当初创公司从创新阶段转向卓越运营时会发生什么？
已发表: 2017-11-15在过去的 20 年中，我观察到的几乎所有成功的科技初创公司都经历了类似的增长模式：创新、系统化然后规模化运营。
不幸的是，在某些情况下，我还观察到另一种结果是公司在最初的产品采用方面取得了极大的成功，但在限制增长并因此限制最终财务结果的关键领域失败了。 他们犯了以下一个或多个严重错误：
- 他们没有建立一个经验丰富或全面的管理团队，
- 他们没有建立一个明确的战略或差异化来源，以便当他们有数百名员工加入时，他们都可以朝着同一个方向和共同的目标前进
- 他们没有建立一种强大的文化或规范，允许在没有创始人干预的情况下做出伟大的决策
- 他们没有将权力或决策权移交给创始人或紧密的执行团队之外，从而导致因优柔寡断或缺乏权威而导致延误
- 他们未能投资于内部系统以支持增长
- 他们没有建立持久的流程来允许更广泛的公司制定运营路线图。
如果您希望有一天能够扩展到大型企业，那么了解您的公司在经历这些阶段时将如何变化至关重要。
创新
在初创公司的早期，热情的创新者有很多动能，他们希望推出一种改变行业运作方式的产品。 人们对真正改变的可能性感到兴奋，对一切皆有可能充满感染力的“天真乐观”。 我们中的许多人创办了自己的初创公司，对这些创业生活的沙拉日有着最美好的回忆。
没有什么比构建产品、将其推向世界并看到付费客户使用您的产品并在某些情况下喜欢它更纯粹的了。 作为处于这个阶段的初创公司，你经常筹集资金、获得媒体、雇用员工，一切都变得可能。
作为早期的 VC，我喜欢这个阶段。 我真的很喜欢与敢于接受系统的创新者一起工作，我和他们一起拥抱未知。 我很清楚，解决问题最艰难的工作将来自他们，而不是我，但我享受每一刻都在那里——无论好坏。
我将永远怀念 5 年前在飓风桑迪过后不久在纽约市与我的朋友山姆·罗森 (Sam Rosen) 的咖啡会面。 山姆在暴风雨过后对传统存储有可怕的经历后，开始制定一种提供存储的新方法的计划。
山姆的热情很有感染力，他的计划也很大胆。 他作为 EIR 来到我们在 Upfront Ventures 的办公室工作，并立即开始构建软件来改进存储的拾取、拍照、扫描和路由到仓库的方式。 Sam 的愿景是建立一家世界级的“逆向物流”公司，在向我们的家中运送货物方面，它可能像亚马逊一样雄心勃勃。 MakeSpace（正如他命名的那样）将帮助您将多余的商品放入低成本仓库。
早在 2012 年，Sam 还对 MakeSpace 将如何成为中等收入工作的大型雇主提出了愿景：公司将雇用员工，而不仅仅是雇佣承包商，他将带头确保他们有机会成长并为他们的员工带来利益。家庭。
当这个想法从软件和系统创新到创办一家公司到在该领域推出时，拉胡尔·甘地作为他的联合创始人亲自创办了这家公司。 自 MakeSpace 成立之初，Sam 和 Rahul 就在“创新和运营”方面密切合作。
伟大的领导者认识到自己的个人优势，并招募与他们互补而不是恭维他们的人。 他们寻找填补空白的人，团队可以一起组成一个整体。
随着公司获得客户对其产品的初步反馈，他们开始不得不就单位经济学提出更难的问题：
- 获得一个新客户需要多少钱？
- 我的产品或服务的盈利能力如何？
- 我需要多长时间才能偿还最初的客户获取成本？
- 为了向这些客户销售、营销和提供服务，我可以负担多大的团队？
回答这些问题和其他问题通常会迫使团队构建流程，以便可以重复地为客户提供服务并从中获利。 我看到许多公司没有很好地进行这种转变。 通常，陷入“这就是我们在这里做事的方式”心态的公司难以获得增长，因为在初创公司的创新阶段，通常会本着“我们是一家初创公司！”的精神回避详细的流程。
