Uber Neden Kurucuların İntikamı?
Yayınlanan: 2017-11-16Önemsiz ve Habersiz, Yeni Başlayan CEO'lar ve Yatırımcıları Arasındaki Güç Dengesi Radikal Bir Şekilde Değişti
Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club milyar dolarlık piyasa değerine sahip şirketlerin CEO'ları haberlerde yer aldı - ve iyi bir şekilde değil. Bu giderek daha fazla ortaya çıkıyor gibi görünüyor. Bu kurucular neden buralarda kalıyor?
Çünkü güç dengesi, yatırımcılardan kuruculara önemli ölçüde değişti.
İşte bu yüzden kötü CEO davranışı yaratıyor.
Unremarked ve Unheralded, yeni kurulan CEO'lar ve yatırımcıları arasındaki güç dengesi kökten değişti.
- Karsız (veya bazen gelir) halka arzlar/birleşme ve satın almalar norm haline geldi
- Başlangıç sürecinin gizemi çözüldü – bilgi her yerde
- Teknoloji döngüleri bir koşu bandı haline geldi ve yeni başlayanların hayatta kalabilmeleri için sürekli bir inovasyon döngüsü içinde olmaları gerekiyor.
- Tek boynuzlu at yatırımları için rekabet eden VC'ler, kuruculara yönetim kurulunun kontrolünü verdi
20. Yüzyıl Teknoloji Likiditesi = İlk Halka Arz
20. yüzyılda teknoloji şirketleri ve yatırımcıları, bir İlk Halka Arz (IPO) yoluyla para kazandılar. Şirketinizin hisselerini nakde çevirmek için birinci sınıf bir yatırım bankasıyla (Morgan Stanley, Goldman Sachs) ve/veya onların Silikon Vadisindeki yurttaşlarıyla (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens) çalıştınız.
Tipik olarak, bu çaptaki bankacılar, şirketinizin beş kârlı artan gelir çeyreğine sahip olmadıkça sizinle konuşmaz. Ve bankacıları, halka arzınızdan sonra dört kârlı çeyrek daha elde etmek için güvenilir bir şansınız olduğuna ikna etmek zorundaydınız. Bunların hiçbiri yasa değildi ve yazılı hiçbir şey bunu gerektirmedi; bu firmalar hisse senedi satın alacak büyük kurumsal müşterilerini korumak için iş yapıyorlardı.
Yirmi beş yıl önce, halka açılmak için bir şeyler satmanız gerekiyordu – sadece kullanıcı kazanmak veya freemium ürünlerine sahip olmak değil. İnsanlar aslında ürününüz için size ödeme yapmak zorunda kaldı. Bu, profesyonel bir satış ekibi ve müşterilerin iade etmeyeceği kadar istikrarlı bir ürün gerektiren tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir satış süreci gerektiriyordu.
Halka Açılmak İçin Bir CEO İşe Alın
Çoğu zaman, bir kurucu CEO bunları yapacak deneyimden yoksundu. Şirketi başlatan beceriler, şimdi büyümesinin önündeki engellerdi. Bir kurucunun büyük bir şirketi büyütme ve yönetme konusundaki güvenilirliği/deneyimi eksikliği, halka açılmak isteyen bir şirketin önünde engel oldu. 20. yüzyılda, kurucu CEO'lar çoğunlukla erken görevden alındı ve yerlerine, ürün/pazarın satışları ölçeklendirmeye ve şirketi halka açmaya uygun hale geldikten sonra yatırımcılar tarafından paraşütle paraşütle atılan büyük şirketlerden deneyimli yöneticiler olan "takım elbiseler" aldı .
VC'ler, büyük şirketlerde görmeleri beklenen CEO Wall Street bankacıları gibi görünen ve davranan bir sicile sahip bir CEO işe alacaktı.
Büyük bir şirketten getirilen bir CEO, tüm büyük şirket muhasebeleriyle birlikte geldi - kuruluş çizelgeleri, resmi süreçler ve prosedür el kitaplarıyla İK departmanları, resmi şelale mühendisliği metodolojisi, satış tazminat planları, vb. - bir şirketi yürütürken ve ölçeklendirirken tüm harika şeyler bilinen iş modeli Ancak CEO'nun gelişi, şirketin bir başlangıç olarak günlerinin ve hızlı inovasyon kültürünün sona erdiği anlamına geliyordu.
