做太多事情？ 稍安毋躁！
已发表: 2020-05-19专注于手头的任务应该是公司的核心价值观之一
建立一个盈利的大型企业类似于赢得马拉松，而不是短跑。
增长的问题陈述应该在正确的利益相关者之间进行激烈辩论
在第二次世界大战的第一回合，德国在很短的时间内在几乎整个欧洲取得了巨大的胜利。 全世界都被他们的速度惊呆了。 德国人采用了一种叫做闪电战的战术，意思是“闪电战”。
这是一种发动进攻的方法，旨在利用陆地上快速移动的武装部队和空袭（使用令人恐惧的德国空军轰炸机）对敌人进行突然打击，随后开辟多条战线对抗敌人——一切都在快速的接连中。
随着战争的进展和盟友的战术追赶，德国将军和军队已经没有原始的想法和资源来进一步发动战争，更不用说赢得它了。
快速执行的能力是任何初创公司相对于现有公司的最大优势。
直到同样的优势开始让你慢下来。
快速说明：以下所有见解均基于在 8 年多的时间里建立和扩展一家中端市场 SaaS 公司 ( WebEngage ) 时所学到的经验教训。 以下大部分建议适用于处于成长阶段的公司/团队。 请将此上下文应用于您的外卖。
速度让人上瘾。 当你的初创公司处于快速执行模式并在各条战线上获胜时，很容易被冲昏头脑并屈服于做更多事情的诱惑。 更多的人，更多的市场，更多的产品，更多的办公室.. 基本上什么都有。 大多数创始人和团队只有在犯了错误之后才意识到这一点——让你慢下来的并不是越多，而是一切。
我们建立团队以赢得胜利。 随着团队的壮大，胜利在本质上变得越来越多样化——有些赢得客户，有些赢得构建软件，有些赢得组织更多的会议，有些赢得为公司雇用更多的人。 每一个都是以自己的方式获胜。
虽然这些胜利本质上都不是破坏性的，但这些胜利的总和永远不会是相加的，导致向量和而不是标量和。 随着时间的推移，这些孤立的胜利的净效应在数量上不断减少，从而导致组织放慢速度。
随着初创公司的成长，上述大部分内容都是不可避免的。 互联网上有大量关于组织如何尝试使用 OKR 驱动的方法来解决这个问题的材料 [wiki]。 这是使团队在关键目标上保持一致并奖励良好行为的好方法。 有时，它最终还会创建团队，准备好寻找问题的解决方案。
在当今时代，专注是一种罕见的人类技能。 我们在日常生活中因缺乏噪音而引起的噪音，会带走人们原本会花在深入思考或无情执行上的所有时间。 多亏了设备接管了我们的生活——我们不断地被提醒最新的神童们制造新闻，或者，来自竞争的行动/不作为的新闻，或者，大量的宏观和微观经济分析，当然还有各种八卦.
对错过的恐惧是如此之大，以至于没有人愿意被抛在后面。 为了“在我们的游戏中处于领先地位”，我们会在我们的生活中邀请这些分心。 我们的大多数想法都是关于下一步或更多是来自这种噪音的过滤思想流。
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在所有这一切中，我们忘记了噪音就是它。 只是噪音。
大多数继续大规模快速增长的成功团队都具有这种不可思议的能力，可以始终保持激光聚焦和防噪音。 他们选择另一个问题陈述的默认答案很简单——不。 你在谈论什么问题陈述并不重要。 让我列出一些我们在日常生活中遇到的：
一个。 “让我们雇用更多的人。” 不。
湾。 “让我们从竞争中复制该功能。” 不。
C。 “让我们改造我们的营销网站。” 不。
d。 “让我们将此库添加到我们的核心存储库中。” 不。
e. “让我们改变我们的产品名称。” 不。
F。 “让我们开辟一个新的细分市场。” 不。
不要误会我的意思。 您很可能最终会执行上述一项或多项操作。 我想强调的是，您或您的公司增长速度不够快的原因不是以上任何一种。 这通常是因为你或你的将军和他们的军队准备不足，他们倾向于认为开辟新战线并发动另一次全面进攻是获胜的唯一途径。 闪电战可以赢得战斗，而不是战争。
建立一个盈利的大型企业类似于赢得马拉松，而不是短跑。 为了赢得这场马拉松，你不需要一直做更多的新事情。 相反，您需要做更多您已经在做的事情，并将这些事情带到终点线，而不是中途离开。 当然，所有这一切只有在你没有达到其潜力的上限时才成立。 如果发生这种情况，你手头就有更大的问题。
增长的问题陈述（跨产品、工程、销售、营销、运营等）应该在正确的利益相关者之间进行激烈的辩论，而不应该基于肤浅的研究。
解决方案的寿命及其连续性计划应该是决定倡导构建解决方案的人是否是这样做的合适人选的关键指标。 一旦问题陈述得到承认，并任命了一位将军，团队就应该在他们甚至没有想到其他任何事情之前就调整并看到任务的成败，这将成为生死攸关的问题。
事情不是这样发展的，对吧？
因为这是一件非常困难的事情。 当我们与团队中的分心和在预定义的时间窗口内交付回报的压力（在风险投资支持的初创公司的情况下）作斗争时，做更多的新事物几乎是初创公司成长的一种公认方式。 如果我 15 年以上的创业工作经验可以作为建议，请抵制这种冲动。
这是一件很难的事情，而且会给你带来损失。 在努力让我的团队适应 WebEngage 的这种运作方式方面，我的年龄增长得更快。 正如你可以想象的那样，这意味着在我的领导层中扮演导师的双重角色，并通过他们对整个团队进行指导——教育每个人在说“是”时如何承诺和抓住机会，以及如何与“不”一起说“不”。同情心和透明度。
专注于手头的任务应该是公司的核心价值观之一，从而定义其文化代码。
从长远来看，这有助于#1。 建立框架和流程来决定在任何给定时间对不同团队最重要的事情是什么，并有明确的机制决定何时称其为胜利或退出； #2。 让团队保持敏锐，并专注于为这些问题构建强大的解决方案，而不是一直拾取或发明新问题。
让我们指导我们的团队先深入后拓宽，以创新思维。 这将有助于建立一个足够大的人才库，让他们更愿意提出正确的问题而不是太多的问题。 然后，我们所有人都会赢。
{文章首发于 Medium，经授权转载。}