Kurumsal İnovasyonun Önündeki Engelleri Kaldırmak – Teori Pratikle Buluştuğunda
Yayınlanan: 2017-10-13Yenilik teorisi ve pratikteki yenilik kökten farklıdır. Karşılaşacağı engelleri aşmak için şirketinizin inovasyon hattını elde etmek için bazı basit araçlar burada.
-
Pete Newell ve ben, Spacely Industries adını vereceğim, çeşitlendirilmiş, milyarlarca dolarlık büyük bir şirketin Baş İnovasyon Sorumlusu Karl ile çalışıyoruz. Son 15 ayda personeli, hızlı ve acil bir şekilde çalışan inovasyon ekiplerine sahip oldu. İnovasyon hattı rasyonalize edilmişti. Grupları, Yalın'ı yürekten benimsedi ve uyarladı. Yenilikçileri ve paydaşları, sorunlarını/fikirlerini/teknolojilerini dağıtmadan önce küratörlüğünü yaptı ve önceliklendirdi.
Karl'ın inovasyon hattında yüzlerce çalışan hafta sonu hackathon'larından geçiyordu. 14 farklı inovasyon ekibi, ürün/pazar uyumunu doğrulamak için 3 aylık bir I-Corps/Lean LaunchPad programından geçiyordu. Organizasyonu, yıkıcı (ufuk 3) deneyler için kurumsal bir kuluçka merkezine sahipti ve şirketinin süreç ve iş modeli inovasyonları (Horizon 1 ve 2) için faaliyet gösteren bölümlerine inovasyon desteği sağladı.
Karl'ın inovasyon süreci şöyle görünüyordu:
Tüm bu faaliyetler göz önüne alındığında, Karl ile son görüşmemizde “Beni yendiklerini düşünüyorum” diye başlamasına şaşırdık. Ekiplerinin karşılaşmaya devam ettiği şirket içi engelleri şöyle sıraladı: “Hem iş birimlerinde hem de kurumsal olarak inovasyon ekipleri oluşturduk. CEO'muz programın arkasında. Bölüm genel müdürleri bize sözlü olarak desteklerini verdiler. Ancak programın 15. ayındayız ve ekipler hala şirketin her bölümünde sürekli engellerle ve taşınmaz engellerle karşılaşıyor. Finans, İK, Hukuk, Güvenlik, Politika, Markalaşma, adını siz koyun, bir bölümdeki veya kurumsal personeldeki herkesin bir şeyi neden yapamadığımız konusunda bir mazereti vardır ve herkesin hayır deme yetkisi vardır ve değişiklik yapmak için aciliyet yoktur. ”
Gerçek şu ki, Karl'ın inovasyon hattı şöyle görünüyordu:
Daha da kötüsü, Karl bir takım için bir barikatı kaldırmak için her pazarlık yaptığında, 6 ay sonra aynı şeyi farklı bir takım için kaldırmak için müzakereye geri dönüyordu.
Karl hüsrana uğradı, “Bütün bu organizasyonların inovasyonda ilerlememize yardımcı olmasını nasıl sağlayabiliriz? CEO'm tüm Yalın İnovasyon kitaplarını okuyor ve bunu düzeltmek istiyor ve tüm iş süreçlerimizi yeniden yapmak için büyük bir danışmanlık firmasını getirmeye hazır.”
Ah o.
Engelleri Tanımak
İnovasyon ekiplerinin karşılaştığı engellerin çoğu oldukça taktikseldi: örneğin, yenilikçi grupların çalışanları yalnızca kıdeme göre işe alabileceğini söyleyen bir İK politikası. Veya Spacely adının herhangi bir biçiminin herhangi bir minimal geçerli ürün veya web sitesinde görünmesine izin vermeyi reddeden bir marka grubu. Ya da asgari düzeyde uygulanabilir ürünler olduğunu söyleyen yasal, şirketi davalara açtı. Veya inovasyon gruplarının mevcut, hatta potansiyel müşterilerle müşteri keşfi yapmasını engelleyen satışlar. Veya yeni girişimlerin başarısını ilk yıllarının geliri ve brüt kar marjıyla ölçmekte ısrar eden finans. Veya ekiplerin, Amazon'un bir gecede teslim edeceği basit satın alımları teslim etmesi haftalar süren mevcut satıcılarını kullanmasında ısrar eden satın alma.
Bunu dinlerken, şirketin uygulama için el kitapları olmasına rağmen, eksik olanın inovasyon için özel süreçler olduğunu fark ettik. Amacın mevcut uygulama süreçlerini, prosedürleri, teşvikleri, ölçütleri değiştirmek değil, inovasyon projeleri için yenilerini yazmak için tüm organizasyonlarla birlikte çalışmak olduğu konusunda hemfikirdik.
Ve belirli inovasyon politikaları, bir yönetici yetkisi veya danışmanlık firması tarafından yukarıdan aşağıya değil, organizasyonun altından işbirliğine dayalı olarak gerektiğinde birer birer büyüyecektir.
Bu bölümü tekrar okuyun. Hizmet kuruluşları ile işbirliği yapan inovasyon gruplarının aşamalı olarak inovasyon politikaları oluşturması çok büyük bir fikirdir.
Karl'a, eğer başarılı olursa inovasyon ve yürütme politikalarının, süreçlerinin, prosedürlerin, teşviklerin, ölçütlerin yan yana var olacağını belirttik. Destek kuruluşları, günlük faaliyetlerinde basitçe "Bir yürütme sürecini mi destekliyoruz (umarım zamanın %90'ını) yoksa bir inovasyon sürecini mi destekliyoruz?" ve uygun politikayı uygulayın.
