Kazanan Bir Satış Kültürü Nasıl Oluşturulur: John McMahon ile Soru-Cevap

Korkutucu: Bu, “Buz Adam”ın ünüydü.

1995 yılında John McMahon'un dünya çapında satış yaptığı yazılım santrali PTC'de hem takma adı hem de itibarı ondan önce geldi. Dıştan, sert görünüyordu ve rolü oynuyordu. Bununla birlikte, yüzeyin altında kolayca gözden kaçan şey cömertliğiydi.

John'un gerçek tanımlayıcı özelliği - zamanla öğrendiğime göre - yetenek geliştirmeye ne kadar önem verdiğiydi. O zamandan beri minnettar bir yararlanıcı oldum. Ve şimdi onun bilgeliğini başkalarıyla paylaşmaktan memnunum.

John'un mentorluğa olan bağlılığı, tüm nesil satış liderlerinin ve CRO'ların kariyerlerine yön verdi. Geçenlerde oturup konuşmak için ona kendi yolculuğunun nereden başladığını ve kazanan bir satış kültürü oluşturma yolunda öğrendiği önemli dersleri sordum.

1. Satış işine nasıl girdiniz? Daha da önemlisi, neden satış işine girdiniz?

Luca, ben bir elektrik mühendisliği öğrencisiydim ve mühendislikte asla en iyi olamayacağımı hemen anladım çünkü diğer öğrencilerin çoğu kadar zeki değildim ama daha da önemlisi, mühendislik konusunda tutkulu değildim. Üniversitenin son yılında, IEEE'nin öğrenci bölümünün başkanıydım ve farklı şirketlerden ve farklı disiplinlerden mühendislerle öğrenciler için bir panel tartışması yürüttüm. Panel tamamlandığında, öğrenciler mühendislerle akşam yemeği yiyebilir ve geriye sadece satış bölümünden, kolayca sosyalleşebileceğim birine benzeyen bir kişi kalırdı. Konuşma, satışlara olan ilgimi daha da artırdı ve birçok satış elemanının çoğu mühendisten daha fazla para kazandığını öğrendiğimde daha da arttı.

2. Bana PTC'deki deneyiminizden bahsedin. Siz ve ekibiniz bu kadar başarılı, disiplinli bir satış kültürünü nasıl oluşturdunuz?

PTC ekibi, temellere manyak bir şekilde odaklanarak oluşturuldu. Çoğu satış organizasyonu, temelleri iyi uyguladıklarına inanır, ancak ekiplerini gerçekten temel bilgilerin ayrıntılarının zorlu disiplinine adamaz. PTC'de temel unsurlar işe alma, geliştirme, liderlik ve tahmin doğruluğuydu. Bunların hepsi, her şeyin ve herkesin amansız bir şekilde nitelendirilmesiyle inşa edilmiş ve tamamıyla “kaybetmeyi reddetme” mantığı üzerine kurulmuştur.

Kulağa kolay geliyor ve “bunu herkes yapıyor” diyebilirsiniz, ancak çoğu durumda temeller gözden kaçırılır. Temeller etrafında anlayış, eğitim ve sürüş disiplini, sürekli olarak yaşadığımız ve soluduğumuz unsurlardı. Size bir örnek vereyim: Her satış lideri toplantısında – her hafta, her ay, her üç ayda bir, her yıl – işe alım, insanlar ve tahmin hakkında derin ayrıntılara girdik. Potansiyel bir işe alınan kişinin yeteneklerine karşı işe alma profiline ilişkin derinlemesine inceleme, mevcut temsilcilerin güçlü ve zayıf yönlerinin kapsamlı bir incelemesi ve tahminle ilgili her anlaşmanın kesinlikle ayrıntılı bir niteliği. Bu odaklanma, insanları toplantılara tamamen ve tamamen hazır olmaya zorladı. Çalışanlarınızın tüm güçlü ve zayıf yönleriyle, potansiyel işe alımlarla ve tahmininizdeki her bir anlaşmanın ayrıntılarıyla samimi olmanız gerekiyordu. Her ayrıntının bu amansız niteliği sayesinde, insanlar öğrenilen dersleri içselleştirmeye zorlandılar. Daha da önemlisi, sadece en iyi insanları işe alarak, insanların zayıf yönlerini eğiterek ve çılgınca nitelikli anlaşmaları yaparak daha yüksek bir seviyede performans göstermelerini sağlayan, fark yaratanları, dakika ayrıntılarını içselleştirdiler.

