Şöhret Kazanan 11 SaaS Girişimi + Öğrenilecek Dersler

Bir "tek boynuzlu at şirketi" veya "tek boynuzlu at girişimi", 1 milyar doların üzerinde bir değerlemeye ulaşan özel bir şirkettir. Şubat 2022 itibariyle tüm dünyada 1000 tek boynuzlu at var.

Şirketler, 10 milyar doların üzerinde bir değere ulaştıklarında "decacorns" ve 100 milyar doların üzerinde bir değere ulaştıklarında "hectocorns" olarak adlandırılırlar.

Ölçek ve finansman farklılıklarına rağmen, tek boynuzlu atlar, daha küçük SaaS işletmeleriyle aynı zorlukların çoğuyla karşı karşıyadır. Bu engellerin üstesinden nasıl geldiklerini anlayarak, kendi şirketinizi büyütmenize yardımcı olacak değerli bilgiler edinebilirsiniz.

Şöhret kazanan 11 SaaS girişiminin hikayelerine dalalım.

1. Salesforce: Yeniliğe ve müşteri memnuniyetine odaklanma

Salesforce, 1990'larda CRM devleri Oracle ve Siebel Systems'ı devralan bir başlangıçtan 23 yıllık yolculuğu boyunca tam teşekküllü bir SaaS güç merkezine dönüştü.

Salesforce'un başlangıç ​​hikayesi, Jobs'un garajı veya Zuckerberg'in yurt odası gibi efsanevi statüler aldı. 1999 yılında eski Oracle çalışanı Marc Benioff ve San Francisco'daki bir apartman dairesinden Parker Harris tarafından başlatıldı.

Şirket 2004 yılında halka açıldı ve sonunda dünyanın en iyi SaaS şirketlerinden biri oldu .

Salesforce'un büyüme hikayesinden neler öğrenebilirsiniz?

Rakiplere değil, tüketicilere öncelik verin

Birçok SaaS işletmesi, rakiplerin kendilerine karşı fiyatlandırma istihbaratı kullanabileceği korkusundan dolayı şeffaf fiyatlandırmadan çekinir. Ancak Salesforce, fiyatlandırma bilgilerini göstermeyerek satış ekiplerinizin zamanını boşa harcadığınıza ve dolayısıyla masada para bıraktığınıza inanıyor.

Şirket, fiyatlandırmayı gizlemek yerine tekliflerini müşteri odaklı bir yaklaşımla iyileştirmeye inanıyor. Salesforce, ürününün kullanıcı dostu olması, kurulumunun kolay olması, hızlı çalışması ve mevcut yazılım platformlarıyla kolayca entegre olması nedeniyle kısa sürede 3 milyondan fazla müşteri kazandı.

"Yazılım yok" kampanyası

Salesforce, yazılımın küresel bir bulut bilişim altyapısı aracılığıyla 7 gün 24 saat herkese açık olması gerektiğine dair tek ve cüretkar bir öncül üzerine kurulmuştur. SaaS terimi ortaya çıkmadan çok önce, bulut tarafından sağlanan yazılımı satan ilk şirketti.

O zamanlar Oracle ve SAP, şirket içinde lisanslanması, kurulması ve güncellenmesi gereken yazılımlar satıyordu. Şimdi bu şirketler SaaS dalgasını yakalamaya çalışıyor!

CEO Benioff şöyle diyor : “Hangi büyüklükte müşteriye hitap ediyor olursak olalım veya dünyanın neresinde satış yapıyor olursak olalım, tek bir fikrin tüm başarılarımızı sağladığını düşünmek harika: hiçbir zaman özellik satmadık. Modeli sattık ve müşterinin başarısını sattık.”

Şirket kültürüne odaklanmak

Salesforce, Birinci Günden itibaren bir şirket kültürü oluşturmak için çalıştı. Benioff'un sorumlu kapitalizm için bir vizyonu vardı ve şirketin ilk planlama belgeleri, hayırsever 1-1-1 modelinden bahsediyor. Modelin fikri, Salesforce'un öz sermayesinin yüzde birini, ürününün yüzde birini ve çalışanlarının zamanının yüzde birini topluluğa vermekti.

En baştan bir kültür oluşturmanın bir başka yönü de müşterilerin şirkete güvenmesini sağlamaktır. Salesforce başladığında, insanlar henüz İnternet'e tam olarak güvenmemişlerdi, bu nedenle şirketin kredi kartı bilgilerini girme veya çevrimiçi iletişim bilgilerini paylaşma konusundaki itirazların üstesinden gelmesi gerekiyordu.

