İşletmeler için En İyi 7 Denenmiş ve Test Edilmiş Strateji Çerçevesi

Strateji çerçeveleri çoktur. Herhangi bir senaryo için bir tane var ve birini seçmenin sahada yeni birini gerçekten bunaltma ihtimali var.

Bu nedenle, amacınıza en uygun olanı seçmenize yardımcı olmak için aralarından en sık kullanılan strateji çerçevelerini bir araya getirdik.

Strateji Çerçevesi Nedir?

Strateji çerçeveleri, iş düşüncesini yapılandırmaya yardımcı olan ve işletmeler büyüdükçe ve görevlerini yerine getirirken rehberlik eden araçlardır. Ayrıca iş konularını analiz etmek ve stratejiler geliştirmek için de kullanılabilirler. Ve strateji danışmanları, çözümlerini müşterilerine iletmek için genellikle bunları kullanır.

İşletmeler için En İyi Strateji Çerçeveleri

Bir strateji çerçevesi seçmeye gelince, ne tür bir organizasyonunuz olduğunu, neyi başarmaya çalıştığınızı ve güçlü ve zayıf yönlerinizi göz önünde bulundurmalısınız.

Aşağıda işletmeler için 7 stratejik çerçeve listeledik ve verilen açıklamalara göre hangilerini kullanacağınıza karar verebilirsiniz.

Porter'in beş gücü

Porter'ın beş gücü, bir kuruluşun bir sektördeki rekabetin yoğunluğunu, çekiciliğini ve karlılık düzeyini anlamasına yardımcı olan bir çerçevedir.

Porter'ın 5 kuvveti

• Rekabetçi rekabet
• İkame ürün tehdidi
• Alıcıların pazarlık gücü
• Yeni girenlerin tehdidi
• Tedarikçilerin pazarlık gücü

ne zaman kullanılır

• Sektörünüzdeki karlılığınızı etkileyebilecek güçleri belirlemek ve anlamak
• Sektörünüzdeki rekabet gücünü anlamak için
• Pazardaki canlılığınızı ve pozisyonunuzdaki güçlü ve zayıf yönlerinizi değerlendirmek için

Bu nasıl kullanılır

Adım 1: Beş kuvvet hakkında bilgi toplayarak başlayın. Odaklanmanız gereken yönler aşağıdaki şablonda vurgulanmıştır.

Rekabetçi rekabet

Aşağıdaki bu yönlere odaklanarak sektörün ne kadar rekabetçi ve karlı olduğunu belirleyebilirsiniz.

• Kaç rakibiniz var?
• onlar kim? Doğrudan rakipler mi?
• Güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?
• Sizinkiyle karşılaştırıldığında onların ürün ve hizmetlerinin kalitesi nedir?

Tedarikçi gücü

Güç tedarikçilerinin fiyatlarını artırması veya düşük kaliteli malzeme sağlaması gerektiğini belirleyin, bu da ürün veya hizmetinizi etkiler. Odaklan

• Pazarda kaç potansiyel tedarikçi var?
• Sağladıkları malzeme ne kadar kıt?
• Bir tedarikçiden diğerine geçmek ne kadar pahalı olur?
• Yedek malzeme bulabilir misin? Ne kadar maliyetliler?

alıcı gücü

Müşterilerinizin üzerinizde ne kadar gücü var? Fiyatları düşük tutma ve daha kaliteli ürünler talep etme yeteneğine sahiptirler. Burada odaklanmalısın

• Kaç alıcı var?
• Siparişlerinin boyutu nedir?
• Ne kadar güçlüler? Size şartları dikte edecek kadar güçlüler mi?
• Sizden başka bir ürüne geçmeleri ne kadara mal olur?

Yeni girenlerin tehdidi

Rekabet ettiğiniz sektöre girmenin ve bir iş kurmanın ne kadar kolay olduğunu belirleyin. Bir sektör kârlıysa ve giriş için yalnızca birkaç engeli varsa, yeni şirketler kolayca kendilerini kurabilir ve sizin için tehdit oluşturabilir. Odaklan

• Sektörünüzde yeni bir iş kurmak ne kadar kolay?
• Ne kadara mal olur?
• Kurallar ve düzenlemeler nelerdir? Yasal engeller?
• Tedarikçilere ve distribütörlere erişmek kolay mı?

İkame ürün tehdidi

Müşterilerinizin ikame bir ürünü ne kadar kolay bulabileceğini belirleyin. Daha ucuz ve kolayca satın alınabilecek ikameler varsa, bu duruşunuzu zayıflatabilir.