Hiç kimse, yani hiç kimse , tüm ayrıntılara sahip değilse, utanç veya aşağılanmadan muaf değildi. Ancak, açıklığa kavuşturmama izin verin, bu temel ilkelerin uygulanması, ekibin DNA'sında kilitli bir ekip zihniyeti haline geldiğinden ve beklenen temel performans düzeyi haline geldiğinden, yukarıdan aşağıya bir küçümsemeden çok bir ekip utancıydı.

3. Kariyerinizde kaç kişiyi işe aldığınızı düşünüyorsunuz? İşe alırken aradığınız en önemli özellikler nelerdir?

Tam sayısından emin değilim ama binlerce olabilir. Aradığım en önemli özellikler değiştiremeyeceğim özelliklerdir. İlk ikisi zeka ve doktora - sebat, yürek ve arzu. Birisi yeterince zekiyse, oyun bilgisini kazanacak ve yeterince ısrarcıysa, zaman ve özveri gerektiren yeni becerileri tekrar tekrar uygulamaya kararlı olacaktır. İnsanlar bu en önemli iki özelliği geçerlerse, o zaman dürüstlük, koçluk yapılabilirlik, uyarlanabilirlik ve sezgi ararım. Bence herkes, herhangi bir takımda bütünlüğün neden önemli olduğunu anlıyor. Koçluk ve uyarlanabilirlik için, yüksek büyüme gösteren girişimlerdeki satış ortamı, ürün değiştikçe, rekabet değiştikçe, müşteriler daha eğitimli hale geldikçe ve dolayısıyla satış mesajı değiştikçe ve satış süreci değiştikçe sürekli olarak gelişmektedir. Bu, satış elemanlarının yeni bilgilere ve yeni beceriler geliştirmeye ihtiyaç duyacağı anlamına gelir. Bir satış elemanının koçluk yapabilme, öğrenme ve ardından değişen çevreye uyum sağlamak için yeterince esnek olabilme yeteneği, şirket hızlı büyüme yaşarken insanların ayak uydurabilmesinin tek yoludur.

Ve son olarak, sezgi, altıncı his. Bir odayı çabucak okuma, bir kişinin şampiyon olup olmayacağını bilme, bir düşmanı sezebilme veya potansiyel bir antrenörü tespit etme içgüdüsü çok önemlidir. En iyi satış elemanları, bir anlaşmanın en iyisi için değişebileceğine veya müşterinin ilgisini kaybedebileceğine ve kişinin içgüdülerine güvenecek ve rotayı değiştirmek ve anlaşmayı kurtarmak için zamanında harekete geçecek kadar anlayışlı olduğuna dair doğal bir önseziye sahiptir.

4. MEDDIC şampiyonu olarak biliniyorsunuz. Bu çerçevenin doğuşu neydi?

MEDDIC kısaltması ortaya çıkmadan önce, her tahmini anlaşmada kalifikasyon parametreleri olarak her zaman belirli öğeleri öğretirdim. Bir Şampiyonumuz mu var yoksa sadece bir koçumuz mu var? Şampiyon, anlaşmayı daha fazla nitelendirmek için Ekonomik Alıcıya ulaşmamıza ve Karar Kriterlerini "çerçevelendirmemize" ve Karar Sürecini tam olarak anlamamıza yardımcı oldu mu? Ve ürünümüz geliştikçe ve sonunda çalıştığı için – sürüm 7'ye kadar çalışmadığından – hangi Ağrı'yı ​​çözdüğümüze odaklandık; müşterinin acısını nasıl ölçebiliriz ve çözümümüzün somut iş değerini nasıl ölçebiliriz.

Jack Napoli, kısaltmayı MEDDIC'e bağlayan adamdı, çünkü Jack satış eğitimi veriyordu ve mesajı basitleştirmede mükemmeldi. MEDDIC, insanların hatırlaması kolay bir kısaltmaydı. Daha sonra MEDDPICC olarak değiştirdim. Kağıt Süreci için bir P ekledim, çünkü kağıt sürecini ve ilgili zaman çizelgesini anlamazsak, anlaşmayı doğru bir şekilde tahmin etmemizin hiçbir yolu yoktur. Müsabaka için ek bir C eklendi, çünkü anlaşmaları ele alırken, rekabetin kim olduğunu, yarışmanın şampiyonunun kim olduğunu veya rekabetin anlaşmayı kazanmak için stratejisinin ne olduğunu bilmeyen temsilciler beni her zaman şaşırttı.