Kurucu ortak Harris , "Yalnızca ölçek hakkında düşünmek zorunda değildik, aynı zamanda müşterilerimizin güvenini nasıl kazanacağımızı düşünmek zorundaydık, bilgilerinizi sizin kadar iyi veya sizden daha iyi koruyacağımızı söylemek zorundaydık" diyor.

Salesforce, bir zamanlar “piknikte karınca” olarak görüldüğünden artık yatırımcılar tarafından büyük bir büyüme hissesi olarak görülüyor.

2. Adobe: SaaS'a 4 milyar dolarlık ARR pivotu

1982'de kurulan Adobe, paydaş güvenini korumaya, müşterilerden öğrenmeye ve ürün teklifini sıfırdan yeniden oluşturmaya devam ederken temel iş modelini yenileyen bir şirket örneğidir.

Creative Suite, 2012'de Adobe Creative Cloud'u piyasaya sürdüğünde 3.4 milyar dolardan fazla gelir elde ediyordu. Aboneliğe dayalı teklif, başlangıçta kalıcı lisanslı yazılımına sadık olan kullanıcılardan karışık yanıtlar aldı. 2017 yılına kadar her iki seçenek de müşterilere yan yana sunuluyordu.

Adobe, son on yılda rakipleri Salesforce ve Microsoft'u geride bıraktı.

Adobe'nin dünyanın en değerli dördüncü yazılım şirketine dönüşümünden alınacak dersler:

Fiyatlandırma ve ürün paketleri ile denemeler yapın

Dijital dönüşümünden önce, Adobe'nin büyümesi neredeyse tamamen mevcut müşteriler için yükseltme fiyatlarını artırarak sağlanıyordu. Şirketin toplam adreslenebilir pazarını genişletmesi gerekiyordu.

Bir deney olarak, amiral gemisi ürünü Photoshop'u Lightroom ile birlikte ayda 10$'a sunmaya başladı ve bu da başarılı oldu. Photoshop'a 900$ yatırım yapmak istemeyen veya 14 günlük deneme süresinin onu doğru bir şekilde değerlendirmek için yeterli olmadığını düşünen müşteriler artık aylık abonelikle başlayabilirler.

Adobe, kendini bozmak ve yeni pazarlar açmak için mevcut işlerinden vazgeçme riskini aldı.

Paydaş yönetimine ve hedef belirlemeye odaklanma

Adobe, üç taktikle büyük ekseni boyunca paydaş güvenini korudu: aşırı iletişim, hedef belirleme ve eğitim.

• Aşırı iletişim, proaktif olmayı ve yanıtsız soru bırakmamak için beklenen iletişim seviyesinin ötesine geçmeyi içerir.
• Adobe, yöneticilerine abonelik ölçümleri konusunda net hedefler verdi. Bir hedefe her ulaştıklarında, güvenleri arttı ve her başarılı hedefle birleşti.
• Adobe ekibi, pivotun kabulünü artırmak için abonelik gelirini artıran abonelik metrikleri (ARR, kullanıcı başına ortalama gelir) konusunda yatırımcıları eğitmeye odaklandı.

Net beklentiler belirleyin

Adobe'nin devasa pivotu, çalışanlarının çoğunun kabul etmesi ve uyum sağlaması oldukça zordu. Liderleri, gelecek vizyonu etrafında net beklentiler belirledi ve bulut modeline olan bağlılığı konusunda şeffaftı. Değişiklik konusunda açık tartışmayı teşvik ettiler ve herkesin katılmayacağını kabul etmeye istekliydiler.

3. Zoho: Çalışan ömrüne yatırım yapın

Zoho'nun CEO'su Sridhar Vembu, Bootstrapping'in Badshah'ı olarak bilinir.

Zoho'nun yolculuğundan bahsediyor: “Başladığımızda, küçük niş bir mikro segmentteydik, aslında o zaman teklifimizin tüm küresel pazarı muhtemelen 10 milyon dolardı. Fırsatı kullandık ve ardından diğer segmentlere yükledik. Şimdi belki 100-200 milyar dolar, hatta daha büyük küresel pazarlara hitap ediyoruz, bu yüzden büyümek için yerimiz var ve bu yüzden hem coğrafi olarak hem de yetenek havuzumuz açısından genişliyoruz.”

1996 yılında Adventnet olarak kurulan Zoho, Zoho CRM, Creator, Projects ve Sheets gibi uygulamalara sahip bir bulut yazılım paketidir. Şu anda 50'den fazla uygulamaya, 9.000'den fazla çalışana, 60 milyon kullanıcıya sahip ve 42,7 milyar dolarlık bir gelir elde ediyor.

Şirket özel mülkiyette kaldığı için, halka açık şirketlerin yapamadığı şekilde alışılmadık yatırımlar yapabilir ve müşterilere odaklanabilir.