• Piyasada kaç tane ikame var?
• Bunların kalitesi ve fiyatı nedir?
• Müşterileriniz onları ne kadar kolay bulabilir?
• Bir yedek oyuncuya geçmeleri onlara neye mal olur?

Adım 2: Tüm bilgileri topladıktan sonra, bunları görüntülemek için Porter'ın beş kuvvet şablonunu kullanabilirsiniz. Bu, bunları analiz etmeyi ve çeşitli paydaşlara iletmeyi kolaylaştıracaktır.

Adım 3: Analizinize ve sonuçlarınıza dayanarak verimli stratejiler geliştirin.

Porter'ın Elmas Modeli

BCG Matrisi

BCG “Boston Consultant Group” matrisi, işletmelerin pazar büyümesine ve pazar payına göre değil, hangi ürün veya hizmetlere yatırım yapacaklarına karar vermelerine yardımcı olan bir portföy yönetimi çerçevesidir.

Pazar büyümesi – diğer ürünlere kıyasla ürün ne kadar iyi büyüyor?

Pazar payı – rekabete kıyasla ürünün yakaladığı pazarın büyüklüğü nedir?

Aynı zamanda büyüme payı matrisi olarak da bilinir ve şirketin tekliflerinin farklı kategorilerini temsil eden dört kadran içerir. Y ekseni pazar büyüme oranını ve x ekseni pazar payını temsil eder.

1. Yıldız (yüksek pay ve yüksek büyüme): Bu kategoriye ait ürünler hızlı bir büyüme oranına ve baskın bir pazar payına sahiptir. Çok fazla nakit üretirler ve konumlarını korumalarını sağlamak için çok fazla yatırım gerektirirler. Yüksek konumlarını koruyabilirlerse, sonunda 'nakit inek' olacaklar.
2. Nakit inek (yüksek pay ve düşük büyüme): Bunlar bir işletme için en karlı olan ürünlerdir. İşletmenin sürdürmesi ve önemli miktarda gelir elde etmesi için fazla bir maliyeti yoktur. Onlardan kazanılan nakit, daha fazla büyümelerine yardımcı olmak için Star ürünlerine yatırılmalıdır.
3. Köpekler (düşük pay düşük büyüme): Pazar payı düşük olan ve yavaş büyüyen bir pazarda faaliyet gösteren ürünler. Genellikle düşük veya negatif getiri ürettikleri ve kaynakları tükettikleri için bunlara yatırım yapmak buna değmez.
4. Soru işaretleri (yüksek büyüme, düşük pay): Bu kategoriye ait ürünlerin geleceği belirsiz; çünkü hızla büyüyen bir pazarda düşük bir pazar payına sahipler. Pazar payı kazanarak Star olma potansiyeline sahip olduğu gibi, pazar payı alamayarak Köpek olma potansiyeline de sahiptir. Bunları yakından takip etmek önemlidir.

ne zaman kullanılır

• Ürün portföyüne bağlı olarak nereye yatırım yapacağınıza ve nereden çekileceğinize karar vererek büyüme fırsatlarını belirlemek
• İşletmenin hangi ürünleri elinde tutması, satması veya daha fazla yatırım yapması gerektiği konusunda fikir edinmek
• Mevcut ürünlerin pazarda nasıl performans gösterdiğine dair güncel bir anlık görüntü elde etmek için

BCG Matrix'teki kaynağımızla bu aracı nasıl daha ayrıntılı kullanacağınızı öğrenin.

GE-McKinsey Dokuz Kutu Matrisi

Bu strateji aracı, iş portföyü planlamasına yardımcı olur. Çok işletmeli şirketler bunu bireysel iş birimlerini değerlendirmek ve aralarındaki yatırımları sistematik olarak önceliklendirmek için kullanır.

Matriste, y ekseni pazar/endüstri çekiciliğini temsil eder ve x ekseni iş biriminin gücünü gösterir. Ölçek yüksek, orta ve düşüktür. Dokuz sektör çekicilik ölçütü ve on iki iş gücü ölçütü oluşturur.

ne zaman kullanılır

• İş portföyünü planlamak ve değerlendirmek
• İş yatırımlarını önceliklendirmek ve stratejik hale getirmek
• İş portföyünün iyileştirilmesi gereken kilit alanlarını belirlemek

Bu nasıl kullanılır

Adım 1: Farklı iş birimlerinizin pazar çekiciliğine katkıda bulunan faktörleri belirleyin. Bunlardan bazıları pazar büyüklüğü, fiyatlandırma eğilimleri, rekabet seviyeleri, pazar karlılığı vb.

