Girişim Kültürü: Herhangi Bir Girişimi Yapabilecek veya Yıkabilecek Yetersiz Bir Yön
Yayınlanan: 2019-11-24Kültür, gerçekten ne anlama geldiği konusunda çok az netlikle son on yılda kapsamlı bir şekilde tartışıldı.
Birçok girişim için kültür, langırt, bira pong, fasulye torbaları, bedava yemek ve sık partiler anlamına gelir.
İlk günlerde temellerine odaklanan girişimler, uzun vadede hızla büyüyor.
1973'te John DeLorean, fütüristik otomobiller üretmek için DeLorean Motor Company'yi (DMC) kurdu. DMC'yi geleceği değiştirmek isteyen özgür beyinler için bir sığınak haline getirmeyi amaçladı.
Ancak, DMC, DeLorean'ın büyük vizyonunun bir damgasını vurmak yerine işlevsiz bir organizasyon haline geldi. Kayıplar 250 milyon dolara yükseldi ve DeLorean'ı iflas ilan etmeye ve kendi 434 dönümlük arazisini Donald Trump'a satmaya zorladı (evet, aynısı).
Ne oldu?
DeLorean parlak bir mühendis ve mucitti. General Motors adlı işyerindeki düzen ve disiplin karşısında hayal kırıklığına uğradığını hissetti. Aklında, onun gibi yaratıcı insanları kısıtladı. Bu yüzden iş ders kitabını pencereden attı ve DMC'de tekerleği yeniden icat etmeye çalıştı. İnsanlara istedikleri her şeyi yapmaları için dizginleri verdi ve ardından olumlu sonuçların gelmesini bekledi.
Ancak ardından gelenler küçük ofis politikaları, kaos ve yolsuzluktu. Çalışanlar ya yeterli talimat alamadılar ya da önemsiz talimatlarla boğulmuş hissettiler. Hiç kimse kurallara uymadı, kimse sorumlu değildi ve çok az şey yapıldı.
Sonunda, DMC'nin kültürü oldu - DeLorean'ın varsaydığı faktör, DMC'nin geleceği bozmasını sağlayacaktı - yıkımına neden oldu.
Startup'ların Kültür Hakkında Bilmedikleri
Girişimlerin başarısız olmasının en yaygın nedenlerini sık sık tartışırız: pazar ihtiyacının olmaması, nakit sıkıntısı, kötü ekip, rekabette geride kalma ve fiyatlandırma sorunları. Bunu düşünürseniz, tüm bu konular kendi kültürlerine kadar uzanabilir.
Kültür, gerçekten ne anlama geldiği konusunda çok az netlikle son on yılda kapsamlı bir şekilde tartışıldı.
Bir organizasyonun kültürü, her gün nasıl işlediğidir. İnsanların görevlerini nasıl gerçekleştirdikleri, iletişim kurdukları ve çalıştıkları ve zorlukları nasıl ele aldıkları. Çalışanların kuruluşları hakkında paylaştığı hikayelerdir.
Aristoteles, “tekrar tekrar yaptığımız şeyiz” dediğinde, aslında örgüt kültürünü tanımlamıştı.
Şirketin kendisinden ayrı bir “şirket kültürü” yoktur: hiçbir şirketin kültürü yoktur; her şirket bir kültürdür. -Peter Thiel.
Birçok girişim için kültür, langırt, bira pong, fasulye torbaları, bedava yemek ve sık partiler anlamına gelir. DeLorean gibi, birçok kurucu da disiplin ve düzenin startupların temsil ettiği değerlere aykırı olduğuna inanıyor – statükoya meydan okuyor.
Ancak startuplar kendi kültürlerinde çok fazla bağımsızlığı teşvik ettiklerinde şunlar olur:
Sürekli Yangınla Mücadele
İnsanlar liderlerin kendilerinden ne beklediklerini bilmedikleri zaman, kafa karışıklığı ortaya çıkar. Sonuç, sorunlar tamamen alevlenen yangınlara dönüşene kadar parayı geçiyor. Ve hüsrana uğrayan liderlerin, onları söndürmeye çalışmadan önce yapabileceği tek şey, “Neden bana daha önce gelmedin?” diye sormaktır.
