Ölçeklendirme: Başlangıç Kültürü Oluşturma ve Elde Tutma Rehberi
Yayınlanan: 2022-08-14Hızla büyüyen bir startupın herhangi bir kurucusuna şirketlerinin neye odaklandığını sorarsanız, ölçeklendirme tartışmalarında genellikle bir anahtar bileşen gözden kaçırılır: kültür
İnkar edilemez bir şey var: Çalışan duyarlılığını ölçmek, her girişime, ölçeklenirken kültürün korunmasını sağlamak için ihtiyaç duyduğu araçları sağlayabilir.
100 çalışanın üzerine çıkmak, bir şeyi doğru yaptığınız anlamına gelir. Amaç, beraberinde gelebilecek kültürel tuzaklardan kaçınmaktır.
Yönetim danışmanı ve yazar Peter Drucker'ın ünlü bir sözü vardır: “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer”. Bu, stratejinin önemli olmadığı anlamına gelmez, ancak güçlü bir kültür olmadan en iyi planlar bile geri tepebilir.
Hızla büyüyen bir startup'ın herhangi bir kurucusuna şirketlerinin neye odaklandığını sorarsanız, üründen müşteri deneyimine ve finansal sağlığa kadar çeşitli yanıtlar alırsınız. Bunların tümü, odaklanılması gereken kritik alanlardır, ancak ölçeklendirme tartışmalarında genellikle bir anahtar bileşen gözden kaçırılır: kültür.
Kültür , kimse bundan bahsetmiyorsa, ölçeklendirme sırasında bile önemli midir? Cevap kocaman bir evet, çünkü bana yeteneklerin elde tutulması için gerekli olduğu söylenen iyi bir kahve makinesinin yanı sıra, çalışan mutluluğu ile elde tutma arasında ölçülebilir bir bağlantı var. (Tabii ki harika kahvenin etkisini baltalamak için değil).
Herhangi bir girişimin ölçeklenirken isteyeceği son şey, büyük yetenekleri zayıf kültüre kaptırmaya başlamaktır, ancak bu tam olarak bir reklam teknolojisi kurucusunun kendini içinde bulduğu durumdur. 800 yeni çalışan eklerken, eski çalışanlar da dahil olmak üzere, bunların %40'ı ayrıldı. Kültür, ne şirket içinde ne de genel olarak ekosistemde çok tartışılan bir konu değildi. Ani yıpranmayla başa çıkmak, onun için pek hoş bir şekilde olmasa da gözlerini açmıştı.
Tutmanın yanı sıra, örtük alışkanlıkları ve zihniyetleri kopyalamak zor olduğu için kültür güçlü bir rekabet avantajı olabilir.
Çok sayıda ürün yöneticisiyle görüşme yolculuğunda, büyük bir e-ticaret şirketinin İnsan Kaynakları Yöneticisi, hiper büyüme aşamasında bunu fark etti. Görüşülen kişilerin çoğunun şirketin başarması gereken şeylerle başladığını fark etti. Bir ürün yöneticisinin her zaman bir müşteri sorunuyla başladığı ve daha sonra bunu çözmenin şirkete nasıl fayda sağlayacağını düşündüğü önceki işinde alışık olduğu şey bu değildi - bunu herkes yaptığı için yaptılar. O zaman fark etti ki, rakipler diğer her şeyi taklit edebilirken, şirketinde kültür tarafından yönlendirilen yerleşik olmayan normları tekrarlamanın zor olacağını fark etti.
Olumlu bir kültür oluşturmak ve sürdürmek, daha küçük ekip boyutları nedeniyle erken aşamalarda nispeten daha kolay olsa da, organizasyon hızla büyüdüğünde ve bir kültür birçok kültüre bölündüğünde çatlaklar ortaya çıkmaya başlar.
Sizin için tavsiye edilen:
Halka Arz İçin Insurtech Unicorn Rakam Dosyaları DRHP, 1,250 INR Değerinde Hisse Sunuyor ...
Aylarca Spekülasyondan Sonra, BYJU Mali Tabloları Yayınlayacak 'Bir Arada...