最优秀的 CEO 意识到，他们需要建立组织和层次结构并委派决策，同时仍然让他们的团队承担责任。 最优秀的 CEO 意识到，他们必须从个人贡献者转变为解决“资源分配”冲突的团队建设者和裁决者。
许多公司没有进入下一个阶段，要么是因为他们的领导层不能作为一个组织适应，要么是因为他们没有设计导致规模化结果的流程。
系统化
科技初创公司经历的第二个阶段是当你真正开始为客户提供服务时，以及你为客户想要什么、他们如何想要它以及他们愿意支付多少钱而被扔出窗外的所有计划。
“每个人都有一个计划，直到他们被打脸。” 迈克·泰森
就 MakeSpace 而言，一开始，我们的想法是，一旦客户将所有物品都入库，他们可能会想出售一些东西，并创建一个像 eBay 这样的市场并卸载他们的物品。 在仓库中经营数百万件物品的存储业务的现实使我们意识到，这在大规模经济上并不实用，或者至少相对于我们的核心业务增长速度而言，这不是最具吸引力的经济机会。
你从愿景开始，一旦你盯着你的数据并知道你真正的差异化和价值来源在哪里，你就必须适应并保持理智上的诚实。
在系统化阶段，您将学习如何将真实的客户输入考虑在内，了解客户真正关心的内容（与您的产品和工程认为他们关心的内容相比，然后调整您的产品。我总是敦促公司雇用“运营在这个阶段专注于首席财务官”，因为为了系统化，你需要一个能够为决策制定经济严谨的人。
我建议团队聘请擅长财务规划和分析 (FP&A) 的人而不是纯粹的会计师，因为记账（这是伟大的会计师所做的）相对简单，而执行团队最需要的帮助是计划方面的帮助、分析、与投资者沟通并利用您拥有的有限资源做出合理的经济决策。
这位金融领袖很可能来自另一家初创公司或更大公司的财务部门，但他们通常也可能来自战略咨询（贝恩、BCG 或麦肯锡）或投资银行（高盛、摩根士丹利等）。
在 MakeSpace 的案例中，我们在纽约市取得了巨大的初步成功，因为 Rahul 领导了我们的司机、卡车和仓库的扩展，我们找到了合适的价格点来击败当地的竞争对手。 我们在城市建立了强大的品牌并获得了大量的自然流量。 但是，除了简单地进入新市场之外，要超越我们的核心客户需要付出更多的努力。
当我们希望扩展到其他城市时，我们建立了我们的“营销手册”和“运营手册”，这样我们就可以系统化我们知道在纽约市很直观的流程和方法，但如果我们要在外面雇佣团队，就需要详细说明我们的核心位置。 我们花了几十万美元在芝加哥和华盛顿特区开设业务，但我们遇到了需求疲软、增长缓慢和成本高昂的问题。 废话！ 我们意识到，在分布式市场中开展业务会带来我们没有准备好的多城市协调工作。
有缺陷的假设现在有点明显，但是当你以每小时一千英里的速度跑步时，很容易错过一些迹象。 纽约市的人们居住在紧密的集群中，而芝加哥和华盛顿特区的分布更为分散。 虽然纽约市的房地产成本和工资非常高，但与我们不太了解的一系列全新线下竞争对手相比，在芝加哥和华盛顿特区推出的产品面临着定价挑战。 虽然我们在核心市场建立了一个出色的品牌，但在新市场推出意味着从头开始。 我们没有在足够多的城市开展全国性的广告活动，但我们的中心化程度还不够高，无法从我们的集中营销牵引力中受益。
