Gerçek İşletmeler B-Planları ile Başlamaz, Bunun Yerine 'Plan-B' ile Başlar
Yayınlanan: 2020-07-06B-Plan Yarışmalarının alanları, “İş Planlarının” (kağıt üzerinde) aldığı hararetli oranların bir göstergesidir.
En yüksek isabet oranı, gerçek ve genellikle acil bir pazar ihtiyacıyla desteklenen bir fikir için olacaktır.
İş, "tek bir büyük plan"dan daha azdır ve daha çok günlük uygulama ve düzeltmedir
Günümüzün tartışmasız en başarılı iş adamı olan Jeff Bezos, bir keresinde, "Hiçbir iş planı, gerçeklikle ilk karşılaşmasında hayatta kalamaz. Gerçek her zaman farklı olacaktır. Bu asla plan olmayacak.” Yine de çok sayıda girişimci “geliştirilmiş” bir iş planıyla işin üstesinden gelemez.
B-Plan Yarışmalarının hem kurumsal hem de işletme okulları tarafından kapsanması, “İş Planlarının” (kağıt üzerinde) aldığı hararetli oranların bir göstergesidir. Bu B-Planlarının çoğu, gerçek arenaya adım atmadan, et ve kanla müşterilerle konuşmadan, acıları “yaşayarak” ve kazanımları öngörmeden bir yurt içinde bir dizüstü bilgisayarda başlar ve biter.
Sonuç olarak, B-Plan yarışmalarının kazananları bile, önce yatırımcılardan ve sonra (umarız) müşterilerden gerçek girişimler çekmeyi ve önemli miktarda para kazanmayı zor buluyor. Yüksek varsayımları ve zarif hesaplamaları ile “Plan-A”, girişimci gerçek müşterilerle ilk karşılaşmasını yaptığında, başarısız olur. İlk tepki, genellikle müşterileri “olgunlaşmamış” olarak reddetmek ve başlangıç takımı çizim tahtasına geri çekilmeden önce Plan-A'ya bağlı kalmak ve ardından nispeten iyileştirilmiş başarı oranlarıyla ayık “B Planı”nı ortaya çıkarmaktır.
Bu yazıda, girişimci olmayı hedefleyenler ve büyümek isteyenler için iş planlarını nasıl daha sağlam hale getirebilecekleri ve öğrenme eğrilerini nasıl kısaltabilecekleri konusunda üç tavsiyede bulunuyorum.
Piyasayı Geriden Başlatın
Çoğu girişimcinin aklına “Bir fikrim var” gelir. Nispeten çok yönlü sunumları toplam adreslenebilir pazardan, hatta “müşterinin sesi”nden söz etse de, ikincisi izleyiciyi etkilemek için optikten başka bir şey değildir.
Fikir uzun zaman önce sağlamlaştırıldı ve çok geç olmadan ve çok fazla para ve çaba kötü bir yöne gitmeden önce itiraz edilmez. Elbette, bir fikri tasarlamada tutkunun bir yeri vardır, ancak daha fazla değilse de aynı derecede önemli olan gerçekçiliktir, özellikle fikir sizin değil, başka birinin problemini çözmekse.
Bu tür girişimci fikirlerin doğuşunu anlayalım. Genellikle üç kaynaktan gelirler: teknolojik gelişmeler; girişimcilerin kendi deneyimleri, içgüdüleri veya tamamen sağduyuları; veya müşteri ve pazar hakkında derin bir anlayış.
Kişiselleştirilmiş tıp, çevrimiçi ticaret, video konferans, mobil ödeme, sesli kimlik doğrulama ve hatta ağrısız ameliyatla ilgili işler, bilimsel ve teknolojik gelişmeler sayesinde mümkün hale geldi. Ancak bu gibi durumlarda bile “teknik fizibilite” ile “müşteri çekiciliği” ve “iş uygulanabilirliği” birleştirilmelidir.
Quantum Computing'in henüz pek çok gerçek dünya kullanım örneğine sahip olmamasının veya bu konuda Blockchain teknolojisinin ana akım haline gelmemiş olmasının bir nedeni budur. İletişim teknolojisindeki ilerleme, MIT profesörü ve araştırmacı Irwin Jacobs'ın Qualcomm'u başlatmak için kullandığı şeydir. Dr. Herbert Boyer'in California Üniversitesi'ndeki genetik mühendisliği üzerine çalışması, olağanüstü başarılı Genentech'in yaratılmasına yol açtı.
