevap vardır. Çoğu zaman potansiyel olarak iyi olan birkaç seçeneği araştırıyoruz ve o sırada sahip olduğumuz bilgilere göre en iyi olduğuna inandığımıza öncelik veriyoruz. Ancak en iyi ürün yöneticisi bile bazen yanlış anlar. Bu sadece işin bir parçası. İyi muhakeme yeteneğine sahip ürün yöneticileri, onlara iyi kararlar vermede daha iyi bir şans veren birkaç şeyi gerçekten iyi yapar.

Ürün yönetiminde alışılmadık derecede iyi kararlar vermek için şunları yapabilirsiniz:

Bilişsel önyargılardan mümkün olduğunca kaçının

Kararlar ve yargılar, bilgilerin değerlendirilmesine dayanır. Ürün yönetiminde bilişsel önyargılar yaygındır ve bu değerlendirmelerde kullandığımız bilgilerin kalitesini etkileyebilir. Ürün yönetimindeki bazı yaygın önyargılar şunları içerir:

Çözüm Önyargısı

Çözüm yanlılığı, bir sorunu tam olarak keşfetmeden ve anlamadan önce doğrudan çözüm moduna geçmemizdir. Tam olarak anlamadığınız bir şey hakkında iyi kararlar vermek neredeyse imkansızdır. Bu nedenle, sağduyulu insanlar çok fazla soru sorma eğilimindedir. İhtiyaç duydukları tüm içeriğe sahip oldukları için asla tamamen rahat değiller. Zamanı geldiğinde, ancak nadiren sorun alanında belirli bir güven düzeyine sahip olmadan kararlar alacaklardır.

Onay Önyargısı

Doğrulama yanlılığı, yeni kanıtları kişinin mevcut inançlarının veya teorilerinin teyidi olarak yorumlama eğilimidir. Bu en yaygın önyargılardan biridir ve hepimiz bundan suçluyuz. Ürün yönetiminde hipotezler üzerinde çalışırız. Hangi sorunların çözülmesinin en önemli olduğunu varsayıyoruz. Müşterilerin bize akın etmesini sağlayacak yaratıcı çözümü hayal ediyoruz. Kuruluşumuzun kaynaklarının ve yetkinliklerinin başarı için bizi nasıl konumlandırdığına dair teoriler kurarız. Sorun şu ki, genellikle eylemlerimizi hipotezlerimizi kanıtlayacak şekilde uyarlıyoruz. Bu tür önyargılardan kaçınmanın ve daha iyi bir yargıda bulunmanın en etkili yollarından biri, yalnızca hipotezinizi doğrulamak ve kanıtlamak için veri aramak değil, aynı zamanda onu çürütebilecek bilgileri aktif olarak aramak ve belgelemektir. Bu alıştırmayı kullanarak, bir zamanlar şiddetle inandığınız bir şey hakkında sık sık “kendinizi konuşabilirsiniz”.

çerçeveleme

Çerçeveleme, bir kişinin bu bilginin nasıl sunulduğuna bağlı olarak bilgiye farklı tepki vermesi gerçeğini ifade eder. Bu, onay yanlılığı ile bağlantılı olarak, bazen yanıtlarını yönlendirmek için müşterilerle bilgi paylaşma şeklimizi uyarlamamıza yol açar. Bunu genellikle soru sorma şeklimiz aracılığıyla bilinçaltında yaparız.

Örneğin, bir müşteriye soran bir ürün müdürü, “yeni özelliğimiz rakibinki gibi ama %30 daha hızlı. Kulağına nasıl geliyor?" muhtemelen "bu gerçekten iyi geliyor" gibi bir yanıt alacaktır. Güzel bir gelişme.”

Oysa bir ürün müdürü, “bahsettiğimiz özelliği biliyor musunuz? %30 daha hızlı olmak ekibinize nasıl yardımcı olur? Bu görevi daha hızlı yapmanın somut faydalarını belirleyebilir misiniz?” biraz daha az önyargılı geribildirim verebilir.

Daha da iyisi, "ekibinize yardımcı olmak için bu ürün özelliğinin iyileştirildiğini görmek istediğiniz bazı yollar nelerdir?" yavaşlığın şikayet listelerinde bile olmadığını vurgulayabilir.