Zoho'nun şimdiye kadarki yolculuğundan üç önemli bilgiyi damıtabiliriz:

Esnek olmanın faydaları

Zoho, esnek olmayı ve piyasa taleplerine göre rotayı değiştirmeyi öğrenmek zorundaydı:

• Tek ürün satıcısı olmaktan bir bulut çözümleri paketi geliştirmeye geçti.
• Müşterileri esneklik istediği için fiyatlandırma yapılarını elden geçirdi.
• Gizlilik gereksinimlerine yanıt olarak politika ve süreçlerde değişiklikler yaptı.

Bir markanın odaklanmış kalması, ancak alakalı kalması için çevik olması gerekir.

Başlangıçtan itibaren güçlü bir ekip oluşturmak

Uzun ömürlü markalar, ekip oluşturmaya yönelik uzun vadeli bir yaklaşıma ihtiyaç duyar. Zoho her zaman çalışanlarını ilk sıraya koymaya odaklandı. Şirket, çalışanlarının mutlu olmasını, işbirliği ve öğrenme fırsatlarına sahip olmasını sağlamıştır.

İşe alırken, Zoho şirketle birlikte büyümek isteyen kişileri aradı ve ardından onlara kendi çıkarlarının peşinden gitmeleri için fırsatlar verdi. Şirket kültürü, zaman içinde çalışanların birlikte etkin bir şekilde çalışmasına yardımcı olan yakın ilişkiler kurulmasını teşvik eder.

Kurumsal DNA'nın bir parçası olarak sosyal sorumluluk

Zoho, uzun ömürlü bir markanın, dış kuruluşlara finansal destek sağlamak, gönüllü çalışma fırsatları yaratmak veya işyerinde kapsayıcılık ve çeşitlilik getirmek gibi olumlu sosyal değişim getirmek için kaynaklarını ve etkisini kullanması gerektiğine inanıyor.

Zoho Okulları programı, dezavantajlı çocuklara (genellikle aylık maaşla) ücretsiz eğitim ve mezun olduktan sonra Zoho'da garantili bir istihdam fırsatı sunar.

4. Freshworks: Dinleyin, öğrenin, ayarlayın

Bir iş otomasyon yazılımı şirketi olan Freshworks, 2010 yılında kuruldu ve 200 gün içinde hızlı bir şekilde 200 müşteri kazandı. Sequoia Capital, Tiger Global ve Accel gibi risk sermayesi firmaları bu girişimi keşfetti ve 2018'de Freshworks, G Serisi fonlamada 100 milyon dolar topladı. 1,5 milyar dolarlık bir değerlemeye ulaştı ve Hindistan'ın ilk kurumsal teknoloji tek boynuzlu atı oldu.

Freshworks ayrıca Hindistan'da kurulan ve Nasdaq'ta işlem gören ilk SaaS şirketidir. Şu anda 120 ülkede 52.500 müşterisi var ve 300 milyon dolardan fazla gelir elde ediyor.

Freshworks'ün bize öğretebileceği dersler nelerdir?

Yalnızca alıcılara değil, kullanıcılara odaklanın

Freshworks alıcısı nihai kullanıcı olmasa da şirket, yazılım satın almada son kullanıcıların daha önemli hale geldiğini fark etti. Eski satıcılar ürünlerini kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde oluşturmadığından, Freshworks boşluğu doldurmak için devreye girdi. Yöneticiler, yalnızca kullanıcılar ürünü benimsediğinde beklenen yatırım getirisini görür ve ürün içgörüleri oluşturur.

Düşük maliyetli kanallar aracılığıyla keşfedilebilirlik

Freshworks, ücretli pazarlama ve giden satışlar yerine, ağızdan ağza pazarlama ve arama pazarlaması gibi ücretsiz veya düşük maliyetli kanallar aracılığıyla organik olarak keşfedilmeye odaklanır. Organik içerik pazarlama stratejisi bloglar, e-kitaplar, Freshworks'ü özelleştirmek için 1000'den fazla önceden oluşturulmuş uygulamaya sahip bir pazar yeri, kurslar ve sertifikalar içeren bir akademi ve kullanıcı tarafından oluşturulan içerik için Refresh adlı bir topluluk forumunu içerir.

Freshworks ayrıca eski yazılımlardan memnun olmayan kişileri hedeflemek ve ağızdan ağıza pazarlamayı güçlendirmek için gerilla pazarlama taktikleri kullanır.

• Bir Salesforce Dreamforce konferansı üzerinde çok sayıda etkileşim yaratan "şişkin" ürünleri vurgulamak için bir keşif balonu uçurarak bir #failsforce kampanyası başlattı.
• Ayrıca , Star Wars'ta isyancılara karşı imparatorluk ile bir benzetme yaparak ürününü eski satıcılarla karşılaştırdı .