5. Son yıllarda satış (ve/veya yazılım) ortamında ne gibi değişiklikler fark ettiniz? Sonuç olarak giderek daha önemli hale gelen herhangi bir beceri veya yetenek var mı?

Dünya, insanların işletmeye eski üründen sadece N+1 daha iyi olan yeni bir ürün sattığı emtia ürünleriyle dolu. Daha önce kimsenin satın almadığı bir ürünü satan bir satış elemanıyla aynı becerilere sahip olmaları gerekmez. İnsanların daha önce kimsenin satın almadığı bir ürünü sattığı gerçek kurumsal satışta, sahip olmaları gereken üç ana beceri vardır.

Birincisi, mesajın basitleştirilmesidir: ürünün ne yaptığını, pazardaki herhangi bir şeyden neden farklı olduğunu ve potansiyel müşterinin şimdi dikkat etmesinin neden önemli olduğunu hızlı bir şekilde kavramsallaştırma yeteneği. Teknoloji satan çok sayıda satış temsilcisi, mesajı aşırı derecede karmaşık hale getirerek müşteriyi neden dinlemesi gerektiğini sorgulamaya zorlar.

İkincisi, işletmenin farklı disiplinlerinde ve seviyelerinde birden fazla karar vericiye çağrı yapabilme yeteneğidir. Birçok temsilci, çağrıldıkları kişilere yalnızca tek bir mesaj ve tek bir yaklaşıma sahip olacak, işletmedeki her disiplinde ve seviyede farklı türlerin farklı iş işlevlerine sahip olduğunu, farklı ölçülen ve farklı kişisel istek ve motivasyonlara sahip olduğunu asla anlamayacaktır. Kiminle konuştuğunuzu, nasıl ölçüldüğünü ve motivasyonlarını anlamak, önünüzdeki potansiyel alıcıya uyum sağlama beceriniz açısından kritik öneme sahiptir.

Üçüncüsü, sağlam, "CFO'ya hazır" bir maliyet gerekçesi ve iş gerekçesi oluşturma yeteneğidir. Bir maliyet gerekçesi oluşturmak için gereken beceriler, müşterinin ortamını, "olduğu gibi" sürecini, "olması gereken" sürecini, ilgili tüm metrikleri ve ürün yeteneklerinizin süreçlerini doğrudan nasıl etkilediğini daha derinden anlamayı gerektirir. Müşterinin metrikleri ve finansal verileriyle bir maliyet gerekçesi oluşturma yeteneği olmadan, ürününüz için daha yüksek bir fiyat noktasını haklı çıkarma yeteneğinizi ve kağıt Tedarik'e geçtiğinde fiyat noktanızı koruma avantajınızı kaybettiniz. Tedarik, ürününüzün ticari değerini en aza indirmek ve ürününüz için rekabet yaratmak için “kilise ve devleti ayırma” konusunda harika bir iş çıkarır. Daha büyük anlaşma boyutları sağlamak için müşterinin işini ve ürününüzün onların işletmesine getirdiği somut iş değerini anlamanız gerekir.

6. Benim için beş farklı şirkette olağanüstü bir şampiyon oldunuz. Her şeyden önce, teşekkür ederim! Kariyeriniz boyunca şampiyonlarınız kimlerdi? Size aktardıkları dersleri paylaşır mısınız?

PTC'nin başlarında şampiyonlarım Dick Harrison ve Steve Walske idi. Dick COO'ydu ve Steve CEO'ydu. Dick tam bir pragmatistti ve inanılmaz bir sezgiye sahipti. Sadece iki şeye odaklanmayı ondan öğrendim. Birincisi, değişim kararlarınızı elinizdeki gerçeklere ve bir iş kitabında okuduğunuz bazı fikirlere karşı mantıklı, sağduyulu olan şeylere odaklayın. İkincisi, elinizdeki bilgilerle verebileceğiniz en iyi kararı verin ve kararınız yanlış çıktıysa, kararı çabucak değiştirin ve egonuzun aranıza girmesine izin vermeyin.