• Faktörler belirlendikten sonra, pazar çekiciliğinin belirlenmesindeki önemlerine karar vermelerine yardımcı olmak için onlara ağırlıklar atayın. Ağırlıklar önemsizden (0.01) çok önemliye (1.0) kadar değişebilir.
• Faktörler artık her iş birimi için derecelendirilmelidir. Değerler 1-5 veya 1-10 arasında olabilir.
• Nihai puanları hesaplamak için her faktörün ağırlığını derecesiyle çarpın. Nihai puan, endüstrinin çekiciliğini değerlendirmek için kullanılacaktır.

Adım 2: Ardından, her bir iş biriminin rekabet gücünü değerlendirin. Bu, 1. adıma benzer bir yol izler. İlk olarak, rekabet gücüne katkıda bulunan faktörleri belirleyin. Her faktöre, şirketin rekabet avantajı kazanmasına yardımcı olmadaki önemine göre bir ağırlık verin. Ardından, nihai puanları hesaplamadan önce her bir faktörü farklı iş birimleri için derecelendirin.

Adım 3: Topladığınız bilgileri GE-McKinsey matrisi üzerine çizin. İş birimini matriste çizerken, daireleri kullanın ve dairenin boyutu, birimin ürettiği geliri göstermek için kullanılabilir.

Adım 4: Bilgileri analiz edin. Her bir iş biriminin matris üzerindeki konumuna göre, şirketin yapabileceği üç eylem vardır;

• Yatırım Yap/Büyüt: Bu kategoriye ait birimler, büyük getiri elde etme potansiyeline sahiptir. Daha yüksek büyüme potansiyeline sahiptirler, bu nedenle büyük miktarda yatırıma izin verilmelidir.
• Seçicilik/ Kazanç: Yetiştirme kategorisine yapılan harcamalardan geriye kalan yatırım varsa bu birimlere yatırım yapılabilir. Bu iş birimlerinin geleceği belirsizdir. Ancak, birim önemliyse ve daha büyük bir pazar varsa, bunlara harcamaya değer olabilir.
• Hasat/Çıkarma: Bu kategoriye ait birimler çekici olmayan bir sektördedir ve rekabet avantajı yoktur. Bunlara yatırım yapmak şirket için karlı olmayabilir, bu nedenle elden çıkarılmalı ve tasfiye edilmelidir. Ancak, stratejik bir avantaj gösterirlerse, şirket fazla parayı onlara harcayabilir.

Adım 5: Analize dayalı olarak iş birimlerinin geleceğe yönelik yönelimleri belirlenir ve birimler arasında şirket yatırımlarının nasıl önceliklendirileceği belirlenir.

Ansoff Matrisi

İşletmeler, büyüme stratejilerini analiz etmek ve planlamak ve ilişkili riskleri anlamak için Ansoff matrisini kullanır. Matrise göre, bir büyüme stratejisi oluşturmaya yönelik iki yaklaşım vardır;

• Satılanı değiştirerek (ürün büyümesi)
• Kime satıldığını değiştirerek (pazar büyümesi)

Buna göre matris, farklı risk seviyelerine sahip dört stratejik seçenek sunar;

1. Pazara nüfuz etme: Bu stratejik seçenek, mevcut ürünleri şirketin mevcut pazarına satmaya odaklanır. Şirketin müşterilerini zaten tanıdığı ve onlara ulaşmak için önceden kurulmuş kanalları olduğu için en düşük riske sahip olanıdır. Burada şirket, müşterileri çekmek için fiyatları düşürebilir ve indirimler sunabilir.
2. Ürün geliştirme: Bu, şirketin mevcut pazarı için yeni ürünler geliştirdiği yerdir. Bunun işe yaraması için şirketin kapsamlı araştırmalara güvenmesi ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için yenilikçi çözümler sunması gerekiyor.
3. Pazar geliştirme: Burada şirket mevcut ürünlerini yeni bir pazara pazarlayabilir. Yeni bir pazar, yeni coğrafyalar, farklı müşteri segmentleri, yeni kanallar, ihtiyaçlar vb. gerektirebilir. Yeni bir pazarla ilgili olduğu için diğer iki stratejiden daha risklidir.
4. Çeşitlendirme: Burada şirket yeni bir pazar için yeni ürünler geliştirir. Bu, dördünün de en riskli stratejisidir, ancak risk, ilgili çeşitlendirme (mevcut ürünle ilgili yeni bir ürün) ve ilişkisiz çeşitlendirme (mevcut ürünle ilgili olmayan yeni bir ürün) yoluyla azaltılabilir.

