神秘的印度电子商务消费者
已发表: 2017-09-19表征成功和可持续互联网业务的最重要指标
2014-15:奇迹岁月
2014 年至 2015 年间,数以百万计的印度购物者对在互联网上购买产品产生了新的兴趣。 例如,据报道,行业领导者 Flipkart 在此期间实现了 300-400% 的增长。 总而言之,印度在线零售商在 2015 年售出了价值超过 80 亿美元(商品总价值)的产品。
随着投资者向这些电子零售商投入数十亿美元的资金,情况看起来不错,预计 2016 年的销售额将超过 160 亿美元,到 2020 年市场规模将超过 80-1000 亿美元。考虑到即使是 1000 亿美元,这似乎也是可以实现的。到 2020 年,互联网零售市场规模将小于印度总消费量超过 1.2 万亿美元的 10%。除了增长空间外,别无其他。
2016:幻影威胁
一切都不是很好。 到 2015 年底,市场出现了一种奇怪的萎靡不振。尽管印度电子商务是一个相对较小且渗透率较低的互联网零售市场,但到 2015 年最后一个季度,印度电子商务开始迅速放缓。到 2016 年上半年,这已经成为随着销售陷入完全停滞,一场全面的危机爆发了。 增长预期匆忙开始被重新设定。
故事几乎在一夜之间发生了变化,上一年的兴奋情绪急剧转变为肆无忌惮的悲观主义和对印度任何形式的互联网零售可持续性的严重质疑。 到年中,很明显新的电子商务用户增长基本停滞不前,购物频率和平均门票规模增长不够快,尤其是考虑到基数较小且市场常说的巨大潜力.
突然放缓的原因太多太复杂,无法在一篇文章中全面涵盖——监管不明确、消费者群体对电子商务不熟悉、同行业投资过多导致竞争过度,最终导致贫困所有玩家的单位经济等等。
2017:新希望
虽然这一年还没有结束——发生了两件事!! Reliance Jio 和软银在排灯节(印度的购物高峰期)之前对 Flipkart 的巨额资金。
虽然我们相信世界各地的电子商务市场和互联网业务会根据当地情况和消费者需求而独特地发展,但实际上有一些基本线索将它们联系在一起。 本文研究了一些表征成功和可持续互联网业务的最重要指标。
本文研究了一些表征成功和可持续互联网业务的最重要指标。
让我们拨回~10年!
大约 2008 年:我们以前看过这部电影。
我们从 2008 年开始我们的分析。早在它成为今天的庞然大物之前, Facebook 就曾与 Myspace 争夺美国社交媒体市场的主导地位。 Myspace 是 2008 年第三季度市场份额约为 66% 的领导者,在 Facebook 上占据上风,以约 30% 的市场份额位居第二。 MySpace 大部分时间都在吹嘘其庞大且不断增长的用户群。 相比之下,Facebook(当时)在媒体上的知名度要低得多。 当它说话时,它只提到其每月活跃用户 (MAU),完全避开了已安装的用户群指标。
在接下来的 12 个月里,发生了奇怪的命运转折。 到 2009 年夏末,Facebook 和 MySpace 的市场份额与 2008 年几乎完全相反(见图 1)。
规模:这都是关于保留,愚蠢的!
