James Colgan ile Satıştan Ürüne Yönelik Hibrit Dönüşüme

Satışa dayalı bir büyüme modelinden hibrit ürüne dayalı bir büyüme modeline geçiş, departmanlar arasında önemli planlama ve işbirliği gerektiren karmaşık bir süreçtir. Spendesk'te Baş Ürün Sorumlusu olarak ve eski görevimde Slack ve Microsoft'ta ürün ekiplerini yönetirken, bu geçişi gerçekleştirmenin faydalarını ve şirketlerin bunu gerçekleştirmek için atması gereken adımları ilk elden gördüm. Bu konu giderek büyüyor. Ürün liderliğindeki şirketlerin iç işleyişine bakan, bu şirketlerin nasıl işlediğini inceleyen ve toplanabilecek ve örnek alınabilecek dersleri inceleyen bir sürü makale ve konuşma var. Ama büyük bir geri adım atmak istiyorum. Bu geçişin ne anlama geldiğinden ve C-suite seviyesindeyseniz meslektaşlarınızın ve meslektaşlarınızın PLG'ye geçişine nasıl yardımcı olabileceğinizden bahsetmek istiyorum.

Kuruluşunuzun kökenlerini anlayın

Ürün odaklı büyüme modeline geçişin ilk adımı şirketinizin DNA'sını ve kurucularının DNA'sını anlamaktır. Çocuğunuzun oynaması gereken sporu seçerken uygulayabileceğiniz aynı süreç. Her iki ebeveynin de kısa tarafta olduğunu varsayalım, yavrularına bir sporda başarılı olma şansı vermek için muhtemelen basketbolu bir kazanma stratejisi olarak seçmezler. Bunun yerine, en yüksek başarı seviyelerine ulaşabilmeleri için farklı bir oyun seçmek isteyebilirsiniz. Bu benzetmeyle ilgili deneyimimden ödünç alıyor olabilirim veya olmayabilirim. Kurucularınızın geçmişlerini inceleyin, çünkü bu size şirketin sorun çözme ve ürün geliştirmeye yönelik genel yaklaşımı hakkında fikir verebilir. Benzetmeyi fazla uzatmamak için ama ölçek için bir şirket kurmak bir takım sporudur ve bir CPO olarak takımınızın geri kalanının nereden geldiğini anlamanız gerekir. Bakış açıları nasıl, dünyaya nasıl bakıyorlar ve şirket bu duruma nasıl uyuyor? Kurucuların geçmişine bakarak, ekip arkadaşlarınızla nasıl iletişim kuracağınız ve işbirliği yapacağınız ve geçiş sürecinde şirketi daha iyi yöneteceğiniz konusunda fikir sahibi olacaksınız.

Ürün odaklı DNA

Ürün liderliğinde kurulmuş bir şirkette, kurucular tipik olarak ürün çalışanları veya mühendislerdir; Bunu bilmek, daha sonra hangi kararları alacağınızı anlamak için önemlidir. Şirketin DNA'sı, onların fikir oluşturma ve iş doğrulama konusundaki bakış açılarını etkiler. Başlangıç ​​noktası mühendis liderliğinde olacak ve sorunlara bu mercekten yaklaşılacak, ilk adım ürünün kurucu ekip tarafından şirket içinde inşa edilebilecek gerçek bir prototipi olacak. Ürünün kendisi, fırsatı doğrulamak ve sorunun müşteri için önemi, nasıl çözüldüğü ve ürünün hangi yöne gitmesi gerektiği hakkında anında geri bildirim almak için kullanılır. Bu önemli avantaj, daha verimli ve daha hızlı ölçeklendirmeyi mümkün kılacaktır. çizgi.