Pano Kontrolü
Otuz yıl boyunca (1978-2008), yatırımcılar yönetim kurulunu kontrol etti. Bu çağ bir “alıcı piyasası” ydı – VC'lerden daha fazla fon arayan iyi şirketler vardı. Bu nedenle, yatırımcılar şartları belirleyebilir. Bir halka arz öncesi yönetim kurulunda genellikle iki kurucu, iki VC ve bir “bağımsız” üye bulunurdu. (Bağımsız üyenin rolü, kurucu CEO'ya VC'lerin yeni bir CEO'yu işe aldığını söylemek için tipikti.)
Şirketin ölçeklenmesi gerektiğinde kurucunun değiştirilmesi neredeyse standart bir işlem prosedürüydü. Ancak, kurucuların bu bilgileri diğer kurucularla paylaşmalarının bir yolu yoktu (internetten, kuluçkalardan ve hızlandırıcılardan önceki hayat böyleydi). VC'ler için bu, bir şirketin halka açılması sürecinde sadece gerekli bir adım olsa da, ilk kez kurucular bu gerçekleştiğinde defalarca şok oldular, şaşırdılar ve öfkelendiler. Kurucu şanslıysa, başkan veya CTO olarak kalmalıydı. Değilse, "VC'lerin şirketimi nasıl çaldığına" dair hikayeler anlattı.
Adil olmak gerekirse, fazla bir alternatif yoktu. Çoğu kurucu, ölçeklenen şirketleri yönetmek için ne yazık ki donanımsızdı. Hayal etmesi zor, ancak 20. yüzyılda başlangıç blogları veya yeni başlayanlar hakkında okunacak kitaplar yoktu ve işletme okulları (girişimciliği öğreten tek yer), yeni başlayanlara öğretebilecekleri en iyi şeyin bir iş planının nasıl yazılacağı olduğuna inanıyordu. 20. yüzyılda, kurucuların eğitim almasının tek yolu başka bir startup'ta çıraklık yapmaktı. Ve orada, kurucunun yerini alan deneyimli bir yönetici olarak, kanonik modeli çalışırken izleyeceklerdi.
Yıllarla Ölçülen Teknoloji Döngüleri
Bugün, görünüşte bir gecede ortaya çıkan ve on milyonlarca kullanıcıya ulaşan ve aynı hızla gözden düşen yeni uygulamaları ve IoT cihazlarını kabul ediyoruz. Ancak donanım ve yazılımın egemen olduğu 20. yüzyılda, mevcut bir pazarda teknoloji dalgalanmaları yavaş yavaş gerçekleşti - aylar değil yıllar aldı. Ve yeni pazarlar oluşturulurken (yani masaüstü bilgisayar pazarı), bunlar nispeten seyrekti.
Bu, kurucunun ortadan kaldırılması ve ilk inovasyondan sorumlu başlangıç kültürünün bir şirketin kısa vadeli ve hatta orta vadeli beklentilerine zarar vermediği anlamına geliyordu. Bir şirket ilk yenilik dalgasını halka arz edebilir, ardından mevcut teknolojisini yıllarca kullanabilir. Bu iş ortamında, bir şirketi tek bir teknik yenilik etrafında büyütme deneyimine sahip yeni bir CEO'yu işe almak, girişim yatırımcıları için rasyonel bir karardı.
Bununla birlikte, neredeyse bir saat gibi, kaçınılmaz bir sonraki teknolojik yenilik döngüsü, şimdi halka açık olan bu yeni girişimleri ve yönetim kurullarını gafil avlayacaktır. Yeni CEO, mevcut bir iş modelini yürütme yeteneğine sahip ve rahat bir ekip oluşturduğu için, şirket başarısız olacak veya kazanılacaktı. İlk girişim yatırımcıları, ilk birkaç yıl içinde hisselerini satarak nakit elde ettikleri için, bu sonuçla uzun vadeli bir ilgileri yoktu.
Her startup bu şekilde sonuçlanmadı. Bill Hewlett ve David Packard bu işi öğrendiler. Intel'den Bob Noyce ve Gordon Moore da öyle. Ancak, yatırımcıları profesyonel VC'lerle birlikte 1979-2009 dolaylarında halka açılan teknoloji şirketlerinin çoğu bu zorlukla karşı karşıya kaldı.