互联网时代的托尔斯泰可能会说,所有成功的互联网企业都是相似的; 每一个不成功的互联网企业都以自己的方式不成功。 毫不奇怪,互联网企业,无论是销售产品、服务还是广告,都基于与传统实体企业相同的因素而取得成功。
- 您的产品是否解决了一个独特的问题? (产品市场契合度)
- 你知道你的目标市场是谁吗? (产品市场契合度)
- 你能有效地接触到他们吗? (客户获取)
- 您的用户是否定期返回您的业务/产品/服务? (客户保留)
让我们回到 Facebook 和 Myspace 的比较。
两家公司都展示了明确的产品市场契合度。 用户对社交网络有着明确的需求,他们可以在其中发现朋友,与他们分享和消费内容,并相互更新他们生活的细节。
MySpace 通过专注于其安装用户群(即其平台上的注册用户数量)似乎清楚地了解其目标市场,并且正如数字所暗示的那样,几乎没有困难地接触到这些市场。
另一方面,Facebook 通过重点关注每月(或每日)活跃用户(分别为 MAU 和 DAU),专注于弄清楚如何让用户定期返回平台。
这些差异听起来可能微不足道,但对公司思考其长期增长的方式产生了深远的影响。 Facebook 的 MAU/DAU 重点是长期客户保留。 Facebook 正在研究如何让他们的产品足够有用,让用户在没有外部推动的情况下定期和自愿地回来。
另一方面,MySpace 安装用户群的重点是获取客户。 将此作为核心指标的关注使该公司能够在早期实现大规模增长,因为它不断寻找方法来首次为 MySpace 带来新用户。 尽管随着时间的推移,同样的指标很快变成了“虚荣”指标,但未能告诉 MySpace 管理团队有关其产品对用户的粘性或有用性的任何有用信息。 客户获取已成为一种适得其反且明显危险的指标,会导致破坏性行为。 为什么?
例如,考虑一家移动应用产品公司,其增长等同于移动安装。 营销部门在来自公司投资者的巨大压力和日益激烈的竞争下,通过以折扣、礼品和现金奖励的形式激励潜在客户安装应用程序,找到阻力最小的路径。 公司内的任何人都不会考虑所获得客户的质量、他们在没有折扣的情况下使用或支付产品的能力或意愿,以及最终产品本身的潜在质量!
在这种情况下,有一些细微差别对于理解很重要。 首先,互联网业务客户的转换成本,尤其是在电子商务领域,通常非常低,因为浏览基本上是免费的。 其次,虽然快速的客户获取(以安装用户群等指标为代表)在互联网企业的早期阶段对于证明产品与市场的契合度很重要,但一旦企业获得规模,它可能会成为削弱指标。 每个指标都有时间和背景:企业不仅需要在进入不同增长阶段时发展战略,还需要高度关注他们在衡量自己时将使用的指标。
保留:在兔子洞里
保留率衡量在任何给定日期有多少公司的客户将在接下来的 30/60/90/365 天内重新使用其产品/网站/平台/服务,依此类推。
让我们考虑一家假设的电子商务公司 - Deals Everyday and All Day,或者正如它的用户所熟知的那样,奉承媒体和大型养老基金投资者,dead.com(纳斯达克股票代码:DEAD)。
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为简单起见,我们假设 2016 年 1 月 1 日有 10,000 名客户在 dead.com 上购买了产品。
在下面的图 2 中,D1(“第 1 天”或 2016 年 1 月 1 日)的数字为 100%,代表当天购物的 10,000 名用户组成“群组”或一群人。 我们随后测量了 1 月 1 日人群中 10,000 人在前 30 天(1 月 2 日至 31 日)、60 天(2 月 1 日至 3 月 1 日)、90 天(3 月 2 日至 31 日)和等等,以了解用户对公司的参与度。
在上图中,我们看到约 30% 的初始用户群在 30 天内返回平台。 大约 18% 在 60 天内退货,依此类推。 保留曲线与 X 轴平行的点称为终端保留率 (TRR)。
终端留存率是用户对产品的稳定参与度的一个指标。 在这种情况下,我们看到 dead.com 的终端保留率约为 16%。 这意味着从长远来看,预计在给定日期获得的 16% 的用户会在给定的 30 天内购物。
从这个分析中也可以看出,TRR越大,互联网业务成功的可能性就越高。 TRR 非常低的企业在留住他们获得的客户方面存在问题,需要他们不断地(通常)以高昂的成本不断地重新获得客户。
因此,漏桶!