Müşteri self servis

Freshworks, potansiyel müşterilerin ürününü denemesini ve bir satış temsilcisiyle konuşmak zorunda kalmadan hızlı bir şekilde işe alım sürecini tamamlamasını kolaylaştırdı.

Ürünleri için 21 günlük ücretsiz denemeler, Freshdesk gibi amiral gemisi ürünlerinin freemium sürümleri ve çeşitli ücretsiz sepet ürünleri sunar.

Freshdesk'in sezgisel işe alım süreci şunları içerir:

• E-postanızı etkinleştirmeden önce hesabınızı yapılandırma yeteneği
• Kurulum boyunca size rehberlik edecek bir kontrol listesi
• Sahte verilerle rehberli turlar
• Zaman tahminleri ve durum çubukları
• Bağlam içi ipuçları
• Soruları yanıtlamak için AI sohbet robotu

5. Yakınlaştırma: Fırsatlardan en iyi şekilde yararlanın

2013 yılında, eski bir Cisco mühendisi olan Eric S Yuan, Zoom Video Communications'ı başlattı. O zamanlar video konferans, karmaşık yazılımların indirilmesine ve diğer BT ile ilgili süreçlerle birlikte kurulmasına ilişkin görüntüleri çağrıştırıyordu. Zoom, kullanıcıların toplantıyı başlatacak bir davet bağlantısı göndermelerini sağlayarak bu algıyı değiştirdi.

Pandemiden bu yana Zoom katlanarak büyüyerek günlük 300 milyon toplantı katılımcısına ulaştı. Kurumsal odaklı bir platformdan milyonlarca insan için günlük hayatın bir gerçeği haline geldi.

Zoom'un büyüme hikayesinden çıkarabileceğimiz dersler:

Müşteriye odaklanın

Cisco'da Mühendislik Başkan Yardımcısı olarak Yuan, müşterilerin Webex'ten memnun olmadığını ve yazılımda ince ayar yaparak sorunların çözülemeyeceğini fark etti. Hayal kırıklığına uğramış müşterileri geri kazanmak için sıfırdan yeni bir çözüm inşa edilmesi gerekiyordu. Ancak Cisco'nun yöneticileri Yuan'ın teklifini kabul etmedi ve o da istifa etmeye karar verdi.

Daha sonra Zoom olan üstün bir ürün yaptı ve ilk yineleme sadece bir yıl sürdü. İlk iki yılda, şirketin hala küçük bir ekibi varken, Yuan, aboneliklerini iptal eden tüm müşterilere e-posta gönderirdi. Sorunları tartışmak ve bir çözüm bulmak için onları bir Zoom çağrısına davet ederdi.

Yuan, Twitter'da müşterilerle iletişim kurmaya devam ediyor ve olumsuz geri bildirimlere yanıt veriyor. Sorunları hızla çözebilmeleri için ekibine iletir.

Hatalardan öğrenmek

Zoom'un markası, 2020'nin başlarındaki veri ihlalinde bir darbe aldı ancak Yuan, sorunu halının altına süpürmek yerine düzeltmek için birkaç önlem aldı. Yasal sorunları çözdü, güvenliği artırmak için Keybase adlı bir güvenlik şirketi satın aldı ve Facebook'un güvenlik şefi Alex Stamos'u danışman olarak tuttu.

Yeni hedef pazarlara açık olun

Dördüncü sanayi devriminden ve video konferans talebindeki artıştan bu yana Zoom, kurumsal müşteriler kazanmaya odaklandı.

Ancak 2010'ların başında, kitlesel açık çevrimiçi kursların (MOOC) popülaritesi, uzaktan öğrenmeyi kolaylaştıracak bir platform gerektirdi. Yuan fırsatı sezdi ve Zoom'un piyasaya sürülmesinden sadece üç ay sonra ilk müşterisi olarak Stanford Devam Eden Çalışmaları satın aldı.

6. Dropbox: Bir sorunu çözün ve basit tutun

San Francisco merkezli bir dosya barındırma hizmeti şirketi olan Dropbox, MIT öğrencisi Drew Houston'ın flash sürücülerini kaybetme konusundaki hayal kırıklığından ortaya çıktı. Tohum hızlandırıcı Y Combinator tarafından finanse edilen bir başlangıç ​​olarak 2007 yılında giriş yaptı.

O zamandan beri Dropbox 600 milyon kullanıcıya ulaştı ve 2020'deki toplam geliri 1,9 milyar dolardı. Şirket, Google, Apple ve Microsoft gibi devlerin hakim olduğu bir alanda büyük hayaller kurmaya cesaret etti.