ne zaman kullanılır

• Karlı büyüme stratejilerini belirlemek
• Büyüme stratejilerinde yer alan riskleri belirlemek
• Şirket stratejilerini paydaşlara iletmek

Bu araç ve nasıl kullanılacağı hakkında daha ayrıntılı bilgi edinmek için Ansoff matrisindeki kaynağımıza bakın.

Senaryo Planlama

Senaryo planlaması, olası gelecek senaryoları etrafında beyin fırtınası yapmayı ve bunların şirketin hedeflerini nasıl etkileyeceğini anlamayı içerir.

Etkiyi göz önünde bulundurarak ve yanıtları tartışarak şirketlerin etkili stratejiler geliştirmesine ve gerektiğinde bunları uyarlamasına yardımcı olur.

ne zaman kullanılır

• Şirketin gelecekteki yönünü belirlemek için
• Alternatif geleceklere hazırlıklı olmak ve riskleri azaltmak
• Gelecekteki tehditleri ve fırsatları belirlemek için
• Stratejik düşünmeyi ve öğrenmeyi teşvik etmek
• Karar verme seçenekleri oluşturmak için

Bu kaynakla senaryo planlaması hakkında daha ayrıntılı bilgi edinin.

Değer zinciri analizi

Bu strateji aracı, kuruluşların dahili firma faaliyetlerini analiz etmelerine yardımcı olur. Hangi faaliyetlerin şirket için en değerli olduğunu ve hangilerinin rekabet avantajı için geliştirilebileceğini belirlemeye yardımcı olur.

ne zaman kullanılır

• Hem maliyet hem de farklılaşma konusunda rekabet avantajlarını belirlemek
• Değer önerisini sunmak için gereken faaliyetleri anlamak
• Güçlü ve zayıf yönleri anlamak için işinizi rakibinizinkiyle karşılaştırmak

Ek kaynaklar: Değer Zinciri Analizi

VRIO Analizi

VRIO analizi, bir şirketin iç kaynaklarını analiz etmek için kullanılır. Bir şirketin kaynaklarının rekabet avantajı sağlamak için sahip olması gereken özellikleri tanımlar. Analiz, kaynaklarla ilgili dört soru sormayı içerir;

Değerli: Bir kaynak, fırsatları bulmaya veya tehditlere karşı savunmaya yardımcı olabilirse, değerli olarak kabul edilebilir. Ayrıca, değerli bir kaynak müşteri değerini artırmaya yardımcı olmalıdır.

Nadir: Bir kaynak yalnızca bir veya birkaç şirket tarafından elde edilebiliyorsa, nadir olarak kabul edilir. Değerli ve nadir bulunan bir kaynak, önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır.

Taklit Maliyeti : Kaynağa sahip olmayan diğer kuruluşlar onu taklit edemez, satın alamaz veya makul bir fiyata ikame edemezse, o kaynağın taklit edilmesi maliyetli kabul edilir.

Değeri yakalamak için organize: Kuruluş, değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli kaynaklar tarafından yaratılan değeri yakalamak için süreçlere, politikalara ve sistemlere sahip olmalıdır.

VRIO analizinin nasıl yapıldığını buradan öğrenin.

Strateji Çerçeveleri Hakkında Daha Yararlı Kaynaklar

Burada, çeşitli diğer strateji çerçevelerini tartışan kaynakların ve blog gönderilerinin bir listesini paylaştık.

Etkili Bir Durum Analizi Yapmanın Kolay Kılavuzu

Sunumlar için İş Planı Yapmanın Kolay Kılavuzu

SWOT Analizi: Ne, Neden ve Nasıl Etkili Kullanılır?

Pazarlama Stratejisi Planlama Araçlarının Nihai Listesi

İşinizdeki Boşlukları Belirlemek ve Kapatmak için 5 Boşluk Analizi Aracı

Stratejik Planlama Sürecine Yönelik Kolay Kılavuz

Balanced Scorecard Örnekleri

İş Şeması Yazılımı

Strateji Elmas Şablonu

Geri bildiriminizi aşağıdaki yorumlar bölümünde bırakmayı unutmayın.