Sürücü Koltuğundaki Kurucular
Peki, kurucuları bir kenara atan VC'lerden şimdi büyük şirketleri yöneten kuruculara nasıl geçtik? Yedi büyük değişiklik meydana geldi:
Halka açılmak veya kar (hatta gelir) olmadan satın alınmak sorun olmadı
1995 yılında Netscape halka açılma kurallarını değiştirdi. Bir yıldan biraz daha uzun bir süre önce şirket ve 24 yaşındaki kurucusu deneyimli bir CEO tuttu, ancak daha sonra başka hiçbir teknoloji şirketinin yapmadığı bir şey yaptı - kâr etmeden halka açıldı. İstediğin kadar gül, ama o zamanlar bu bir teknoloji şirketi için duyulmamış bir şeydi. Netscape'in patlama yapan halka arzı, dot-com patlamasını başlattı. Aniden teknoloji şirketleri, bir gün sunabilecekleri şeylere değer verildi. (Bugünün versiyonu Tesla - şimdi Ford'dan daha değerli.)
Bu, günümüzün yatırımcıları için likiditenin genellikle karlı bir şirketin uzun, sabırlı ölçeklendirmesini gerektirmediği anlamına gelir. 20. yüzyıl metrikleri gelir ve kâr iken, günümüzde şirketlerin kullanıcı tabanları için edinilmesi yaygın bir durumdur. (Facebook'un 10 milyon dolarlık geliri olan 5 yıllık bir girişim olan WhatsApp'ı ~20 milyar dolarlık satın alması, siz Facebook'un 300 milyon yeni kullanıcı kazanmak için ödeme yaptığını anlayana kadar hiçbir anlam ifade etmiyordu.)
Sizin için tavsiye edilen:
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Bilgi her yerde
20. yüzyılda bir startup CEO'sunun en iyi uygulamalarını öğrenmek kahve bant genişliğinizle sınırlıydı. Yani, yönetim kurulunuzdan ve daha deneyimli CEO'larla kahve içerek en iyi uygulamaları öğrendiniz. Bugün, her kurucu çevrimiçi olarak bir startup işletmek hakkında bilinmesi gereken her şeyi okuyabilir. Y-Combinator gibi inkübatörler ve hızlandırıcılar, en iyi uygulamalarda (ürün/pazar uyumu, pivotlar, çevik geliştirme vb.) deneyimsel eğitimi kurumsallaştırdı; deneyimli ve uygulamalı mentorluk sağlamak; ve büyüyen bir kurucu CEO ağı sunuyoruz. Sonuç olarak, bugünün CEO'ları öncekilerden katlanarak daha fazla bilgiye sahip. Bu ironik bir şekilde sorunun bir parçası. Başarılı bir şirketin nasıl kurulacağını okumak, duymak ve öğrenmek, onu yapmış olmakla aynı şey değildir. Göreceğimiz gibi, bilgi deneyim, olgunluk veya bilgelik anlamına gelmez.
Teknoloji döngüleri sıkıştırıldı
21. yüzyılın ikinci on yılında teknoloji değişiminin hızı amansız. Alanına yıllarca hakim olan bir donanım/yazılım veya yaşam bilimi teknolojisi düşünmek zor. Bu, yeni şirketlerin, yatırımcıları para çekmeden önce sürekli bozulma riski altında olduğu anlamına gelir.
21. yüzyılda iş dünyasında kalabilmek için yeni başlayanlar, 20. yüzyıldaki meslektaşlarının yapmadığı dört şeyi yapıyor:
- Bir şirket artık tek bir yenilik üzerine kurulmamaktadır. Sürekli yenilik yapması gerekiyor - ve bunu en iyi kim yapabilir? Kurucular.
- Sürekli yenilik yapmak için şirketlerin, 20. yüzyıldaki meslektaşlarının yaptığından çok daha uzun bir başlangıç hızında ve döngü süresinde çalışması gerekiyor. Bu, bir startup kültürünü yıllarca korumayı gerektirir ve bunu en iyi kim yapabilir? Kurucular.
- Sürekli yenilik, mevcut iş modelinizin (kanal, maliyet, müşteriler, ürünler, tedarik zinciri vb.) ilk hipotezlerine meydan okumak için hayal gücü ve cesaret gerektirir. Bu, kendi ürünlerinizle rekabet etmek ve gerekirse kendi ürünlerinizi yok etmek anlamına gelebilir. (iPhone inovasyonundan ziyade iPod'un amansız döngüsünü düşünün.) Mevcut işletmeleri büyütmede başarılı olan profesyonel CEO'lar bunu son derece zor buluyor. Peki bunu en iyi kim yapar? Kurucular.