Dick karar vermek için zekasından daha fazlasına güveniyordu. Doğru kararları vermesine yardımcı olmak için sezgisini veya içgüdülerini kullanma konusunda iyi bir deneyime sahipti. Zamanla, beynim ve bağırsaklarım uyumlu olduğunda daha fazla karar vermeyi öğrendim. Anlaşmazlık varsa, bir karar vermeden önce beklemeyi öğrendim, pratik ve zaman yoluyla bana insanlar ve durumlar hakkında daha fazla içgörü kazandıran ve beni daha iyi bir lider yapan içgüdülerime güvenerek.

Steve sayesinde bir satış gücü yönetmenin ticari tarafını öğrendim. Yani, satış gücünün lideri olarak, oynayabileceğiniz yalnızca iki kadranınız var: personel sayısı ve üretkenlik. Personel sayısı bana Dick ve Steve tarafından verildi, ancak bu kafaları A-oyuncuları alarak, üretkenlik artış sürelerini azaltmak için onları işe alarak, onları daha üretken hale getirmek için sürekli eğiterek ve sadece onları vererek üretken kılmak benim işimdi. sürekli üretkenlik ve yıpranmayı önlemek için onları sürekli geliştirecek liderlere. Steve bana üretkenlik ve yıpranmanın gelirler ve marjlar üzerindeki doğrudan etkisini gösterdi; bu da işe alma, eğitim, geliştirme ve liderliğin önemini pekiştirerek üretkenliği artırdı ve yıpranmayı azalttı.

Steve ayrıntılı bir planlayıcıydı ve sayılarla ilgili büyük bir kavrayışa sahipti. İş için her zaman üretkenliği, tekrarları, yıpranmayı, gelirleri ve marjları özetleyen ayrıntılı bir sekiz çeyrek planı vardı. Yeni bölgeler, yeni bölgeler, promosyonlar, yeni temsilci sayısı, yöneticiler ve büyümeyi sürdürmek için ihtiyaç duyulan SE'leri tanımlayarak satış gücünde yüksek büyüme için sürekli olarak önceden plan yapmaya zorladı. Ve Steve ile numaralarından saklanamazdın. Yöneticiye göre her temsilci için başlangıç ​​tarihlerini, son dört çeyrekteki her üç aylık dönemdeki performansı ve mevcut tahmini özetleyen beş çeyreklik bir rapor oluşturduk. Beş çeyrek rapor, her temsilci ve her bölge için saklanmanın imkansız olduğu bir olay örgüsü haline geldi.

7. Sen ve ben yıllar boyunca birçok Bruins maçına gittik. Hokey takımı ile satış takımı arasında benzerlikler görüyor musunuz?

Şüphesiz benzerlikler vardır. İşe alımda, herhangi bir hokey takımı B ve C oyuncularını alır ve diğer her şeyi mükemmel bir şekilde yaparsa, takım olarak başarısız olur ve asla Stanley Kupası'nı kazanamaz. Hokeydeki her genel menajer yıl boyunca sadece en iyi oyuncuları buzda toplamaya odaklanır. Aynısı, yalnızca A-oyuncuları işe alması gereken satış liderleri için de geçerlidir.

Temel olarak, her hokey takımının her gün bir "sabah pateni" vardır, dün gece bir oyun olup olmadığına, seyahat olup olmadığına veya bu gece bir maç olup olmadığına bakılmaksızın. Sabah pateni sırasında, takım sadece oyunun temel becerilerine ve alıştırmalarına odaklanır; bu alıştırmalar, ilk başta beş yaşında kaymayı öğrendiklerinden beri yaptıkları alıştırmaların aynısıdır. Hiçbir şey değişmedi. Tekrar, tekrar ve tekrar temeldir. Hokey oyuncuları veya satış temsilcileri oyunun temellerini düşünmeden gerçekleştiremiyorsa, o zaman neden herhangi bir koç oyun sırasında bir oyun kitabında daha yüksek seviyeli beceriler sergileyeceklerine inansın ki?