Fairchild Semiconductors'ta entegre devrelere öncülük eden ve daha sonra Intel'i kuran Robert Noyce ve Gordon Moore'un hikayesi iyi bilinmektedir. Bununla birlikte, bu tür vakalar çok azdır çünkü iki farklı alanda uzmanlaşmak olağanüstü bir zeka gerektirir: bilim ve ticaret. Ve bu yüzden bu tür olaylar genellikle takımlar halinde olur.
Bir girişimcinin içgüdülerine, geçmiş deneyimlerine ve hatta sağduyuya dayanan bir girişim (kelimenin tam anlamıyla riskli bir girişim anlamına gelir), sürekli olarak riskli kalır. Girişimcilere özgü bir doz “aşırı güven”, yatırımcılardan gelen kolay paralarla tehlikeli bir şekilde daha da körüklenir ve bu da büyük bir ekonomik ve moral kaybına yol açar.
Sizin için tavsiye edilen:
RBI'nin Hesap Toplayıcı Çerçevesi Hindistan'da Fintech'i Dönüştürmek İçin Nasıl Ayarlandı?
Girişimciler 'Jugaad' Yoluyla Sürdürülebilir, Ölçeklenebilir Girişimler Yaratamaz: Cit...
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Teknolojik bir atılıma veya bir pazar fırsatına dayanmıyorsa, fikirlerin raf ömrü kısadır. Örneğin, British Airways'in süpersonik yolcu uçağı Concorde'un , fiyat etiketini veya ilgili riski asla haklı çıkaramayan kaderini ele alalım. Ne pazar boşluğu ne de teknolojik atılım bir iş vakası oluşturamaz.
Hindistan'da, elektrikli otomobil Reva , ne pazar hazır ne de EV teknolojisi olgun olmadığı için cansız bir performans sergiledi ve bu çaba tamamen Chetan Maini'nin kişisel coşkusuna dayanıyordu.
En yüksek isabet oranı, gerçek ve genellikle acil bir pazar ihtiyacı tarafından desteklenen bir fikir için olacaktır ve böyle bir ihtiyaç veya arzu, ancak girişimci, sistematik olarak da olsa, vahşi doğada girişimde bulunduğunda keşfedilebilir. Kendi önyargılarının doğrulanmasını aramak yerine, karşıt görüşlere açık olmak ve kendi yargılarını park etmek gerekir.
Plana Değil Sonuca Sahip Olun
Varsayımlar ve güçlü önyargılar nereden geliyor? Geçmişteki başarılardan, taklitten, folklordan ya da yanlış yönlendirilmiş bir iyimserlik duygusundan - bunların hepsi kontrol edilmezse felaket anlamına gelebilir. Ciddiyetle hazırlanmış bir B-Plan, bir girişimciyi “bağlılığın artması” sendromuna sürükleyebilir.
Bu, kurucunun veya kurucu ekibin, yanlış olduklarını kabul etmek istemedikleri veya cesaretleri olmadığı için kötü paranın arkasına iyi parayı koyma eğiliminde oldukları yerdir. Motorola'nın uydu telefonu projesi olan Iridium'u ya da ünlü Segway'in pek de hoş olmayan sonunun fişini çekmesinin ne kadar uzun sürdüğünü bir düşünün. Hindistan'ın kendi Tata Nano'sunun hikayesi, taahhüdün tırmanışının bir örneğidir.
Sonuç, yaklaşımdan daha önemlidir, çünkü bir girişimi çevreleyen belirsizlik çoğu zaman en iyi hazırlanmış planı piyasa gerçekleriyle uyumsuz hale getirir. Efsanevi CEO Jack Welch'in bize "Dışarıdaki değişim oranı, içerideki değişim oranını aştığında, son yakındır" diye hatırlattığı gibi, kurucular kendi kontrol bölgelerinin dışında neler olup bittiğine dair bir endişe konusunda daha bilinçli olmalılar. .
Gerçekle yüzleşelim. Kişi neyin daha iyi farkındadır: kuruluş içindeki değişiklikler mi, yoksa dışarıdaki değişiklikler mi? Kesinlikle “içerideki değişiklikler” dir. İkincisi, hangisi daha etkili: dışarıdaki değişiklikler mi yoksa içerideki değişiklikler mi? Bir kez daha, “içerideki değişiklikler”. Ve olan bu. Yeniden yapılanma, işten atılan ve başkaları işe alınan insan sürüleri, çalışanlar bilinmeyen bölgelere itildi ve tüm bunlar “örgütsel yeniden yapılanma” adına yapıldı. Batan Titanik'in güvertesindeki sandalyeleri yeniden düzenlemek gibi. Asıl sorun, sadece niyetle dinlerseniz, çok dışındadır.