Prototip ve iş fırsatı onaylandıktan sonra, kurucu ekip erken aşamadaki yatırımlarını güvence altına almış olacak ve mühendislik ekibini genişletmeye başlayacak. Bu başlangıç ​​noktasından, mühendisliği genişletmek isteyeceksiniz. Temeliniz orada olduğu için sıfırdan inşa etmenize gerek yok. İster B2C ister B2B olsun, bir girişimin başlaması için çok alışılmadık bir durum olan işletmede çok üst düzey değilseniz, ekip ilk ürününü ücretsiz olarak üretecek ve piyasaya sürecek. Bu, gelişmeye devam eden ürün tarafından yönlendirilen değer önerisi, çözüm, mesajlaşma ve organik büyümenin nasıl yönlendirileceği konusunda daha fazla yineleme sağlar. Slack'te olan tam olarak buydu. Slack, ücretsiz bir modelle başladı ve ilk satış elemanını işe almadan önce bir süre devam etti. Bu senaryoda, baştan itibaren ürün liderliğindesiniz. Ve Slack'te olduğu gibi, ücretli bir ürün paketiyle (ve dolayısıyla şimdi tam bir Freemium teklifiyle) verimli organik büyüme (diğer adıyla Product Market Fit) sağlandığında, ekip daha yüksek Ortalama Sözleşme Değerine (ACV) doğru dönmeye başlar. bir satış organizasyonunun kurulması ile müşteriler. Artık kurulan KOBİ temeline dayanarak genellikle işletmeye odaklanır. Bu noktada gelirler, satış liderliğindeki bir kuruluştan daha düşük olabilir, ancak gelir elde etmedeki genel verimlilik nispeten yüksek olacaktır.

Satış odaklı DNA

Öte yandan, satış odaklı büyüme şirketlerinin satış veya pazarlama geçmişi olan kurucuları olabilir - belki de kurumsal veya iş geliştirme tipi bir liderle başladınız? Pazara ilişkin büyük içgörüye, müşteri tabanıyla çok yakın ilişkilere ve başarılı işler kurma konusunda güçlü bir sicile sahiptirler. Bu derin müşteri ilişkileri, etkileşimler ve geniş pazar deneyimi aracılığıyla bir fırsat belirlediler. Müşterilerin ortak bir sorununu tespit ettiler ve çözümün ne olabileceğine dair harika bir fikirleri var. İkna edici bir deste ile donanmış olarak, müşteri tabanlarını inceliyorlar ve iş hipotezlerini doğruluyorlar. Ve bu bulgulara dayanarak, MVP'yi (Minimum Uygulanabilir Ürün) oluşturmak için küçük bir mühendislik ekibi kiralamak üzere finansman sağlayabilirler. En önemlisi, bu iş odaklı ekibin içinden geçtiği ödeme istekliliği egzersizleri ve güçlü satış yetenekleri nedeniyle, bu satış liderliğindeki kuruluş ürün için hemen ücret almaya başlar. Yine, şirketin geleceğinin üzerine inşa edileceği DNA baştan belirlenir. Nispeten küçük mühendislik ekibi, ürünün organik olarak nasıl ölçeklendirileceğine odaklanmak yerine, hızla büyüyen satış organizasyonunun yakın müşteri ilişkileri aracılığıyla keşfettiği özellikleri hızla oluşturmakla görevlendirilir.Özellik Fabrikasıdoğdu. Bu durumda, ürün odaklı kurulan bir şirkete kıyasla gelir elde etme etkinliği nispeten düşük olurken, mutlak gelirler muhtemelen daha yüksek olacaktır.

Finansman ucuz olduğunda ve mantra "ne pahasına olursa olsun büyüme" olduğunda, bu yapı tolere edilir. Ancak şimdi verimlilik her zamankinden daha önemli ve hibrit bir model oluşturmak için ürün liderliğine geçiş yapılması gerekiyor.

Bu temel farkı ve ekonomik bağlamı anlamak, üst düzey yöneticinin geri kalanıyla birlikte çalışarak hibrit bir şirkete geçiş için beklentileri belirlemek ve bir işbirliği ve iletişim stratejisi geliştirmek açısından çok önemlidir.