Performans ve disiplin için her hokey antrenörü, her 45 saniyede bir yedek kulübesindeki oyuncuları, çabalarına ve performanslarına göre terfi ettirir ve rütbelerini düşürür. Her 45 saniyede bir, üç oyuncudan oluşan yeni bir "ileri çizgi", buzdaki kaymaları için tahtaların üzerinden atlar. Hokey antrenörü, oyuncularıyla “yakın”dır. Yani onların güçlü yanlarını, zayıf yönlerini, motivasyonlarını ve korkularını bilir. 45 saniye içinde, oyuncunun performansının oyunu yürütme yetenekleriyle eşleşip eşleşmediğini söyleyebilir. Değilse, koç onlara tam olarak neyin gerekli olduğu konusunda koçluk yapacak ve neyin yanlış gittiğini ve bir sonraki vardiyada nasıl daha iyi performans göstereceklerini düşünmek için zamanları olması için onları bir vardiyada oturtacaktır. Büyük satış liderleri, temsilcilerinin güçlü ve zayıf yönleriyle samimidir ve onları yürütme konusunda etkili bir şekilde yönlendirir.

Herhangi bir takımın başarısını yönlendiren, oyun kitabındaki her oyunun ayrıntılarının disiplinidir. Çoğu takımın başarılı olamamasının nedeni, oyunları yürütürken neyin yanlış gittiğini dürüstçe incelemeye isteksiz olmalarıdır. Neyin işe yaradığını bilseler bile, onu mükemmelleştirene kadar tutarlı bir disiplin uygulamak istemiyorlar. Kaybedenlerin doğru yapana kadar, kazananların ise asla yanlış anlamayana kadar çalıştıklarını söylerler. Bu, hokey, satış veya başka bir oyun olsun, aynıdır. Ayrıntıların disiplinidir.

8. Bir şirket farklı büyüme aşamalarından geçtiği için, her adımda ihtiyaç duyduğunuz farklı türde satış görevlileri var mı? Bir şirketin ilk günlerinde bir satış felsefesine ve büyüdükçe farklı bir satış felsefesine ihtiyacı var mı?

Farklı aşamaları ve farklı satış elemanlarını kategorize etmemiz gerekseydi, bir şirketin ilk aşamalarında ya alandan gelen ya da büyük bir yaratıcılık duygusuna sahip sanatçılara ihtiyaç duyduklarını söylerdim. Bunlar, şirketin veya ürünün adını kimse duymadığında veya ürün çalışmadığında ve geliştirme ürün geri bildirimi almak istediğinde ilk sayıda anlaşmayı satmak için gerekli özelliklerdir.

Bir sonraki aşamada, buna anlaşma aşaması diyelim, ürün çalışmaya başlar ancak şirketin marka bilinirliği veya pazarlama kaynakları yoktur. Bu aşamada satış ortamı tam olarak tanımlanmamıştır. Anlamı, satış süreci, mesajlaşma, sunumlar ve gösteriler şekillenmeye başlıyor, ancak %100 hazır değiller ve boru hattı oluşturma, ürün gösterimi ve ürün sunumunda kendi çabalarıyla tutarlı bir şekilde sayı üretebilecek satış temsilcilerine ihtiyaçları var.

Bir sonraki aşama, ürünün çalıştığı, temsilcilerin Satış Liderliği, Satış Eğitimi, Pazarlama, Uygulama Mühendisliği ve Profesyonel Hizmetlerden gerekli şirket kaynaklarına sahip olduğu ve işlerini yapabildikleri ölçek aşaması olacaktır. Burada, genellikle satış temsilcisi atletlerini işe alıyorsunuz. Etki alanı dışından olabilirler çünkü niteliklerinin gücü ve yüksek performans geçmişi nedeniyle işe alındılar ve yüksek düzeyde performans göstermek için gereken şirket kaynaklarına ve çalışma kitabına sahipler.

Satış felsefesinin her aşamada değiştiğini düşünmüyorum, ancak ürün, rekabet, mesajlaşma, eğitim ve temsilci etrafındaki kaynaklar sürekli gelişiyor ve en iyi temsilciler değişen ortama hızla uyum sağlıyor.

9. 8 yılı aşkın bir süredir kovulmadan doğrudan sizin için muhabirlik yaptığımı söylemekten gurur duyuyorum – bir dünya rekoru, teşekkür ederim. Bana ekibinizde lider insanlara yaklaşımınızdan bahsedin.

Bir takıma liderlik etmek, bireyin onunla nasıl ilişki kurabileceği açısından takımın nihayetinde ne olacağına dair bir vizyon belirlemekle ilgilidir. Liderler “Bunda benim için ne var?” sorusuna cevap vermelidir. soru. İnsanlar, işe alım eğitimi, sürekli satış eğitimi, amansız beceri geliştirme ve 90 günlük artışlarla yaşama titizliği ve disiplininden geçmek için zaman ve çaba harcarlarsa ne olacaklarını bilmek isterler.