Müşteriyi belirli bir yanıta yönlendirmek ürün yönetiminde bizim işimiz değil. Aslında, tam tersi. Karar verirken kullanmak için mümkün olan en tarafsız geri bildirimi istiyoruz.

Verilere güvenin, ancak belirsizlik konusunda rahat olun

Veriler, ürün yönetiminin kritik bir parçasıdır. Gerçekten de bugün hala tamamen içgüdüsel kararlar veren bir ürün müdürü olmamalı. Başarılı ürün yöneticileri, kalıpları bulmak, özellikleri öncelik sırasına koymak, müşterinin sıkıntılı noktalarını aydınlatmak ve potansiyel sorunları ve fırsatları proaktif olarak belirlemek için verileri kullanır.

Çoğu zaman her türlü bilgi ve veriyle dolup taşıyoruz, ancak bunların hepsi elimizdeki sorun için önemli değil. Her bilgi parçası değer olarak eşit değildir. Bazı bilgiler inanılmaz derecede alakalı; bazıları gereksiz. Doğru verileri doğru zamanda kullanmak, doğru karar vermede önemli bir beceridir.

Örneğin, dünya çapında bir mikroçip sıkıntısı, otomobillerden kalp pillerine ve çamaşır makinelerine kadar ürünleri etkiledi. Bu ürünlerin ürün yöneticileri artık her şeyden çok tedarik zinciri verilerine öncelik veriyor. Veriler yüksek talep gösterse bile, arz tarafı buna ayak uyduramıyorsa şimdilik keşfedilecek başka öncelikler olabilir.

Bununla birlikte, bugün tüm veriler parmaklarımızın ucunda olmasına rağmen, hala bir belirsizlik durumunda çalışıyoruz. Ürün yönetiminde kesin bir bahis yoktur. Yaptığımız hemen hemen her şey gelecekteki bir sonuç hakkında bir tahmindir. Müşteri için hangi sorunu çözeceğimizi tahmin ediyoruz. Hangi çözümün bu sorunu en iyi çözeceğini tahmin ediyoruz. Üç yıl içinde pazarın nasıl görüneceğini ve öngörülen sorunumuza öngördüğümüz çözümümüzün o pazarda ne gibi bir gelir elde edeceğini tahmin ediyoruz.

Bu gerçek, birçok ürün yöneticisini felç ediyor. Yanlış karar vermekten korktukları için harekete geçmekten kaçınırlar, bir yönü teyit etmek için mükemmel verileri ararlar. Büyük ürün yöneticileri, mükemmel veri olmadığını anlar ve yine de harekete geçer.

Arızayı yeniden tanımlayın

Sağduyulu insanların belirsiz bir ortamda rahat olmak için yaptıkları bir şey, başarısızlığın ne anlama geldiğini yeniden tanımlamaktır. İnsanların belirsizlikle gölgelenmiş kararlar almaktan rahatsız olmalarının ana nedeni, kararın ters gitmesi durumunda itibarları üzerindeki potansiyel etkidir. Büyük ürün yöneticileri, bir şey planlandığı gibi gitmese bile hala öğrenilecek dersler olduğunu bilir. Bu dersleri benimserler, ekiple şeffaf bir şekilde paylaşırlar ve bir dahaki sefere neyi farklı yapacakları konusunda nettirler.

Ürün yönetimi bir mükemmellik oyunu olmaktan uzaktır. Her zaman bir şeyleri yanlış yapacağız ve bu “başarısızlıklarla” başa çıkma ve onlardan öğrenme şeklimiz bizi farklı kılan şeydir.

Bu üç şey üzerinde çalışın—önyargılardan kaçınmak, verileri kucaklamak, ancak bazı belirsizlikler konusunda rahat olun ve başarısızlığın sizin için ne anlama geldiğini yeniden tanımlayın—ve doğru karar verme yolunda ilerlemiş olursunuz. Harika bir PM olma konusundaki öğreniminize devam etmek için, bugün IMMUTABLE: 5 Büyük Ürün Yöneticileri Gerçeğine göz atın.