Dropbox'ın büyüme stratejisinden hangi dersleri alabiliriz?

Minimum uygulanabilir bir ürüne sahip olun

Birçok kurucu, piyasaya sürmeden önce cilalı, sofistike bir ürüne ihtiyaçları olduğunu düşünüyor. Ancak Dropbox, müşterilerin ürünü kullanma ve geri bildirim sağlama şansı olmadan bitmiş bir ürüne sahip olmayı hedeflememeniz gerektiğini veya müşterilerin bile istemediği bir şey inşa edebileceğinizi gösterdi.

Dropbox, 2007'de minimum uygulanabilir ürün (MVP) ile piyasaya sürüldü. Ürünü optimize etmek ve daha iyi hale getirecek daha fazla özellik eklemek için ilk benimseyenlerden geri bildirim topladı.

Ücretsiz bir iş modeli kullanın

Dropbox, ürününü pazarlamak için yenilikçi (o sırada) ve önyükleme yöntemlerini kullandı. Ürünün sadeliği, şirketin kendisini akıllıca pazarlaması gerektiği anlamına geliyordu.

Kullanıcıları cezbetmenin yollarından biri, ürün piyasaya sürüldüğünde 2 GB depolama alanına sahip ücretsiz bir plan sunmaktı. Bu, Dropbox'ın ücretli aboneliklerini pazarladığı geniş bir kullanıcı tabanı oluşturmaya yardımcı oldu. Bugün, şirketin 1,66 milyar dolardan fazla gelir elde eden 14,3 milyon ödeme yapan müşterisi var.

Bir arkadaş tavsiye programı kullanın

Dropbox, daha fazla müşteri kazanmak için müşterileriyle ağ oluşturma sanatında ustalaştı. Yönlendirene ve arkadaşlarına 500 MB ekstra depolama alanı sunarak kullanıcıları diğer kişilere ürün hakkında bilgi vermeye teşvik etti.

Akıllı bir dijital pazarlama stratejisi çünkü Dropbox ilk dört yılında 100 milyon kullanıcıya ulaştı. Şirketin pazarlamaya fazla para harcaması gerekmedi çünkü bu tür ağızdan ağza taktikler, kullanıcıların ekstra alan elde etmek için arkadaşlarına ve ailelerine davetiye bağlantıları göndererek haberi yaymasını sağladı.

Platformlar arasında entegrasyonu sağlayın

Dropbox, ürününün basit ve kullanımı kolay olacak şekilde mevcut tüm platformlara entegre edilmesini sağladı. Kullanıcılar internete bağlı olduğu sürece, dosyaları cihazlar arasında senkronize edildi ve güncellendi.

7. Zendesk: Rekabet avantajınızı bulun

Bir müşteri destek ve satış platformu olan Zendesk, kısa süre önce 1 milyar dolarlık gelir dönüm noktasına ulaştı . Danimarka, Kopenhag'da bir çatı katında son derece mütevazı bir başlangıçtan itibaren şirket, 160 ülkede 170.000'den fazla ücretli hesap satın almak için uzun bir yol kat etti.

COVID-19 pandemisi, işletmelerin müşterileriyle ilişki kurmanın, sürdürmenin ve yönetmenin bir yoluna ihtiyaç duyduğu için Zendesk platformuna olan talebin artmasına neden oldu.

Zendesk'in başarının devamını sağlamak için yaptığı şeyler şunlardır:

Veri enstrümantasyonu

Zendesk, ürün liderliğindeki büyüme ekiplerinin pazarlama trendleriyle birlikte verilerini yakından takip etmesi gerektiğine inanıyor çünkü:

• Büyüme doğrudan gelirle ilişkilidir.
• Büyüme, daha geniş ürün şirketlerinden daha kısa döngülerde gerçekleşir.

Ürün Büyümesi ve Para Kazanma Direktörü Mona Nasiri, “Veri araçları çok önceden başlamalıdır, böylece bu temel çizgileri gerçekten takip edebilir ve lansman sonrasında işlerin nasıl değiştiğini görebilirsiniz. Bu nedenle, bu adımı keşif veya çözüm kadar erken ekliyoruz.”

Ürüne dayalı büyüme ve satışlar arasındaki sinerji

Zendesk, uyumsuz görünseler bile, ürün liderliğindeki büyüme ve satış ekipleri arasındaki işbirliğini teşvik eder. Buna “ürün liderliğindeki satışlar” diyorlar.

Örneğin, yüksek kaliteli müşteri adaylarını proaktif olarak belirleyerek satış verimliliği artırılabilir. Ayrıca satış ekibi, anlaşmaları satış hunisinden self servis yoluna taşımak için otomatik tetikleyicileri kullanarak daha büyük anlaşmalara odaklanabilir.