geçiş ekonomisi

Baş Ürün Sorumluları olarak, müşteri sorunlarına lazer odaklı olmak üzere eğitilmiş olsak da, ekonomik düşüncemizi değiştirmeli ve sürdürülebilir işlerin yanı sıra ölçeklenebilir ürünler oluşturmaya odaklanmalıyız. CFO'nuzla birlikte çalışarak Operasyonel Giderlerin Ar-Ge, Satış ve Pazarlama ve G&A genelinde dağılımının dökümünü alın. Satış liderliğindeki bir kuruluş için, muhtemelen, özelliklerin ticari kuruluşun ihtiyaçlarını karşılayan bir hızda sunulmasıyla mücadele eden, nispeten yetersiz finanse edilen bir mühendislik kuruluşuna bakıyorsunuzdur. Aynı zamanda, yatırımın büyük bir kısmı, müşterilerle etkileşim kurmak ve şahsen satışları kapatmak için doğrudan faaliyet gösteren ticari bir kuruluşa tahsis edilir. 100 milyon $ ARR'nin altındaki PLG şirketleri için Ar-Ge ile S&M İşletme Harcamaları tahsisi arasında yaklaşık bir denge vardır. Ancak, SLG şirketleri için S&M'deki OpEx yatırımı, Ar-Ge'nin neredeyse iki katı olabilir. Bu fark, ARR'si 100 milyon doların üzerinde olan şirketlerde daha da belirgindir.

Bir yatırımcının bakış açısından, hem SLG hem de PLG modelleri, Yıla Göre Yüksek ARR Büyümesine sahip olabilir. Ancak, sorun haline gelen bu büyümenin maliyetidir. Aşağıdaki grafik, şirketin Burn Multiple'ı, yani her net yeni dolar ARR'yi oluşturmanın maliyetini göstermektedir.

İşletmenizin hangi kadranda yer aldığı, iş değerlemenizi yönlendirir:

Büyüme grafiğinin sol üst köşesi, tipik SLG modeliniz olan yüksek büyümeyi ancak pahalı büyümeyi temsil eder. Sol alt köşe, sürdürülemez olan düşük getiri ile yüksek harcamayı temsil ediyor. Sağ alt köşe, verimli bir şekilde gelir yaratan ancak büyümeyen bir yaşam tarzı işini temsil ediyor. Sağ üst köşe ideal konumdur ve yatırımcıların olmamızı istediği yerdir - nispeten düşük bir maliyetle sağlanan yüksek ARR büyümesi.

Bir ölçek büyütme için, bu tür bir sürdürülebilir büyüme ve uzun vadede başarı için bu model gerekli olduğundan, burada PLG bölgesindeyiz.

İşbirliği ve Hizalama

Verimli ARR büyümesiyle sol üst köşeden ve SLG modelinden sağ üst çeyreğe geçiş, CPO'lar olarak C-Suite'in geri kalanıyla yakın işbirliği yapmamızı gerektiriyor. Geçiş sürecinde başarılı olmak için her birinin neye ihtiyacı olduğunu anlayın ve bu ihtiyacı karşılayacak ürünü ve değeri sunmak için onlarla birlikte çalışın.

CFO, özellikle Müşteri Edinme Maliyetleri (CAC) Geri Ödemesi olmak üzere işletmenin ekonomisini anlamada kilit bir rol oynar. Bu öncü gösterge metriği, işletmenin ne kadar verimli büyüdüğünü anlamanın anahtarıdır ve muhtemelen yönetim kurulunuzla düzenli olarak tartıştıkları şeydir. Aynı zamanda, PLG'nin self servis ilk katılım akışını etkinleştirerek, organik ürün odaklı büyümeyi artırarak ve ürün değerini artırarak ACV'yi artırarak önemli bir etkiye sahip olabileceği yerdir. Tüm bunlar, yatırımcıların görmek istediği şey olan CAC Payback'in düşürülmesine katkıda bulunacaktır.

Satış organizasyonunu ve Müşteri Başarısını düşük değerli satış ve müşteri desteğinden yüksek değerli paket satışlara, yükseltmelere ve genişlemeye geçirmek için Gelirler Direktörünüzle birlikte çalışın.

CMO'nuz muhtemelen pazarlama karmasını ücretli aramaya aşırı bağımlılıktan uzaklaştırıp, ürün liderliğindeki büyüme modelini destekleyebilecek ve ürünün hikayesini etkili bir şekilde anlatabilecek entegre yinelemeli pazara giriş hareketine genişletmek istiyor. Pazarlama aynı zamanda ürün ile ticari organizasyon arasındaki boşluğu kapatmaya yardımcı olabilir ve ikna edici bir ürün gerçeğiyle yankılanan mesajlarda netlik yoluyla müşteri yolculuğunu hızlandırır. Ürün yol haritasını kapsayan bir anlatım oluşturmak için CMO'nuzla yakın bir şekilde çalışın. Bu, ürün yeniliği ve çevikliği için yer açarken etkileşimi ve pazar çekişini artırmak için her zaman yeşil kalan anlatılar sağlar.