UP, Kadın Girişimciliğini Artırmak İçin MSME Politikasında Değişiklik Yapıyor
Delhi, Bengaluru Havalimanlarında Yüz Tanıma Sistemini Kullanıyor
Startup'lar, 5G ve İnovasyon: Hindistan Yaklaşan 'Techade' İçin Ne Kadar Hazır?
Satın Alma Kolaylığı, Artan Seçenekler ve Daha İyi Finansman Seçenekleri Beni Nasıl...
Kısa bir süre önce, onları işyerinde neyin mutlu ve tatmin ettiğini, kuruluşlarının neleri iyi yaptığını ve nelerin iyileştirilebileceğini öğrenmek için 150 Hintli girişimden 50.000 çalışanla bir anket yaptık. Girişimlerin eNPS'sini (çalışan Net Destekçi Puanı) birden fazla boyutta ölçen bu anket, bize eşi görülmemiş miktarda veri (2,5 milyonun üzerinde veri noktası! ) ve bir dizi ufuk açıcı içgörü sağladı.
Birincisi, ekosistem genelindeki eNPS aralığı, -8 ile +97 arasında değişen son derece geniştir!
Ancak son derece açıklayıcı olan bu eşitsizliğin nedenidir.
Bükülme Noktası
Bir kuruluş 100 çalışana ulaştığında, kültürel sorunların ortaya çıktığını ve ele alınmazsa ölçekle daha da kötüleştiğini fark ettik. 50 veya daha az çalışanı olan şirketlerin ortalama eNPS'si 51'dir. Ancak şirketlerin büyüklüğü 100 çalışanın üzerine çıktıkça, eNPS sürekli olarak düşmektedir. 1000'den fazla çalışanı olan kuruluşların ortalama eNPS'si 36'dır.
İşte bu yüzden kurucular, büyüdükçe çalışanlarının duygularını takip etmelidir. eNPS'nin alt çeyreğindeki girişimler arasındaki yıpranma oranı %40'tır. Negatif bir eNPS'ye sahip şirketlerde kötüleyenlerin sayısı destekçilerden daha fazladır ve kötüleyenler arasındaki yıpranma %43'tür. Olayları bir perspektife oturtmak gerekirse, ortalama ekosistem yıpranma oranı %28'dir.
Bu, tüm bunların kötü haber olduğu anlamına gelmez. Pek çok girişim, katlanarak büyümeyi ve yüksek eNPS elde etmeyi başardı. 1700'den fazla çalışanı olan Meesho, organizasyon politikalarını geliştirerek, yöneticiler geliştirerek ve bireysel ekipleri mutsuz eden sorunları ele alarak öne çıkan bir kültür yarattı. ENPS'nin ekosistemdeki en üst çeyreği içinde yer alırlar.
Radarınızda bu bükülme noktasına sahip olmak, ölçeklendirme yolculuğunuz için kritik olacaktır. Kültürünüzü ölçmek ve analiz etmek, politikalar, ekipler ve yöneticiler arasında tam olarak nelerin düzeltilmesi gerektiğini ortaya çıkarabilir ve ayrıca kültür erozyonunun erken uyarı işareti olarak hizmet edebilir. Şirketlerin yöneticilerini geliştirmeye ve doğru politikalar geliştirmeye odaklanarak eNPS'lerini sulandırmadan boyutlarının büyüdüğünü gördük.
Bu sayıları daha derinlemesine incelerken, inkar edilemez bir şey var: Çalışan duyarlılığını ölçmek, her girişime, ölçeklenirken kültürün korunmasını sağlamak için ihtiyaç duyduğu araçları sağlayabilir.
100 çalışanın ötesine geçmek, bir şeyi doğru yaptığınız anlamına gelir. Amaç, beraberinde gelebilecek kültürel tuzaklardan kaçınmaktır.
Dolayısıyla, hızla büyüyen bir girişimin kurucusuysanız, umarım harika bir organizasyon inşa etme yolculuğunuza çoktan başlamışsınızdır, çünkü rakamlar yalan söylemez.