在第一年，我们进行了许多修复，并看到我们在这些市场的收入基础加速增长，因此我们觉得我们已经准备好进攻洛杉矶，这是该国最重要的存储市场之一。 我们在洛杉矶使用了我们精炼的剧本，并认为这一次我们知道如何推出市场。 最初的几个月取得了立竿见影的成功，但几个月后，我们意识到虽然收入快速增长，但我们获得新客户的成本太高，因此由于缺乏“路线密度”可做，我们在洛杉矶的利润较低接送服务。 废话。
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因此，在四个主要城市开展业务，经常性收入现在每年都超过 1000 万美元，并且拥有 10,000 多个客户，我们意识到我们需要一位合适的 CFO 来指导我们的增长。 我们聘请了曾在高盛工作过、已经是一家初创公司的 CFO 的 Chang Paik，因此他既有世界级组织的“学院培训”，也有创业生活的斗志。 围绕我们的经济决策建立更多流程是业务系统化的重要组成部分。
在 Chang 的到来之后，我们大幅提高了毛利率并大幅缩短了投资回收期，并推出了更多旨在通过更好的细分来降低成本和提高客户质量的举措。
我可以告诉你，许多创始人都犯了一个自负的错误，即尽可能快地在尽可能多的市场上推出产品，而 MakeSpace 肯定存在这种诱惑。 我们拥有资金充足的竞争对手，尽管与他们竞争，但我们非常尊重他们，当您看到您的竞争对手在许多市场推出时，很容易效仿。 经过多次讨论，我们坚持到底，董事会一致认为盈利能力比追逐新市场重要得多，在我们扩大和扩大我们要解决的问题的范围之前，完善我们的系统和方法至关重要。
作为一个多次看到从创新到系统化转变的人，我可以告诉你，从文化上讲，这对组织来说非常困难。 习惯于快速做出决定并凭直觉行事的员工可能很难接受这样一个事实，即他们现在必须遵循流程，考虑他们的行为对组织其他部门的影响，或者实际上获得批准才能花钱或承诺公司签订合伙协议。
从字面上看，将企业“系统化”的过程涉及构建可帮助您实现规模的系统。 虽然早期公司的所有工程师都致力于产品创新，但想要扩展的公司意识到您还必须构建系统来帮助组织扩展。
公司构建的系统的一个例子是定价和收入管理工具，以最好地帮助优化产量。 在 MakeSpace，我们必须建立复杂的模型来告诉我们我们的定价和转化率与邻里水平相比如何。 在“创新”阶段，假设城市只有一种价格或一种转化率就足够了，但随着时间的推移，我们必须变得更加复杂，不仅每个邮政编码有不同的转化指标，而且它们对我们来说也有不同的成本为他们服务（基于我们的卡车必须行驶多远，该社区的交通量或停车难度）。
我们能够在产品、定价、服务、地理、竞争等方面建立深入的客户洞察力，因为三年前我们投资聘请了曾在贝恩公司任职并担任董事的 Ted Conbeer（现为战略高级副总裁） Tough Mudder 的客户洞察力。 在一个创业手册告诉你只聘用工程师或产品经理的世界里，我会告诉你，成功创业规模最大的缺失因素是在系统化阶段聘用更多的 Ted Conbeers。 Ted 知道这一点，因为每次我与 Upfront 的 CEO 交谈并说“是时候让你聘请 Ted”时，他都会接到创始人的电话，“马克在谈论 WTF 吗？” 说真的，这会发生。
我们还必须在“路线优化”技术上进行大量投资，以找出提货的最佳方式，但我们还必须为司机建立一系列路线，这样我们就可以在任何给定的情况下最大限度地提高一次驾驶的接送量天。
因此，直到今天，当我与该公司的一名记者或潜在投资者交谈时，我都笑了，他们轻率地问：“MakeSpace 是如何成为一家科技公司？” 我们构建的系统、算法和规划工具比我在过去十年中合作过的许多其他公司要复杂得多，也更加与众不同，并且形成了更大的进入壁垒。 亚马逊成为地球上最有价值的公司并非偶然。 亚马逊的核心是一家物流和仓储公司。 MakeSpace 的核心也是如此，这就是为什么我们在 IT 系统上花费了数百万美元，而不是我们本可以花钱购买的其他选择。