Çatışmada Artış
Performansı ölçmek için somut ölçütlerin olmaması, terfilerin ya evet-erkeklere ya da yıldız oyunculara gitmesine neden olur.
Evet erkekler bir liderin egosu için iyidir ama işin yapılmasının önündeki en büyük engeldir. Benzer şekilde, yıldız oyuncular sonuçlara ulaşabilirken, başkalarının da aynı şeyi yapmasını sağlayacak yönetim becerilerinden yoksundurlar.
Sachin Tendulkar olağanüstü bir topa vuran oyuncuydu ama kasvetli bir kaptandı. Öte yandan, Sir Alex Fergusson efsanevi bir menajerdi ama harika bir oyuncu değildi.
Sizin için tavsiye edilen:
RBI'nin Hesap Toplayıcı Çerçevesi Hindistan'da Fintech'i Dönüştürmek İçin Nasıl Ayarlandı?
Girişimciler 'Jugaad' Yoluyla Sürdürülebilir, Ölçeklenebilir Girişimler Yaratamaz: Cit...
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
İfasızlığın Yayılması
Performanssızlık kesinlikle hayır-hayırdır. Ancak yeni başlayanlar disiplini ve sorumluluğu görmezden geldiğinde bu bir norm haline gelir.
Liderler, insanların düşük performans göstermesini çaresizce izler ve sahipleneceklerini umarlar. Ancak bu performans göstermeyenler sürüngenler gibidir. Ve kimse onlara yaslanan sürüngenleri sevmez.
Zamanla, performans düşüklüğü bir salgın gibi başlangıç boyunca yayılana kadar daha fazla insan gevşer.
Her Startup Kültürünün 5 Temel Yönü
Kültürde disiplin beklemek, insanların sağlıklı olmasını beklemek gibidir. Sağlıklı olmanın ne demek olduğunu herkes bilir ama buna ulaşmanın yolları kişiye göre değişir.
Disiplin ve düzen soyut unsurlardır. Bunları başarmak için, başarılı girişimlerin tartışılmaz olduğunu düşündüğü beş yönü burada bulabilirsiniz.
Hesap verebilirlik
Milyarder yatırımcı Peter Thiel, PayPal'ın başarısının en ikna edici nedeninin, her bir ekip üyesinin yalnızca bir ölçümden sorumlu olması olduğuna inanıyor. Kendilerinden ne beklendiğini ve nasıl değerlendirileceklerini bilen insanlar çatışmayı azalttı.
İnsanları tek bir ölçüm için sorumlu kılmak, kaynak sıkıntısı çeken yeni başlayanlar için verimsiz gelebilir. Ama gerçekte, o:
- İş çakışmasını azaltır
- Startup'ları neyin önemli olduğuna odaklar ve çanları ve ıslıkları görmezden gelir
- Akıl almaz çoklu görevleri ortadan kaldırır ve üretkenliği artırır.
İnsanları kilit rolleri ve nasıl değerlendirilecekleri konusunda bilgilendirin ve nasıl olduklarını takip edin.
İlerlemek
Bilgi çağında, eylemlerimiz ve davranışlarımız hakkında net geri bildirim almak zordur. Bu nedenle yeni başlayanlar daha fazla iş yapmaya çalışırlar çünkü bu görünür bir metriktir. Veya bir karardan emin olana kadar daha fazla bilgi beklerler.
Sonuç olarak, ya işe yaramaz görevlerle dolup taşarlar ya da pazara çıkış süreleri gecikecek kadar uzun süre beklerler.
Asgari Uygulanabilir İlerleme, başlangıçlar için Asgari Uygulanabilir Ürün oluşturmak kadar önemlidir. Başarılı startup'lar, %80 sonuç verecek %20'lik aksiyonları belirler, kendilerine "Bunda ilerlemek için ne yapmalıyız?" diye sorar ve harekete geçerler. Ardından geri bildirim toplar ve eylem planlarını buna göre geliştirirler.