Sizin için tavsiye edilen:
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Her iş sürecinin yukarıdan aşağıya yenilenmesinin son çare olması gerektiğini önerdik. Karl'ın 6 aylık deneysel bir "Evet'e Ulaşın" programını denemeyi düşünmesini önerdik. (CEO'nun bir destekçisi olması çok önemliydi.)
Evet'e git
Birinci adım, Karl'ın CEO'sundan doğrudan raporlarına tek bir not alması gerektiğiydi. Karl'ın şöyle bir şey istemesini önerdik:
İkinci adım, Karl'ın tüm bölüm başkanlarına gönderilecek bir nota ihtiyacı olduğuydu. Finanstan gelen şuna benziyordu:
"Evet" İşbirliği
Bir inovasyon ekibi mevcut bir organizasyondan (hukuk, finans, satış, İK, markalaşma vb.) yeni bir politika, prosedür vb. ) İki grup birlikte çalışarak, tek sayfalık standart Spacely “Get to Yes” formunu kullandı. Ekibin bir politika değişikliği gerektiren hangi sorunu çözmeye çalıştığını, yeni politikanın nasıl okunmasını istediğini, yeni politikanın diğer politikalar ve organizasyonlar üzerindeki etkisini ve en önemlisi mevcut ana işin risklerini sordu.
"Evet'e Ulaşın" istek formu şuna benziyordu:
Uygulamada, finans, hukuk ve diğer kuruluşlar, inovasyonun ilerlemek için çözümlere ihtiyaç duyduğu konusunda yukarıdan aşağıya rehberlik edindikten sonra, örneklerin %70'inde onaylar her iki kuruluşun en alt kısmında gerçekleştirilebilirdi.
İnovasyon ekibi ve irtibat noktasının anlaşamadığı zamanlarda konu ilgili departmanın (hukuk, İK, güvenlik, finans vb.) itiraz kuruluna iletildi. Soru sormak, bilgi toplamak için bir haftaları vardı. , inovasyon ekibiyle görüşün ve önerilen sürecin maliyet ve risklerini değerlendirin. Şunlardan birini yapabilirler:
1. onaylamak ve benimsemek
2. ekibin kabul ettiği değişiklikleri önermek
3. isteği reddedin.
Yükseltme formu şuna benziyordu:
Sadece tek sayfalık bir form olmasına rağmen, tüm konsept radikaldi:
• İnovasyon ekibi, yeni süreç, prosedür, ölçüt, vb. önerecektir – bunların yazılmasını beklemeden.
• İnfaz ekibinin yanıt vermesi için 1 haftalık zorlu bir süre vardı.
• Evet, varsayılan yanıttı, ayrıntılı açıklama için Hayır gerekliydi.
İnovasyon programının yönetici personelin dikkatini çekmesi gerektiğini düşündüğü birkaç konu için, Baş İnovasyon Görevlisi'ne bir çağrı daha yapmak mümkündü.
Büyük fikir, Spacely'nin istisna olarak değil, tasarım yoluyla yenilik yaratacağı ve bunu mevcut uygulama makinelerini birlikte seçerek yapacak olmalarıydı.
Bu işi yapmanın anahtarı şunlardı: 1) CEO'dan doğrudan raporlarına ve doğrudan raporlarından organizasyonlarına yönelik yukarıdan aşağıya basit bir talep, 2) yenilik ve yürütme ekipleri arasında ortaklık arayan işbirlikçi bir çözüm, 3) bir itiraz ve Önümüzdeki hafta içinde harekete geçilecek olan eskalasyon süreci. Ve orada, icra dairesi bu talebin neden onaylanmaması gerektiğine dair davasını açmak zorunda kaldı. (Hâlâ bir anlaşma yoksa, yönetici kadro için bir sorun haline geldi.)
Milyar dolarlık bir şirkette süreç çözümleme zamanı – iki hafta. Spacely'de inovasyon, bir startup hızında ilerlemeye başlamıştı.
(BTW, bu süreci bir devlet kurumuna gösterdiğimizde ilk tepkileri, "Ah, bu bir şirkette işe yarar, ancak bir devlet kurumunda, özellikle yapmamıza izin verilen şeyleri zorunlu kılan yasalara ve düzenlemelere bağlıyız." Bu nedenle, Evet'e Geç programını, bir "Hayır"ın kurum efsanesini değil, özel olarak yasaya veya düzenlemeye işaret etmesini sağlayacak şekilde değiştirdik ve ardından uygulanabilecek düzenleme veya yasada olası bir istisna olmadığını teyit ettik.)
Dersler öğrenildi
• İnovasyon için yukarıdan aşağıya açık destek yalnızca tek sayfalık bir not alır
o Liderlik desteği alamazsanız şirket içi inovasyon olmaz
• İstisnalarla değil, işbirliğiyle geliştirilen inovasyon süreci ve prosedürleri
• Yürütme kuruluşları artık hem yürütmeyi hem de yeniliği yönetiyor
• İnovasyon politikası, süreci ve prosedürleri gerektiğinde birer birer yazılır
• Zamanla aşağıdan yukarıya bir dizi yenilik süreci yaratılır
• Sürekli gecikme için değil, anında eyleme yönelik önyargı
[Steve Blank'ın bu yazısı ilk olarak resmi web sitesinde yayınlandı ve izin alınarak çoğaltılmıştır.]