Basitleştirilmiş planlar ve fiyatlandırma

Zendesk, müşterilerin karmaşık fiyatlandırma planlarının satın almaya engel olduğunu keşfetti. Böylece planlarını ve fiyatlandırmalarını, aracı başına aylık 49 ABD dolarından başlayan fiyatlarla üç temel plan ve iki kurumsal plan içerecek şekilde basitleştirdiler.

Her fiyatlandırma katmanı, özellikler ve avantajlardan oluşan bir kontrol listesiyle açıklanır ve müşteriler, ihtiyaçlarına ve bütçelerine uygun planı seçebilir.

Kolaylaştırılmış mesajlaşmanın başlatılması

Zendesk, işletmelerin müşterileriyle metin mesajlaşma, WhatsApp veya sohbet pencereleri gibi kendileri için uygun kanallar aracılığıyla iletişim kurmalarını sağlamak için kapsamlı bir mesajlaşma çözümü başlattı. Böylece işletmeler müşterilerine mobil, bilgisayar veya sosyal medya aracılığıyla ulaşabilirler.

Zendesk, geniş araç ve hizmet yelpazesi aracılığıyla gelişen müşteri taleplerini karşılamaya çalışmaktadır.

8. DocuSign: Müşteri başarısına bağlı olun

Elektronik imza ve onay hizmeti olan DocuSign Inc., pandemi kaynaklı talep nedeniyle patlayıcı bir büyümeye tanık oldu. Hisseleri 2020'de %200 arttı!

2003'teki lansmanından bu yana, çoğunlukla ağızdan ağza pazarlama yoluyla büyüdü. Ve şirket, yeni Anlaşma Bulutu hizmetleri nedeniyle talebin yakın zamanda düşmesini beklemiyor.

DocuSign, uzun ömür ve sürdürülebilirlik sağlamak için üç taktiğe sadık kalır:

Müşteri başarısına bağlılık

DocuSign, mükemmel müşteri desteğiyle tanınır çünkü dahili müşteri kültürüne sahiptir. Şirket, ilk kullanım durumları için yüksek benimseme oranları sağlayarak yüksek müşteri başarısı sağlar. Müşteriler, iş verimliliğine yol açan ürünün faydalarına aşina olurlar.

Daha sonra şirket, bu müşterilerin e-İmza hizmetlerini işlerinin diğer yönlerine genişletmesine yardımcı olur. Son olarak, müşterinin şirketinde diğer Anlaşma Bulutu ürünlerinin uygulanabileceği fırsatları arar.

DocuSign'ın CEO'su Dan Springer, müşteri benimsemedeki başarıyı belirlemek için net gelir elde tutma oranı gibi metriklere bakmanızı tavsiye ediyor. DocuSign , 21 mali yılı için %123 net elde tutma oranı ve 1,5 milyar $ gelir bildirdi. Şu anda 892 bin müşterisi var.

Volan iş modeli

Çoğu müşteri, bir belgeyi imzaladıktan ve ardından şirketin hizmetleri hakkında daha fazla bilgi aradıktan sonra DocuSign'ı öğrenir. Bu tür bir marka bilinirliği, müşterilerin ücretsiz denemeler için kaydolmasına ve sonunda ödeme yapan müşteriler haline gelmesine yol açar.

DocuSign'ın CRO'su Loren Alhadeff şöyle diyor : “… ürünlerimizi kullandıklarında ve imzalanacak sözleşmeleri gönderdiklerinde, DocuSign'ın hem müşteriler hem de müşteri olmayanlar üzerindeki etkisini genişletiyorlar. Bu anlaşmalar dünya çapında ileri geri hareket ettiğinde, insanları ürünü deneyebilecekleri veya hemen satın alabilecekleri web sitemize ve dijital kanalımıza yönlendiriyorlar.”

Örnek müşteri hizmetleri ile bu müşteriler şirketin savunucusu olurlar.

Yeni büyüme fırsatlarının yaratılması

Başlangıçta DocuSign, hukuk, operasyonlar, satış veya pazarlama gibi hemen hemen her işletme için iş akışlarını iyileştirmeye yönelik bir araç olarak tasarlanmıştı.

Yıllar içinde şirket, eSignature ürününü tamamlamak için Analyzer, Monitor, Noter, Insight ve CLM gibi diğer ürünleri piyasaya sürdü.

Artık, Sözleşme Bulutu ile DocuSign, ölçeklenebilirlik açısından bir fırsata sahip.

DocuSign, anlaşma yazılımında pazar lideri olmasına rağmen, yeni pazarlar elde etmek için araç takımını genişletti.