- Son olarak, 20. yüzyıl girişimleri, ölçeklenince yenilikçileri/kurucuları kovdu. Bugün, inovasyon döngüsüne ayak uydurmak için şirkette kalmak için bu vizyonerlere ihtiyaçları var. Ve bu satın almanın birçok girişim için bir potansiyel olduğu göz önüne alındığında, kurumsal satın alanlar genellikle yeni ürünler ve pazarlar yaratarak sürekli yenilik yapmalarına yardımcı olabilecek yeni girişimler ararlar.
Kurucu dostu VC'ler
20. yüzyıldan kalma bir VC'nin MBA veya finans geçmişine sahip olması muhtemeldi. Kleiner Perkins'deki John Doerr ve Sequoia'daki Don Valentine gibi birkaçı, büyük bir teknoloji şirketinde işletme deneyimine sahipti, ancak hiçbiri aslında bir şirket kurmamıştı. 21. yüzyılın başında dot-com balonundan yeni VC'ler oyuna girdi - bu sefer başlangıç deneyimiyle. Dönüm noktası, Netscape'in kurucu ortağı Marc Andreessen'in bir girişim şirketi kurduğu ve kuruculara uzun vadede nasıl CEO olunacağını öğretmek amacıyla yatırım yapmaya başladığı 2009 yılındaydı. Andreessen oyunun değiştiğini fark etti. Sürekli yenilik kalıcıydı ve yalnızca kurucular – işe alınmış yöneticiler değil – oynayabilir ve kazanabilirdi. Kurucu dostu olması, firması Andreessen Horowitz için bir rekabet avantajı haline geldi. Bir satıcı pazarında, diğer VC'ler bu “kurucuya yatırım” stratejisini benimsemiştir.
Tek boynuzlu atlar bir Satıcının pazarını yarattı
Bir milyar doların üzerinde piyasa değeri olan - Unicorns olarak adlandırılan - özel şirketler 21. yüzyılın ilk on yılında duyulmamıştı. Bugün 200'e yakın var. Büyük fonları (~> 200 milyon $) olan VC'lerin, kendi iş modellerini işlemek için Unicorns'a yatırım yapması gerekiyor.
Dot-com balonunun zirvesinden bu yana geleneksel VC firmalarının sayısı azalırken, anlaşma peşinde koşan fonların sayısı arttı. Melek ve Tohum Fonları, eskiden A Serisi yatırımların rolünü gasp etti. Ve sonraki aşamada, kurumsal VC'lerde bir patlama ve riskten korunma fonları artık bir sonraki tek boynuzlu atları istiyor.
Kaba bir hesaplama, bir VC firmasının büyük bir firma olarak düşünülmesi için fon boyutunun dört katını geri vermesi gerektiğini söylüyor. Bu nedenle, 250 milyon dolarlık fonu olan bir VC'nin (40 yıl önceki ortalama bir VC fonunun 5 katı büyüklüğünde) 1 milyar dolar iade etmesi gerekir. Ancak VC'ler, satıldığında/halka açık olduğunda bir girişimin yalnızca ~%15'ine sahiptir (sayılar çok değişkendir). Sadece matematiği yapmak, 1 milyar $/%15, VC fonunun bu 4 kat geri dönüşü sağlamak için 6,6 milyar dolarlık çıkışa ihtiyacı olduğu anlamına gelir. "Büyük fonların büyük çıkışlara ihtiyacı var" şeklindeki soğuk ve sert matematik, VC'lerin tek boynuzlu at anlaşmalarına girmek için kelimenin tam anlamıyla yalvarma tuzağına düşmesinin nedenidir.
Kurucular masadan parayı alır
20. yüzyılda, kurucunun (maaşları dışında) para kazanmasının tek yolu, şirketin halka açıldığı veya satıldığı zamandı. Kurucular, diğer tüm çalışanlarla birlikte hisselerini 4 yıl boyunca (ayda 1/48 kazanç) elde edeceklerdi. Stoklarının ilk çeyreğini almak için en az bir yıl takılmaları gerekiyordu (buna “uçurum” deniyordu). Bugün artık zor ve hızlı kurallar yok. Bazı kurucuların üç yıllık yetki hakkı vardır. Bazılarında uçurum yok. Ve bazılarının kovulmaları, rütbeleri düşürülmeleri veya şirket satılmaları durumunda ne olacağı konusunda özel anlaşmaları var.