"Çoğu karar, muhtemelen sahip olmayı istediğiniz bilgilerin yaklaşık %70'i ile alınmalıdır. Çoğu durumda %90 beklerseniz, muhtemelen yavaş davranıyorsunuzdur.” - Jeff Bezos
Binadan Ayrılmak
Startup'lar, müşterileri davranışlarını değiştirmeye ikna etmenin benzersiz zorluğuyla karşı karşıya. Bunu başarmak için derin indirimler kullananlar uzun vadede ayakta kalamazlar. Ürünleri, indirimler devam ettiği sürece sahip olunması güzel.
Startup'lar, "Steve Jobs pazar araştırmasına inanmadığı" için müşterilerin ne istediğini bildiklerine inanıyor. Ancak bu doğru olsaydı, Apple'ın ürün yöneticileri doğrudan iPhone'un müşterileriyle konuşmayı talep etmezdi. Ve hiçbir pazar ihtiyacı, girişimlerin başarısız olmasının en kötü şöhretli nedeni olmayacaktır.
Müşterilerle etkileşim kurmak, startup'ların şunları yapmasını sağlar:
- Piyasadaki acil ve çözülmemiş sorunları belirleyin
- Doğru yolda olup olmadıklarını veya dönmeleri gerekip gerekmediğini açıkça bilin
- Ödeme yapan müşteriler aracılığıyla iş modellerini doğrulayana kadar düşük bir nakit yakma oranını koruyun.
Açık İletişim
Çoğu kuruluş, kişiye ve tarza göre farklılık gösterdiğinden, akıcı iletişimi görmezden gelir. Ancak bu benzersiz stiller, e-posta zincirlerini uzatan, yeniden çalışmaya neden olan ve olmaması gereken sorunlar yaratan belirsizliğe yol açar.
1900'lerin başında dikkate değer bir girişimci olan CF Braun'un Braun Company'nin iletişimleri için bir kuralı vardı: Kimin neyi, nerede, ne zaman ve neden yapacağını söylemeniz gerekiyordu. Bir kişi, birisine bir şey yapmasını söyleyen bir mektup veya talimat yazıp neden kovulabileceklerini açıklamadıysa. Bunu iki kez yapsalar kovulacaklardı.
Bu acı verici bir şekilde zaman alıcı görünebilir. Şu anda öyle. Ancak yatırılan zaman, uzun vadede zengin temettüler sağlar. İnsanlar ne iletmek istedikleri konusunda netlik kazanır, dinleyiciler ve okuyucular ne beklendiğini bilir ve işler daha hızlı yapılır.
Ne tercih edersin? Açıkça iletişim kurmak için biraz zaman harcamak mı yoksa hiç olmaması gereken sorunlar yaratmak mı?
Sürdürülebilir Bir Hızda Büyümek
1986 ve '96 arasında, Southwest Airlines (o zamanlar bir başlangıçtı) o kadar şaşırtıcı bir hızla büyüdü ki 100 küçük şehir kendi şehirlerinde faaliyete geçmelerini istedi. Diğer havayolları ağır kayıplar verirken, Southwest Havayolları fırsatlarla dolup taştı.
Ancak Southwest Airlines, tekliflerin %95'inden fazlasını geri çevirdi ve sadece dört şehirden daha faaliyete başladı.
Neden agresif büyümeden uzaklaştılar? Çünkü havayolu sürdürebileceği bir hızda büyümek istiyordu.
Agresif genişleme, işin özüdür. Ancak yeni başlayanlar, arayışlarında kestirme yollar kullanır, belirsiz iş rolleri yaratır ve günlük yangınla mücadelede tuzağa düşer. Bu nedenle DMC gibi hikayeler bugün bile ortaya çıkıyor.
İlk günlerde temellerine odaklanan girişimler, uzun vadede hızla büyüyor. Perdelerin ardında yıllarca süren sabırlı çalışmanın ardından bir gecede başarıya ulaşırlar. Amazon ve Tesla'ya sorun.
Sürdürülebilir bir hızda büyümek, girişiminizin sizin için ödeme yapmanıza gerek kalmadan halkla ilişkiler ve ses getiren harika şeyler yapmasını sağlayacaktır.