9. Otomatik: Küresel bir iş yerini benimseyin

2005 yılında kurulan Automattic Inc., WordPress.com, Jetpack, WooCommerce ve Tumbler'ın arkasındaki şirkettir. Şu anda, WordPress (açık kaynaklı bir yazılım) İnternet'teki tüm web sitelerinin yaklaşık %42'sini çalıştırmaktadır. WooCommerce, çevrimiçi e-ticaret mağazalarının yaklaşık dörtte birine güç veriyor.

Automattic her zaman tamamen uzak ve dağıtılmıştır. Eşzamansız işgücü, 80 ülkeye yayılmış 1.700 çalışandan oluşmaktadır. En son 7.5 milyar dolarlık bir değerleme ile neredeyse 1 milyar dolar topladı .

Automattic'in tam uzaktan kumanda kültürü neden başarılı?

kararlı liderlik

Automattic'teki tüm yöneticiler ve liderler uzaktan çalışır, bu nedenle kendilerini düzenlemenin işe yaramasını sağlamaya adarlar. Hiçbir çalışan dışarıda bırakılmaz veya unutulmaz.

Çalışanların yer değiştirmesi gerekmediğinden şirket, içsel olarak motive olmuş ve disiplinli daha iyi insanları işe alabilir. Bu, uzaktan çalışmanın kötüye kullanılması sorunlarını önler.

destekleyici kültür

Automattic'in uzaktan çalışma kültürü, çalışanlara denetime ihtiyacı olan çocuklar gibi davranmak yerine onları güçlendirmeye odaklanır. Yöneticiler, işin yeri gibi yüzeysel yönlerden çok sonuçlara önem verirler.

Kendi kendini motive eden ve desteklenen uzaktan çalışanlar son derece üretkendir. Bu nedenle özgürlük, özerklik ve güven şirket kültürünün önemli direkleridir.

Harika araçların kullanımı

Automattic'teki çalışanlar e-posta yerine sohbet odaları, Skype ve ekip üyelerinin bağlantıda kalmasını, prototipleri paylaşmasını ve tanıdık bir ortamda işbirliği yapmasını sağlayan P2 adlı dahili bir blogu kullanır. P2'deki mesajlar aranabilir, herkes tarafından görülebilir ve bir URL aracılığıyla bağlantı kurulabilir. Saat diliminden bağımsız olarak, herkes bu mesajları yakalayabilir.

Yıllık buluşma

Automattic'teki uzaktan çalışma yöneticileri, şirket stratejisini tartışmak veya sadece sosyalleşmek için her yıl fiziksel bir buluşma için toplanır. Böylece insanların aynı yerde olmasını gerektiren strateji çalışması etkin bir şekilde yapılır.

10. Gevşek: Müşteriyi dinleyin

2012 yılında Slack CEO'su Stewart Butterfield ve arkadaşları Glitch adlı bir video oyunu üzerinde çalışıyorlardı ancak başarılı olamadı. İşbirliği yapmak için kullandıkları sohbet platformu, sonunda Slack olan bir şirkete dönüştü.

2013'teki beta sürümünde Slack, 24 saat içinde 8.000 kayıt talebi aldı.

Slack, en başından beri ekiplerin daha iyi çalışmasına yardımcı olmak için bir empati kültürü oluşturdu. Sadece bir yazılım ürünü satmadıklarını, insanların düşündüğü ve çalıştığı tüm sistemi sattıklarına inanıyorlar.

İşte Slack'ten üç ders:

müşteriyi dinle

Slack, büyüme için büyük harcamalar yapmak yerine, müşterilerin ürünü nasıl kullandığını anlamaya odaklandı. İlk ürününü oluşturmak için ilk benimseyenlerden aldığı neredeyse tüm geri bildirimleri değerlendirdi. Ürün geliştirmeye duyarlı yaklaşımı, Slack'in kullanıcı geri bildirimlerini hızla yinelemesine ve daha büyük şirketlere ürünü denemeleri için teklif vermesine olanak sağladı.

Slack, yeni kullanıcılara yardımcı olmak için en başından küçük bir kullanıcı deneyimi ekibi kurdu. Şirket bu şekilde her yeni özellik sunduğunda daha iyi bir kullanıcı deneyimi sağladı.

Dönmekten korkma

Bir şeyin çalışmadığını kabul etme ve dolayısıyla bir değişiklik yapma yeteneği çok önemlidir. Orijinal vizyonunuz başarılı olmayabilir, ancak kullanıcı tabanınız için empati kurarsanız ve onları dinlerseniz, marka sadakati oluşturabilir ve ürününüzü geliştirebilirsiniz.