Son olarak, CTO ortağınız, özellik fabrika modelinden ölçeklenebilir büyüme modeline geçişe en çok ihtiyaç duyan kişidir. SLG'den hibrit bir SLG/PLG modeline geçiş, örneğin, ekiplerin değer sağlama ve kullanıcı kişilikleri veya rolleri ile uyumlu olacak şekilde nasıl yapılandırılabileceğini netleştirerek bunu kolaylaştırır. Bu geçiş, muhtemelen platformunuzun temel bileşenlerinin yeniden yapılandırılması ve çok yekpare bir kod tabanından uzaklaşması ile aynı zamana denk gelecektir. Bunlar, mühendislik hızını ve genel performansı ve kullanıcı deneyimindeki kalite iyileştirmelerini artırmak için gereklidir.

Bir SLG GTM hareketi ilgi kazandıkça ve pazar penetrasyonu erken benimseyenlerden erken çoğunluğa doğru ilerledikçe, CAC artar. Özellikle rakipler artık onaylanmış bir pazara girerken ve satış döngüleri uzadıkça. Bir CPO olarak iki şeyi aynı anda yapmamız gerekiyor. Ürünün kendisinin değerini/farklılığını artırırken, PLG hareketleri ve kendi kendine hizmet alma süreci aracılığıyla CAC'yi azaltın. Bu, müşteri benimseme hunisinin verimliliğini artıracak ve satış organizasyonuna rekabeti savuşturmak ve ideal olarak ACV'yi artırmak için ihtiyaç duydukları farklılaştırıcıları sağlayacaktır.

Bu programların her ikisi de pazarlama ile derin bir işbirliği gerektirir. Yerleştirme perspektifinden bakıldığında, ideal olarak ürün mesajlaşması ile bu değerin gerçekleştirilmesi arasındaki mesafeyi ortadan kaldıran sürükleyici bir deneyim içinde, ürün yerleştirme akışını şirket web sitesine entegre etmemiz gerekiyor. Ayrıca, bu alıştırmanın bir parçası olarak mesajlaşmayı geliştirme ve deneme konusunda derin bir işbirliğine ihtiyacımız var.

Ücretsiz bir ürüne yönelik self servis ilk katılım akışı oluşturulduktan sonra, yeni bir dönüşüm hunisi metriği olan Ürün Nitelikli Müşteri Adayı (PQL) kullanıma sunuyoruz. Müşterilerin ücretsiz ürününüzü nasıl kullandıklarına dayalı olarak oluşturulan bu bileşik ölçüm, satış organizasyonunuz için son derece nitelikli potansiyel müşterileri işaretler.

Satış ekiplerinin takip etmesi için PQL'ler oluşturmanın yanı sıra, ücretsiz bir teklifin amacı, kullanıcıların ürünü deneyimlemelerini ve ücretlendirmeden önce değer kazanmalarını sağlamaktır. Bu, daha tutkulu ve yatırım yapan bir kullanıcı tabanına yol açacaktır. Bu, ağızdan ağza pazar fırsatları, PLG büyüme hareketleri ve satış yoluyla daha doğrudan bir para kazanma süreci yaratır.

Bunu düşünmenin başka bir yolu, SLG merkezli GTM hareketleri bir "İndir ve Genişlet" stratejisine odaklanırken, PLG GTM hareketleri bir "Genişlet ve sonra İn" hareketini vurgular. Müşterileri ve kullanıcıları platforma çekin ve onlardan para kazanın ve satış yapın. Slack'te yapıldığı gibi.

Ürün ekiplerinin bu geçişi yapmak ve dönüşüm hunisine bir PLG hareketi eklemek için CRO ile yakın çalışması gerekir. Dönüşüm hunilerini yönettikleri metrikler gelişir ve dönüşüm hunisinin hangi kısmında kaynakları nasıl dağıttıkları da değişir. İdeal olarak bu, kaynakların dönüşüm hunisinin ön ucundan uzakta yeniden dengelenmesini ve yükseltmelere, ek satışlara ve üst düzey SKU'ların kapatılmasına daha fazla vurgu yapılmasını içerecektir. Tüm bunlar, çok daha verimli bir huni ve ACV'de bir artışla sonuçlanmalıdır.

