第 56 集：DCFTS 2，了解数字化转型的价值

已发表: 2021-01-15

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改变是艰难的。这就是为什么数字化转型的最大挑战之一是让各个团队朝着一个共同目标共同努力。在我们深入探讨数字客户至上转型系统的第 2 部分中，我们着眼于价值模型如何帮助您可视化用例，并确保您的团队保持一致。将其视为一张藏宝图，向每个人展示从参与到战略业务价值的直接路径。

单击此处查看数字客户至上的转型系统价值模型 (pdf, 390KB)

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CXM 体验。我是 Sprinklr 的首席体验官 Grad Conn CXO。今天，我们将继续讨论数字化转型，我们称之为数字化客户至上的转型系统。

在开始讨论之前，我想快速记录一下 2020 年最后一周的一个节目，我们在那里进行预测，并谈论工作的未来。如果你还记得，我的一个预测是未来工作的一部分将是一个永久更短的工作周。不确定我们是否一定会减少工作，但在办公室的时间会减少，因为很难让人们跳上他们现在必须使用的火车、飞机和汽车去办公室。果然，就在几天前，谷歌宣布他们正在做两件事。一，他们将 COVID 办公室的关闭时间延长至 9 月。我觉得这很有趣。人们变得相当乐观。例如，戛纳电影节将在 6 月底重新开放。因此，在这一年中，我们可能会看到一些空缺职位。

但他们说的是九月。而且，他们还提供了这个非常有趣的说明，即员工将被期望在当地办公室的通勤距离内，并每周在办公室度过三天。那里有很多非常有趣的东西。一，他们将继续办公，我认为这很有意义，尤其是在像谷歌这样协作很重要的环境中。第二，三天。很有意思。这完全基于我们几周前在这个节目中的预测。然后他们也试图把军队拉进来，因为人们现在有点分散到四风中。现在他们正在发出信号，因为你需要回到你被雇用的当地办公室的通勤距离内。所以看到人们改变他们的计划应该很有趣。所以你首先在这里听到它，然后它来自谷歌。因此，请与 CXM 体验保持联系。你会领先一步。

好的，所以我们将讨论数字化转型。因此，在我们介绍 DCFTS 的第一个节目中，我们谈到了不同的模型，它们是数字化转型的多个步骤。有五个核心步骤。有一个价值模型、一个能力模型、一个成熟度模型，非常非常强大。我们现在在成熟度曲线上的位置。一个投资回报率模型，也非常强大。我们如何从中得到我们的钱。用例模型、操作模型和参考架构模型。所有这一切都导致了客户至上的转型。

这些东西的价值，我已经看到它工作了很多次。这些东西的价值在于，您能够使利益相关者和管理团队的其他成员、公司内的其他团队、公司外的其他团队、代理合作伙伴、SI 合作伙伴等围绕一个共同目标保持一致. 而且经常在转型中，看起来或看起来每个人都只是点燃了头发然后跑出了门。对？通常，转型项目往往会吸引很多批评者。人们喜欢谈论它是如何行不通的，并贬低正在尝试它的人的职业生涯。所以有一些东西说，嘿，我们有一个计划，我们都讨论过这个，或者我们对此保持一致。我们将推动公司的投资回报率和价值，因为这样做可以让人们保持目标。想想星球大战：保持目标，保持目标。啊，也许不是那个部分。

先说一下第一个模型，也就是价值模型。我们将经历这些，并将所有这些都发布在博客上。因此，CopernicanShift.com 和 Sprinklr 博客，您也可以查看一下。它确实有助于拥有视觉效果。但我现在会给你一个很好的概述，你可以理解我们的目标。

价值模型基于这个非常简单的原则，即所有公司都有三个主要业务目标或 PBO。他们将增加收入、降低成本和管理风险。在一些公司中，管理风险非常重要，比如银行。和其他公司一样，比如说零售商，增加收入是极其重要的。有的地方是三个。一般的经验法则是，您不能通过降低成本来建立业务。建立业务的唯一方法是增加收入。因此，这往往是主要关注点，但您希望在管理成本的同时做到这一点。如果您不管理风险，您可能会发生致命事件。所以通常情况下，每个方格上都会放一些筹码。

所以这基本上就像一张地图，说明了从参与到战略商业价值的直接途径。基本上将会发生的是人们将承担收入成本和风险项目，他们将定义结果。他们将定义每个用例中的机会，他们将帮助使这些事情发生，然后定义要做什么。我想说，价值模型确实有助于可视化与客户参与相关的所有典型用例。它们是如何连接和相互关联的，以及它们在计划或执行中的重复工作或差距在哪里。这是确保您已覆盖所有基础的真正好方法，并且您可以让人们与通过转型驱动价值的想法保持一致。

我会说，我在很多场合观察到，技术领先的转型项目有一种有点恼人的倾向，它会演变成一个技术项目和一个架构，以及 API 和所有类似的东西，这几乎是不可抗拒的，因为有这么多努力让这项技术简单地工作、连接和协同工作。还有很多遗产。还有很多技术债务。因此，这可以帮助您抵制被卷入该流程的执行细节的诱惑，而是从业务角度考虑一下您要整体交付的内容。