Son on yılda, girişimlerin özel kalmak için harcadıkları süre uzadıkça, insanların halka arz öncesi hisse senedi alıp satabilecekleri ikincil pazarlar ortaya çıktı. Bu genellikle kurucuların ve ilk çalışanların hisselerinin bir kısmını bir halka arzdan veya şirketin satışından önce nakde çevirmelerinin bir yoludur.
Kurucuların erken para kazanmalarını garanti eden son fakat çok önemli bir değişiklik “kurucu dostu hisse senedi”dir. Bu, kurucuların gelecekteki bir finansman turunda hisselerinin bir kısmını (~% 10 ila 33) satmalarına izin verir. Bu, şirketin yeni yatırımcılardan para almadığı, bunun yerine kurucuya gittiği anlamına gelir. Bunun mantığı, şirketlerin likidite elde etmesi daha uzun sürdüğü için, kuruculara erken getiri sağlamak, onları daha fazla bağlı kalmaya ve şirketin uzun vadeli sağlığı için daha iyi bahisler yapmaya daha istekli hale getiriyor.
Kurucular Yönetim Kurulunun Kontrolünü Alır
Daha fazla VC'nin küçük bir harika fırsatlar havuzunu kovalaması ve tüm VC'lerin kurucunun en iyi arkadaşı olduğunu iddia etmesiyle, en arkadaş canlısı olmak için bir silahlanma yarışı var. Neredeyse bir gecede, anlaşmanın şartlarını dikte eden risk sermayedarının konumu ortadan kalktı (en azından “sıcak” anlaşmalar için).
Geleneksel olarak, şirkete para vermenin karşılığında, yatırımcılar imtiyazlı hisse senedi alacaklardı ve kurucular ve çalışanlar adi hisse senedine sahip olacaktı. Tercih edilen hisse senedi, yatırımcılara şirketi ne zaman satacakları veya halka arz edecekleri, kurucuyu işe alıp işten çıkaracakları vb. konularda kontrol sağlayan özel hükümlere sahipti. VC'ler tek boynuzlu atlara yatırım yapmak için bu haklardan vazgeçiyor.
Kurucular, sahip oldukları adi hisse senetlerini daha güçlü hale getirerek yönetim kurulunun kontrolünü ellerine alıyorlar. Bazı girişimler, kurucuların adi hisse senedi sınıfının her bir hissesinin 10 – 20 oya sahip olduğu iki sınıf adi hisse senedi oluşturur. Kurucular artık tercih edilen hissedarları (yatırımcıları) geçebilir. Kurucu kontrolü için başka bir yöntem, adi hissedarların (kurucular) sahip olduğu yönetim kurulu koltuklarının, yatırımcıların tercihli hisselerinden 2-5 kat daha fazla sayılmasıdır. Son olarak, yatırımcılar ne zaman ve daha fazla para toplayacakları, sonraki turlarda yatırım yapma hakkı, kimden toplayacakları ve şirketi nasıl/ne zaman satacakları veya halka arz edecekleri gibi koruyucu oy kontrolü hükümlerinden vazgeçiyorlar. Bu, yatırımcılar için likiditenin artık kurucuların kaprislerine bağlı olduğu anlamına geliyor. Ve kuruldaki oyları kontrol ettikleri için kurucular görevden alınamaz. Bu dikkate değer bir dönüş.
Bazı durumlarda, 21. yüzyıl VC'leri pasif yatırımcılara/kurul gözlemcilerine düşürülmüştür.
Ve kurucuların şirketlerinin yönetim kurulu üzerindeki bu kontrolü, bu büyük teknoloji şirketlerinin çoğunun kontrolden çıkmış gibi görünmesinin temel nedenidir. Bunlar.
Vizyoner CEO'ların Hediyesi/Laneti
Vizyonerler tarafından yönetilen girişimler kuralları çiğniyor, yasaları çiğniyor ve statükoyu alt üst ediyor (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos, vb.). Başkalarının delilik/imkansız olarak gördüğü bir şeyi yapmak, eşit oranda narsisizm ve teknolojik dönüşüme mesihvari bir bakış açısı gerektirir.