Plan, yalnızca temel varsayımlar kadar iyidir, ancak bazı sağlam mantığa ve ilk elden müşteri içgörülerine dayanması koşuluyla, sonuç tartışılamaz olmalıdır. Başlangıç ekibi, sonucunu “ileriye dönük bir fikir” yerine “piyasanın geriye dönük” paradigmasına dayandırırsa, şansları, fırsattan yararlanmanın bir yolunu bulabilmeleridir.
Yeraltı suyu araştırmacısı ve “yenilebilir çatal bıçak takımlarını” icat eden Bakey's Food'un kurucusu Narayana Peesapati'nin durumunu düşünün. Bir yeraltı suyu araştırmacısı çatal bıçakla ne yapıyor? Amaç suyu korumaktı ve bunu yapmanın bir yolu da çiftçiyi bol su gerektiren pirinç yerine daha az su tüketen daha fazla darı yetiştirmeye teşvik etmekti.
Şimdi, darı için önemsiz bir pazar varken çiftçileri darı üretmeye nasıl teşvik edebiliriz? Peesapati'yi yenilebilir çatal bıçak takımı yaratmaya ve plastik kullanımının egemenliğine meydan okumaya iten şey, yeni bir pazar arayışıdır. Sonuca bağlı kaldı ve planla oynadı ve bu arada tamamen planlanmamış bir şey yarattı.
Sadece Ürün Fikrini Değil, Pazarı Yönlendirin
Son olarak, ya başarısız olursanız? Uçmayan bir girişim, özünde, bir ürün (fikri okuyun) ile pazar (fırsatı okuyun) arasındaki uyumsuzluktur. Ürün-pazar uyumsuzluğu karşısında en yaygın tepki nedir? Ürünü ince ayar yapalım veya daha yaygın olarak kullanılan terim “pivot”tur. Dönelim ve başka bir fikir bulalım. Bu sefer işe yarayacağının garantisi nedir? Ya piyasanın kendisini "okumanız" hatalıysa ve ürününüzle ilgili yanlış bir şey yoksa? İşte biraz taze düşünmenin ve piyasayı değiştirip değiştiremeyeceğinizi görmenin zamanı geldi.
Somutluğu itibariyle sadece bir “dahi fikir”in yanında yer alan kavram ise “müşteri segmenti”dir. Neredeyse kutsal, tartışılmaz görünüyor. Şart değil. En karlı girişimlerden bazıları, aslında ilk kanlarını aldıkları ve önemli başarılar elde ettikleri yerden çok farklı bir kullanım durumuyla başladı. Örneğin, piyasaya sürüldüğü sırada bombalanan Google Glass teknolojisi, şimdi tamamen yeni ve daha az göz korkutucu bir kullanım durumuyla Google Lens olarak yeniden konumlanıyor.
Honda , Harley-Davidson ile rekabet etmek amacıyla ABD pazarında yüksek performanslı motosikletler satmak istiyordu. 50 cc ile 500 cc arasında değişen bisikletleri vardı, ancak ABD pazarının bağımlısı Super Cub (50 cc) oldu, çünkü oradaki insanlar Honda çalışanlarını Los Angeles'ın dar şeritlerinde bu uygun bisikletleri sürerken gördüler. İlk pazar geleneksel bisiklet sürücüleriydi, ancak Honda, Süper Cub ile bir Mavi Okyanus açabilir ve ünlü kampanyasıyla desteklenen bir hayran yarattı: "Bir Honda'da en güzel insanlarla tanışırsın."
Honda'nın Amerika'daki başarısı, yaklaşımın değil, niyetin önemli olduğunu gösterdi. Bir mobil ödeme merkezine dönüşmek için bir mobil ve DTH şarj portalı olarak başlayan Paytm'in durumu farklı değil ve ömrünün sonuna doğru formda yeni B2B pazarları bulan Maruti Omni'nin durumu da farklı değil. diğerleri arasında okul minibüsleri, ambulanslar, kargo kamyonları ve yemek kamyonetleri.
Özetle, iş "büyük bir plandan" daha az ve daha çok günlük uygulama ve düzeltmeden ibarettir. Bir bacağın planladığı ve diğerinin infaz olduğu bir yerde yürümeye benzer, bir “inanç sıçraması” değil. Umarım makale, caydırmaktan çok girişimcileri disipline eder. Görüşlerinizle geri yazın.