Bu çalışma, CPO ile CTO arasında derin bir işbirliği gerektiren PDE (Ürün, Tasarım/Veri ve Mühendislik) organizasyonunun geçişi ile desteklenmektedir. Mühendislik organizasyonu ölçeklendikçe, farklı kişiler veya roller için sağladıkları değerle ekiplerin uyumunu güçlendirmeye ihtiyaç duyulacaktır. Tipik olarak, kod tabanının farklı yönleri etrafında dönen daha küçük mühendislik kuruluşları, mühendisliği yeniden organize etmek ve olgunlaştırmak için yaygın olarak "ters Conway manevrası" olarak adlandırılan şeyde uzmanlığı, uygulamaları ve ekip kimliğini istikrara kavuşturmaktan ve geliştirmekten memnuniyet duyacaktır. . Müşterilerin, kişilerin ve toplu olarak çözdüğünüz sorunların tanımına getirilen netlik sayesinde, CTO ortağınızın ekiplerini nasıl yapılandırabilecekleri konusunda düşünmesine yardımcı olabilir ve onlara bunu yapmaları için zaman verebilirsiniz.

CPO olarak, stratejik hedeflere ulaşmak için C-Suite genelinde işbirliği yaparsınız. Ürün stratejisini finansal hedeflerle uyumlu hale getirmek için CFO ile birlikte çalışırsınız; verimli gelir artışı sağlamak için CRO ile; pazara giriş çabalarını optimize etmek için CMO ile ve yüksek hızlı bir değer sağlama motoru oluşturmak için CTO ile. Fonksiyonlar arası işbirliğini teşvik ederek CPO, kuruluşun genel hedeflerine ulaşırken ürünün pazardaki başarısını sağlar.

Metrikler ve Taktikler

Bir ölçüm perspektifinden bakıldığında, bir CPO'nun yönetici takımındaki her bir iş ortağı üyesinin ve dolayısıyla genel olarak işletmenin hedeflerini karşılamak için önceliklendirebileceği bir dizi temel iş performansı göstergesi ve ilgili yatırımlar vardır.

CAC geri ödemesini azaltmak için, ACV/MRR'yi artırmak için ürünün değerini artırın ve CAC'yi düşürmek için ücretsiz bir ürünle kendi kendine hizmete alma uygulayın. Ürünün değerini artırın ve NRR'yi ve Net Doları Elde Tutmayı artırmak için müşterilerinizin hayatlarına derinden yerleştiğinden emin olun. Tüm bunlar, ikna edici bir fiyatlandırma ve paketleme stratejisi ile güçlü bir değer önermesi ve mesajlaşma mimarisi oluşturulmasına yardımcı olacaktır.

Tüm bu stratejilerin birleşimi şirketin genel verimliliğini artıracak, ARR/FTE.

Son düşünceler

Ürün odaklı/satış odaklı hibrit büyüme modeline geçiş zorlayıcı olsa da faydaları önemlidir. Güçlü bir Satış odaklı GTM hareketi üzerine inşa edilen ürün odaklı büyüme modelleri, tek başına satış odaklı büyüme modellerinden daha sürdürülebilir ve uygun maliyetlidir.

Ürün ve şirket oluşturmaya yönelik bir SLG + PLG yaklaşımı, kuruluşlar arasında daha fazla uyumluluğa, daha verimli ürün geliştirmeye ve şirketlerin hızla yineleme yapmasına ve müşterilere daha etkin bir şekilde değer sunmasına olanak tanıyan GTM süreçlerine yol açar.

Bu geçişe başlamadan önce şirketinizin DNA'sını anlamak, departmanlar arasında işbirliği yapmak ve metrikleri yakından takip etmek çok önemlidir. Bunu yaparak, düşük maliyetle yüksek büyüme elde edebilir ve giderek kalabalıklaşan pazarda rekabet gücünüzü koruyabilirsiniz.

PLG'yi kullanmaya başlayın

Ürün Yönlendirmeli Büyüme Kılavuzu Cilt 1: PLG Nedir?'i indirerek kuruluşunuzun ürün odaklı büyümeye nasıl başlayabileceğine daha yakından bakın.