Kötü CEO davranışı ve başarılı girişimler her zaman örtüşmüştür. Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel vb. hepsi vizyon sahibi bir CEO'nun lütfuna/lanetine sahipti - geleceği, diğerlerinin bugünü görebildiği kadar net görebiliyorlardı. Bunu böylesine net bir şekilde gördükleri için, devrimci bir şey inşa etmek için diğer insanlara bağımlı olma gerçeği sinir bozucuydu. Ve geleceği sunma yoluna giren çalışanın vay haline.
Vizyon sahibi CEO'lar her zaman şirketlerinin yüzü olmuştur, ancak bugün sosyal medya ile çok daha geniş bir kitleyle daha hızlı gerçekleşir; şimdi kurullar, kurucu olmadan şirketin değerlemesinin ne olacağını düşünmek zorunda.
Artık tek boynuzlu at panolarının kontrolünü elinde bulunduran kurucular, ceplerinde para ve onları dünyayı dönüştüren dahiler olarak müjdeleyen basınla, kurucunun kibirleri ve kötü davranışları şaşırtıcı olmamalı. Sosyal medya milyarlarca insanı birbirine bağlamadan önce, kötü davranışlar kapalı kapılar ardında kaldı. Günümüzün bağlantılı sosyal dünyasında, anlık mesajlar ve paylaşılan videolar kapıları kırmıştır.
Kurucuların İntikamı – Kötü Davranan Kurucu CEO'lar
Peki neden Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club gibi tek boynuzlu atlardan oluşan kurullar CEO'larının kalmasına izin veriyor?
Tekboynuzların hızlı yükselişinden önce, yönetim kurulları hala kontrol altındayken, kurucuların “yetişkin gözetimi” için işe alınmasını “teşvik ediyorlardı”. Google başladıktan üç yıl sonra Eric Schmidt'i CEO olarak işe aldılar. Schmidt, Novell'in CEO'su ve daha önce Sun Microsystems'in CTO'suydu. Facebook başladıktan dört yıl sonra Sheryl Sandberg'i COO olarak işe aldılar. Sandberg, küresel çevrimiçi satış ve operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısıydı. Bugün tek boynuzlu at panoları çok daha az kaldıraca sahip.
- VC'ler 5 ila 10 veya daha fazla panoya oturur. Bu, çoğu VC'nin bir girişimin günlük işleyişi hakkında çok az bilgiye sahip olduğu anlamına gelir. Kötü davranış genellikle zarar verene kadar fark edilmez.
- Bir başlangıç kurulu tarafından sağlanan geleneksel kontroller ve bakiyeler, sıcak bir anlaşmaya erişim karşılığında yürürlükten kaldırıldı.
- VC teşvikleri, mümkün olduğunca başarılı bir şirkete sahip olmak için uyumlu olduğundan, artık VC'lerin bir sonraki tura yatırım yapmasını engelleyebilecek bir kurucu ile çatışmaya girmek VC'lerin çıkarına değildir.
- Kurucular artık tek boynuzlu atları kontrol ettiğinden, girişimlerin finansal ve yasal kontrolü yerini kibar ahlaki iknalara bıraktı.
- CEO'nun davranışı müşterilerini veya değerlemesini değil çalışanlarını etkilediği sürece, VC'ler genellikle görmezden gelir.
- Yönetim kurulunun tek boynuzlu at CEO davranışını kontrol etmesi için finansal bir teşvik olmamasının yanı sıra, bunu yapmaya çalışmanın genellikle bir dezavantajı vardır.
Sürpriz, kaç tane tek boynuzlu at CEO'sunun kötü davrandığı değil, kaçının hala iyi davrandığı olmalıdır.
Ders öğrenildi
- VC/Kurucu ilişkisi kökten değişti
- VC "Kurucu Dostu" stratejileri 200'den fazla tek boynuzlu at yaratılmasına yardımcı oldu
- Bazı VC'ler, “Kurucu Dostu”nun istenmeyen sonuçlarının olumsuz tarafını biçiyor
- Sonuçlar ödülleri geçene kadar Kurucu Dostu olmaya devam edecekler.
[Steve Blank'ın bu yazısı ilk olarak resmi web sitesinde yayınlandı ve izin alınarak çoğaltılmıştır.]