“Oyun” duygusu esastır

Slack, platformuna kabarcıklı, canlı ve eğlenceli bir kişilik katıyor. Parlak renk paleti, emojileri ve Slack robotu onlara iyimser bir hava katıyor. Adı bile, Slack'i benimseyen şirketlerin zahmetsiz, sıradan bir kurumsal kültürü bünyesine katmak istediği konusunda bilinçli bir şaka gibi.

11. Atlassian: Harika bir ilk deneyim sunun

Jira, Confluence ve Trello gibi bir dizi proje yönetimi, işbirliği ve iletişim araçlarına sahip bir SaaS şirketi olan Atlassian, bugün ARR'de 20 milyon dolardan 20 milyar dolara çıkmak için bazı alışılmadık stratejiler kullandı.

Atlassian, geleneksel satış/pazarlama modelini takip etmek yerine, sürtünmeyi azaltmak ve sadık bir müşteri tabanı oluşturmak için volan iş modeline yatırım yaptı.

Atlassian'ın yaptıkları:

Ürün liderliğindeki büyüme

Temel stratejik anlayışları, ürünlerin kendilerini ancak belirli unsurlar mevcut olduğunda satabilecekleriydi: potansiyel müşterilerin kendi başlarına keşfedebilecekleri, kendi başlarına kullanabilecekleri ve kendi başlarına etkin bir şekilde dahil olabilecekleri iyi bir ürün. Ürün ayrıca hem içeride hem de dışarıda onu savunacak sadık bir kullanıcı tabanına ihtiyaç duyuyordu.

Müşteri self servis

Atlassian, müşterilerden bir "Bize Ulaşın" formu doldurmalarını ve ardından onlara bir satış elemanı konuşması yapmalarını istemedikleri bir self servis modeli kullandı. Bunun yerine, müşterilere çok fazla açıklanması gerekmeyen sezgisel bir işe alım süreci oluşturmaya odaklandılar.

Şeffaf fiyatlandırma

Çoğu SaaS web sitesi, rakiplerine onları küçümseme şansı vermek istemedikleri için fiyatlandırma göstermez. Ancak Atlassian, ücretsizin hemen üzerinde tek bir fiyat noktası sunarak başladı.

Şu anda ücretsiz sürüm, standart sürüm, premium sürüm ve kurumsal sürüm içeren katmanlı bir fiyatlandırma yapısı sunuyorlar. Eski Başkan Simons, "... kurumsal bir müşteri bile web sitesine gelebilir, 10.000 dolar harcayabilir, 10 kişilik bir ekiple veya 50 kişilik bir ekiple başlayabilir ve bizimle konuşmaya gerek duymadan gidebilir."

Az temaslı satış modeli

Atlassian, resmi satış ekipleri yerine ürün savunucularını istihdam etti. Ürün kapasitesi, fiyatlandırma veya alternatiflerle ilgili soruları yanıtlarlar ve ardından müşterileri self servis yoluna yönlendirirler. Bu, satış döngüsünün başında satış ekibini en aza indirdi ve daha fazla paranın Ar-Ge'ye yönlendirilmesini sağladı.

Halka arz sırasında, gelirlerinin sadece %19'unu satış ve pazarlamaya harcıyorlardı!

Şirket ayrıca büyük, karmaşık müşterilere odaklanmak ve daha karmaşık soruları yanıtlamak için kurumsal savunuculara sahiptir.

Kanal ortakları

Atlassian, büyük kurumsal müşterileri her bölgede kendi ekibini kurmak zorunda kalmadan doğru yöne yönlendirmek için küresel bir kanal ortakları ağı kurdu. Bu ortakların sektördeki uzmanlığı, şirketin hedef pazarlara verimli bir şekilde genişlemesine yardımcı oldu.

Atlassian ayrıca ürünleri daha katı hale getiren ve müşteri tabanını genişleten çapraz ürün entegrasyonlarını desteklemek için benzer şirketlerle (Confluence ve Slack gibi) ortaklık kurdu.

Çözüm

SaaS unicorn şirketlerinin en önemli özellikleri arasında bir kurucunun kontrol edebileceği yönler vardır: müşterilerinize takıntılı olmak, pazarı bozmak, vizyonunuzun başarılı olacağına dair güçlü bir inanca sahip olmak ve adreslenebilir toplam pazarınızın boyutunu genişletmek.

Hızlı büyüyen şirketler, hayal ettikleri tek boynuzlu at statüsüne ulaşmak için ürün liderliğindeki büyüme ve müşteri odaklılığın bir kombinasyonunu kullanabilir.

Görüntü Kaynakları – Alpha Seeking Alpha , Market Watch , Velocity , Kyle Poyar , S&P Global , Dropbox , The Wolf of Harcourt Street , WordPress VIP'i , interkom