这不仅仅是销售工具、营销漏斗、动态定价、司机路线等前端流程，我们还必须构建综合系统来管理四个不同城市的众多仓库。
几年来，我们在 Nicolas Grasset 拥有令人惊叹的技术和产品负责人，他明白为了区分我们必须更好地扫描、跟踪、路由和优化物品的物理位置以及估计尺寸尺寸。 这个“操作优化”问题基本上是一个巨大的俄罗斯方块挑战或魔方难题。
任何新竞争对手进入我们市场的学习曲线都比任何新进入者想象的要困难得多，这就是为什么我们现在并不真正害怕新竞争对手。 我们知道，要建立一家庞大的公司，我们不需要害怕我们最大的初创竞争对手，他们同样聪明有能力，但我们只需要继续投资，以超越提供本地存储的恐龙的创新。 他们以每年继续上涨的不合理价格为客户提供糟糕的产品。
在 Sam、Rahul、Ted、Nicolas、Chang 和整个 MakeSpace 团队的努力下，我们的收入在 2017 年 1 月至 10 月期间增长了 150%，服务了 20,000 多名客户并存储了超过 100 万件个人物品为我们的客户。
规模经营
在筹集了 5700 万美元、建立了一支国家队、对旨在为我们的客户提供世界一流服务的系统进行了创新后，我们开始问自己：“我们如何才能更快地发展？” 以及“我们如何做好准备，在我们的核心城市接近盈利的情况下，在更多城市开展业务？”
虽然我们继续对我们的核心产品进行创新（查看该团队为帮助更好地规划空间需求而构建的增强现实空间规划工具），但我们业务的真正阶段现在是关于扩展与尝试在我们的核心产品。
当公司准备扩大规模时，重要的是引入行业专家，他们带来来自世界级公司的真实经验，而你并不是第一次发明东西。
就 MakeSpace 而言，我们知道我们必须增加一名全国供应链、物流和仓库运营负责人，因此我们积极招募了曾在亚马逊担任高级运营经理多年的 Jesus Flores del Bosque，并获得了直接经验在亚马逊最大的履行仓库之一中推出高度复杂的仓库并实施亚马逊的 Kiva 机器人系统。 猜测 MakeSpace 在 2018 年和 2019 年的一些创新将是没有奖品。我不会从构建我们现有流程和系统的惊人团队中拿走任何东西，但拥有一位来自外部的受人尊敬的领导者有助于带来新的视角。
我们还知道，要在许多市场上大举扩张，我们需要增加建立世界级品牌的人，因为降低客户获取成本的很大一部分是拥有一个有抱负的品牌，并确保潜在客户在购买时想到你。 我们最近将 Richard Mumby 添加到我们的领导团队中。 理查德是 PAX 实验室的首席营销官，是电子烟类别的市场领导者，他为 Bonobos 负责营销，这是一家被沃尔玛以超过 3 亿美元收购的创新服装公司。
MakeSpace 今天建立的令人惊叹的品牌是我们热情的创始人 Sam Rosen 的合作，他支持我们的品牌价值观，但也是他最早的员工之一，创意天才 Rion Harmon，他领导了我们所有的视觉工作和创意地铁活动、视频, 在线获取图像等。Sam 建立了一个深厚而广泛的团队，每个人都带来了不同的独特技能，现在这个功能领域拥有自己的领导者，可以帮助在全国范围内扩大销售和营销规模。
2017 年筹集了 3000 万美元（总计 5700 万美元），尽管我们知道每个新阶段都会增加新的挑战，但我们感觉自己处于实现雄心壮志并真正扩大业务规模的绝佳位置。