İnsanlar ayrıca onlardan özellikle ne istediğinizi bilmek isterler. 3-5 net performans standardı belirlemek - ve tutarlı performans göstermeyen kişilerse insanları bu standartlardan sorumlu tutmak ve tutarlı olarak fazla başarılı olanları ödüllendirmek - adil bir ekip ortamı yaratmak için önemlidir.

İnsanları yetkinlik yoluyla önemsemeye inanıyorum. Bu yüzden takımın gelişimine büyük yatırım yapıyorum. Ekip ne kadar eğitimli ve becerikli olursa o kadar iyi hazırlanır ve o kadar çok kazanırız. Bu nedenle, kişisel olarak tanık olduğunuz gibi, başarılı olmak için gerekli olan bilgi alanlarının kesintisiz eğitimi ve becerilerin sürekli geliştirilmesidir. Bazı liderler, çalışanlarını önemsediklerini söylüyor, ancak çalışanlarını daha yetkin hale getirmek için hiçbir şey yapmıyorlar. İlgilenmenin arkadaşları olmak, pinpon masaları ve langırt masaları olmak olduğunu düşünüyorlar. Bir lider olarak gerçekten önem veriyorsanız, çalışanlarınızın öğrenme, gelişme, büyüme, kazanma, para kazanma ve terfi etme konusunda daha yetkin olmalarına yardımcı olursunuz. Özen göstermek onları yetkin kılmaktır.

Doğru kültürü yaratmak önemlidir çünkü kültür, iyi ya da kötü, bulaşıcıdır. İnsanların içinde bulundukları ekiple, birlikte çalıştıkları insanlarla, başarılarından ve ekibin başarılarından gurur duyduğu bir gurur kültürü yaratmaya inanıyorum. Gurur yalnızca takım kazandığında, insanlar öğrenip büyüdüğünde, insanlar terfi ettirildiğinde, para kazandığında ve rekabeti yendiğinde ortaya çıkar. Takımın kazanmasına yardımcı olmak için bir lider olarak yapmanız gereken her şeyi yapmak çok önemlidir.

Kazanan bir kültürde, insanların sorunun değil çözümün bir parçası olduğu bencilliğe karşı bencillik duygusunu yönlendirmek önemlidir. İnsanların sadece bir birey olarak sorumlu oldukları şeyi değil, ekibi de sahiplendikleri bir kültür. 'Ben'i düşünmeden önce takımın iyiliğini düşünürler. Kazanan bir kültürde, temsilciler ve yöneticilerin kazanma ve rekabet etme sırlarını paylaşmaya istekli olduklarını, herkesin tartıştığı, kimsenin paylaşmadığı ve kendi çıkarları için dışarıda oldukları kaybetme kültürlerine karşı istekli olduklarını buldum.

10. Çeyrek sonu kaygısını özlediğinizi hayal edemiyorum… değil mi? neyi özlüyorsun

90 günlük artışlarla yaşamanın stresini ve endişesini kesinlikle özlemiyorum, ancak ekibin arkadaşlığını, insanların gelişimini izlemeyi ve insanların kazanmalarına ve hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmalarını gerçekten özlüyorum. İnsanları başarabileceklerini düşündüklerinin çok ötesine taşımayı ve daha sonra memnuniyet hikayelerini duymayı her zaman ödüllendirici bulmuşumdur. Bir lider olarak, insanların gelişiminden ve kişisel hedeflerine ulaşmasından keyif almıyorsanız, kesinlikle yanlış konumdasınız demektir.

Son düşünceler

John McMahon sadece bir satış ustası değil.

O bir satış danışmanıdır - çalışanlarından en iyisini bekleyecek kadar önemseyen ve ardından bunu başarmalarını sağlamak için yatırım yapan türden.

Satışlar her zaman sayılara dayalı bir çaba olacak olsa da, McMahon'un kariyeri, insanlara yatırım yapmanın ve onları destekleyen bir kültürü savunmanın değerinin bir kanıtıdır. Ve bu, herhangi bir profesyonel veya kişisel çerçevede taklit edilmeye değer bir miras.