关于价值模型的另一件事，我认为非常重要的是概述不同的场景。因此，将该模型视为具有价值驱动力的模型，例如我想增加收入。有机会推动收入的机会，例如来自现有客户的一些机会。战略用例有助于实现这一目标。然后怎么办。这就是我刚才谈到的。这对 CMO 来说是什么样的？对于数字营销总监来说，这是什么样的？对于社交总监来说，这是什么样的？公共关系经理是什么样的？这对 CIO 来说是什么样的？因此，基于角色的价值驱动因素是其中的关键部分。真正思考如何逐个角色推动价值角色非常重要。我已经看到它一遍又一遍地发生，人们通常会这样做。没有人真正理解它。或者他们只是为了 CMO 而这样做，在这种情况下，你会忽略核心球员，对他们来说，职业等事情真的很重要。你需要谈谈。

我再举几个例子。我将开始谈论增长收入领域。那么，您如何使用现代渠道增加收入呢？那么，机会是创造推动客户参与和行动的体验。因此，一些用例是让您的所有内容个性化，使其成为频道特定和可共享的。另一个机会是将营销支出转向数字化，以提高品牌知名度和影响力。另一种方法是在所有数字渠道中建立、发展和培育倡导者社区。几天前，我们谈到了斯巴鲁在他们的斯巴鲁倡导者计划中所做的事情。非常强大的程序，做得很好。他们正在使用它来推动业务和收入。然后是“做什么”，比如说在内容个性化方面，您需要为合作伙伴和竞争对手建立内容性能基准。您需要优化内容规划、构思采购、分发和目标绩效跟踪。您需要使不同的团队能够重用内容并重新调整其用途。您需要利用社会洞察力来为内容创建提供信息。

今天早上，我与世界上最大的 CPG 公司打了一个有趣的电话。很酷的电话。非常酷的公司和很棒的团队。我们谈论的是个性化广告，就像字面上的个性化广告一样。就像手柄和个人图片在 Twitter 广告中一样。他们喜欢它。他们对此感到非常兴奋。当然，挑战在于您如何在广泛的全球范围内跨您拥有的所有不同内容类型进行管理？我现在也开始看到，这开始推动事情的是，我们说嘿，我们真的想做个性化的内容。我认为这会产生很大的不同。我们已经看到它起作用了。嗯，到今年年底，我们将拥有 500,000 条个性化内容。那住在哪里？您可能有一个 DAM，它可能还没有为此做好准备。大多数人将 Sprinklr 用作前端，作为内容管理平台，而 Sprinklr 是 Forrester 在 CMP 中的唯一领导者。唯一的领袖。在 Gartner 中，我们处于魔力象限的领导者象限中。仅由一家实际创建内容的公司取代。所以这是一种与我们不同的东西。我们看到这个产品，我们的 CMP，现在是 Sprinklr 增长最快的产品，非常酷。

真的，这就是我喜欢数字客户至上的转型系统的地方，因为您现在开始进行业务讨论，并且从技术的角度来看，您需要做什么以及您需要如何思考它会立即产生影响从架构的角度来看。

我将留在这个收入部分，您可能希望通过创新和服务来增加收入。因此，了解人们的感受，然后能够很快回复他们。这是一个围绕现代渠道的新型客户服务的整体动议，并真正以非常快速的方式回馈人们，将客户服务用作战略优势。想想 Zappos 做了什么。你可以说 Zappos 的核心价值和 Zappos 的核心差异化只是疯狂的客户服务。这就是人们不断返回的原因。所以总是这样想。

然后另一个显然很经典的问题是你如何找到、接触和销售给更多的买家，并降低你的采购成本。所以社会销售，挖掘合格的潜在客户，能够找到合适的人。这是我能够非常成功地做到的事情，这是一个非常有趣的过程。人们倾向于在这些现代渠道中标记他们的意图，因此您可以在他们做出购买决定时进入并为他们提供帮助。

所以，它继续。我会鼓励你阅读它。在管理或降低成本方面，我在一定程度上涵盖了收入。您可以提高生产力，减少客户流失，并且可以更有效地招聘人才。然后，在降低风险的过程中，您可以保护您的技术生态系统，证明您的合规性和治理，快速响应和化解危机，并保护您的品牌声誉。因此，所有这些都可以变成一组用例以及下一步该做什么。在讨论结束时，与您的团队一起，每个人都非常清楚我们要从这个转型项目中得到什么。这就是关键。最后，每个人都排在我们正在推动的一系列业务成果上。我们已经把它们放在了优先位置，我们有我们的重点，对吧。然后我们进入下一步。

所以我明天再接这个。明天我们将讨论转换系统的另一部分，这将是能力模型——第二步，这应该很有趣。这也是一个非常有趣的。在那之前，这就是 CXM 体验。我是 Sprinklr 的 CXO Grad Conn。我下次再见。