- 什么是合理的投资回收期？我们希望以多快的速度增长？ （鉴于我们添加的每个客户都会有短期损失（由于 CAC 和入职），具有讽刺意味的是，增长过快也会给业务带来压力）
- 我们要服务多少个城市？ 我们知道我们在许多城市都有竞争对手推出，但历史告诉我们，这不是一个谨慎的策略，我们永远不会被竞争对手的行为所引导
- 我们现在可以进行哪些 CAPEX 投资来降低我们的单位成本，让竞争对手更难应对，但同时也会消耗今天的资本和资源？
这些是我们在来年必须与多年生植物一起解决的难题，
- “我们什么时候应该筹集更多的钱？ ” 过早加注，可能会造成更多稀释，等待并提高估值（随着我们的指标继续上升），但随后会出现现金余额较低并给业务带来更多风险的地步。
概括
初创公司既有趣又令人振奋，并且充满了需要解决的具有挑战性的问题。 对于新手来说，创业挑战似乎是严格意义上的产品或技术，但要对一家价值十亿美元的公司进行创新、系统化和规模化，它涉及更多关于战略、经济、资源分配和团队组成的决策。
你们中的一些人可能已经了解到，最近我们充满激情的领导人山姆·罗森决定继续前进，并将领导权交给他的联合创始人和具有运营意识的领导人拉胡尔·甘地。 令我感到鼓舞的是，他们俩在此之前都无缝地管理了业务，并且交接是从朋友和受人尊敬的同事到另一个人的。
我会想念我与山姆的日常互动。 多年来，他一直是我的好朋友，与家人一起在我家度过时光，甚至参加我儿子的成人礼。 我的家人绝对是一个“MakeSpace 家庭”，经常在学校和家里穿 MakeSpace T 恤，每次看到 MakeSpace 卡车在洛杉矶高速公路上行驶时都会欢呼。
但我也知道 Sam 真正的热情是创新和创造新的产品和市场，尽管 MakeSpace 将永远是他的创造，但我承认 Sam 将钥匙交给他的联合创始人并开始他的新旅程是正确的。
我很高兴 Sam 和 Rahul 看到他们都继续成长为领导者和人。 我很高兴能与 Harmony 的董事会成员 Mark Lotke 和 Kimmy Scotti 以及 8VC 一起进入扩大运营的新阶段，因为我们与这个非常有才华的执行团队合作，继续扰乱这个价值 340 亿美元的市场。
初创公司很混乱，开发很少是线性的和正确的。 他们充满了成长的突飞猛进和挫折。 他们充满了乐观和疲惫。 初创公司充满了伟大的决定，这些决定会让你达到新的高度，而误报会让你陷入困境。 我目睹了像 MakeSpace 这样的公司取得了令人钦佩的成功转型，而其他公司由于缺乏关键利益相关者的一致性而不幸偏离了轨道。
如果我可以为初创公司和董事会提供一些建议……
“初创公司就像家庭。 在创业公司中，您将体验生活中最大的乐趣，但也会经历许多具有挑战性的时刻——即使您的公司看似成功。 最后，家庭生活和创业中最重要的成分是相同的——相互信任、尊重、钦佩，以及你真正希望每个人都能成功并成为最好的自己的感觉。
拥有一支由高管和董事会成员组成的团队，他们建立信任关系，能够承受最艰难的决定和变化，并在相互尊重和坦诚的情况下做到这一点，这一点至关重要。 一些创始人将董事会和董事会会议视为一种敷衍的活动，以检查一个框并更新投资者的业绩，然后迅速回到他们正在做的事情。 我鼓励您更加努力地建立一个跨管理层和董事会的统一扩展团队。
投入晚餐和场外以及周末电话和家庭出游所需的时间以及所有“非必要”的人力投资，使您能够确保您在从创新到系统化的艰难过渡中保持一致规模化经营。”
[Mark Suster 的这篇文章首次出现在此处，经许可转载。]