错误的权利
那么去年印度电商市场到底发生了什么? 为了更好地理解这一点,我们回到假设的世界。
再次考虑两家假设的电子商务公司:
- DealsJosh 是一个大型的多类别在线市场,主要销售标准、大批量的产品类别,如消费电子产品和书籍。 凭借诱人的折扣和促销活动,DealsJosh 拥有 100,000 名用户,月销售额 (GMV) 为 5.25 亿卢比(5.25 亿)。
- BlueHerring 是该行业中较小的参与者之一,专注于仅销售服装和配饰。 在模拟场景中,BlueHerring 拥有 50,000 名用户,月销售额为 7000 万卢比(7 千万)
由于 BlueHerring 的产品类别仅限于时尚,其平台上的平均交易规模较低,约为 1,400 卢比,但其用户往往购买更频繁——平均大约每三个月一次。 相比之下,DealsJosh 的平均交易额约为 5,000 卢比,因为它销售的所有手机,但大多数人一年只买一次,有些人甚至不那么频繁。
这一年是 2013 年,DealsJosh 的规模是 BlueHerring 的 7 倍多,并且销售额比去年增长了 150% 以上。 投资者正在排队,增长似乎永无止境。 人们似乎根本无法在平台上购物。
PlotDevice 的团队正忙着为自己两年的 GMV 增长而努力。 在内部,向其团队传达的信息也很明确——在销售方面引领市场并保持市场份额的增长。 但正如我们在本文前面讨论的那样,GMV 是一个危险的指标。
让我们看看用户群的增长数字。 回想一下,一开始,PlotDevice 的用户数量是 RedHerring 的两倍。 然而,由于更大比例的 RedHerring 用户定期购买服装,因此它的用户群在较长时间内增长得更快。 在这个模拟中,接近第二年年底,RedHerring 的用户比 PlotDevice 多 14%。
请注意这个非常简化的假设场景与 2008 年 Myspace 与 Facebook 之战的惊人相似之处。
[注意图表。 主要区别在于 PlotDevice 的 TRR 为 8.3%,这对于价格较高、以移动设备为主导的类别来说是典型的,而 RedHerring 的 TRR 是 25%,对于价格较低的消费时尚和服装类别来说是典型的。 TRR 的较小差异会产生相同的效果,但需要更长的时间。 小凸起是添加的随机噪声,使线条看起来更逼真]
让我们再次指出,这是对极其复杂的市场的极大简化视图。 我们假设 PlotDevice 在其仅销售大批量、标准产品的策略上是静态的。 实际上,每个“横向”(用于代替多品类)互联网零售商都会迅速寻求扩大品类,甚至进入世界红鲱鱼的空间,以获取用户保留。 不过,它确实表明,一心一意地关注收购指标——在这种情况下是 GMV——会导致奇怪的结果。
如果市场只奖励一线业绩,而未能充分检查次要和(在我们看来)更重要的指标(如留存率),则激励措施可能会使团队通过折扣、现金返还计划和特别优惠等方式实现增长,提高 GMV,但对真正的消费者忠诚度无能为力。 在这种情况下提供的唯一理由,特别是当其他竞争对手的存在进一步复杂化时,是“最后一人”的理由; 几个玩家中只有一个有能力继续在这种昂贵的收购和重新收购狂潮上无休止地花费现金,直到最终成为城里唯一的游戏。
鉴于 2013 年电子商务相对缺乏深度,PlotDevice 遵循收购策略是有道理的。 通过销售具有明确质量指南的易于比较、价格透明的产品,PlotDevice 能够扩大印度首次购买者市场的规模。 但是,面对日益激烈的竞争,在增长和筹集更多资金以资助更多支出以推动更大增长的压力的推动下,通过继续专注于销售和 GMV,我们示例中的 PD 很快就会发现自己无法摆脱生计-和黄油类别。 亏损的领导者会拖延他们的欢迎。
在这个关键时刻值得问的问题是:这一切是如何在短时间内出现如此错误的? 鉴于 GMV 不是衡量成功的权利标准(现在已被所有印度电子商务公司广泛承认),追求它实现了什么? 数十亿美元的客户获取成本如何影响印度消费者的行为? 现在怎么办?
TRR 经济学
下表演示了一个有 100 个客户的公司的简单场景。 在此示例中,客户获取成本 (CAC) 是为获取一个客户而花费的资金,通常是一种激励措施,例如折扣、购买时的免费附加产品、注册现金(消费者钱包)、第一次“免费”乘车(优步) ETC。
年度生命周期价值 (A-LTV) 是公司从一位客户那里获得的年度利润。
该表清楚地表明,即使拥有高比例的忠诚客户,盈利也不容易实现。 然而,没有庞大的忠诚客户群肯定会让创建盈利或可持续的业务变得几乎不可能。
不幸的是,在一个产品选择大多没有差异化,甚至定价也相对标准化的多玩家市场中,玩家们陷入了无休止且昂贵的消耗战,以不断重新获得这群消费者。
留存真的很重要吗?
要回答这个问题,请参见图 4,其中显示了选定企业/品牌的估计 TRR。 为了展示精心设计的保留计划可以为企业做些什么,让我们看一下 Amazon Prime 的案例。 Amazon Prime 是 Amazon.com 提供的一项付费订阅服务,用户可以通过该服务获得免费的一日送达服务、流媒体视频/音乐和其他收费服务。 由于用户已经为订阅付费,他们往往比亚马逊的普通客户更频繁地回来。 Amazon Prime 的 TRR 估计是 Amazon.com 用户的两倍
Prime 的 TRR 改进后如何帮助亚马逊发展业务?
- Prime 会员在亚马逊上的花费比非 Prime 会员多。 Prime 会员平均每年花费 1,300 美元,而非 Prime 会员则为 700 美元。
- Prime 会员在 2017 年第一季度同比增长 38%,亚马逊 60% 的美国客户现在拥有 Prime 会员资格
- Prime 的增长帮助推动了亚马逊近年来的快速成功,使其成为美国电子商务领域的主导力量,拥有 43% 的市场份额
所以,简而言之,保留确实很重要!
电子商务:Quo Vadis?
从 2016 年开始,我们开始观察到几乎所有印度领先的电子商务公司都越来越关注客户体验和客户保留。 随着 NPS 和客户满意度得分成为头条新闻,GMV 已经失去了作为首选指标的光芒。 我们还目睹了以支出为导向的收购放缓,折扣变得不那么频繁和不那么重要。
这些值得付出的努力清楚地表明了印度所有主要互联网零售商对长期客户满意度和保留率的新关注。 虽然这一步肯定是朝着正确的方向,但让整个组织、全国媒体和饥饿的投资者远离 GMV 药物说起来容易做起来难。 然而,这些正是成长和成熟的痛苦。 前进的道路将充满挑战。
- 要在基于 TRR 的营销和规划方面取得成功,企业必须在了解客户的产品偏好、购买习惯和服务期望(以及许多其他方面)方面进行非常深入的投资,以确保他们反复回来并增加盈利能力。
- 激励和推动拥有数万人的大型组织采用以客户为中心的新指标,重新制定内部流程以及报告和重新调整对员工、客户和商家的激励措施以保持长期满意度,这仍然是一项艰巨的任务
总而言之,不专注于正确的增长战略,不管理快速客户获取和持久客户保留之间的良好平衡可能是致命的。 我们在文章前面的 2008 年的 MySpace/Facebook 示例中看到了这一点,并通过多个示例(Dead.com、PlotDevice 和 RedHerring)说明了这一点。
组织是活生生的实体,其中设置了人员、结构、流程和激励措施,以引导巨轮朝着特定方向前进。 在组织内外建立习惯和行为之后改变方向是困难的。 必要时不这样做,虽然是一种生存威胁。
我们相信,印度电子商务生态系统很幸运能够在其发展的相对早期阶段吸取这一教训。 挑战与其说是一种激进的手术,不如说是一种快速进化的挑战。 无论如何,很明显“客户为王”是行业的新口号。 无论是由每家公司单独实现,还是通过合并、剥离不必要的资产或核心战略的根本变化(甚至死亡)来实现,都是另一回事。
关于作者
Santanu Bhattacharya 是一名前火箭科学家,对所有数据都非常着迷,创业创始人,在 Facebook 经营产品,未来定居在火星或塔图因。 在 Medium 上关注他。