如何雇用和培训外呼团队以获得可扩展的成功

是时候进行现实检查了。

在招聘和入职外呼团队时。 投入实际时间和精力是销售主管的责任。

如果不存在这种意图，出站团队就会失败。 因为你不能只根据收入数字来计算员工人数并希望获得最好的结果。

是的 - 有在工作中学习这样的事情。 但同样重要的是不要把事情发挥到极致。

对于销售主管来说，为您的SDR提供学习和空间以在他们的角色开始之前掌握这些知识至关重要。

这对于需要扩展的外呼团队尤为重要。 您需要创建可重复的流程。 将其视为积极的多米诺骨牌效应。

在这篇文章中，我们探讨了销售主管聘用、培训和入职外呼职能的最佳方式。

以及如何以可扩展的方式处理流程。

我们的特色见解来自：

• Cognism 的销售开发总监David Bentham 。
• Thomas Allcock ，Cognism 的企业销售经理。
• Ashleigh Early ，The Other Side of Sales 的首席执行官和 WinningByDesign 的培训师。
• Airtable的特别提款权经理 Gabrielle Blackwell 。
• 销售专家Morgan J. Ingram 。

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为什么花时间招聘和入职出境代表很重要？

“我们现在需要增加多少代表才能达到今天的数字？”

这是许多销售领导者常掉入的陷阱。 着眼于短期而不是长期。

现在，事情是这样的。

通过这种方法，您很可能会在今天甚至明天看到您的团队取得成功。

但是，如果您匆忙招聘和入职流程，您将达不到长期收入数字。 即使是在 3、6 或 12 个月后。

如果您创建了一个不可持续的过程，您将无法一次又一次地重复它。

Gabrielle 解释了为什么在招聘和入职时认真思考是至关重要的：

“领导者需要问自己这样的问题：

• 我们需要雇用谁？
• 招聘概况是什么样的？

在内部了解你需要与之共事的人将有助于制定一个流程，让合适的人就位。”

在扩展期间招聘外呼时，销售主管应该注意什么？

雇用合适的人意味着什么？

那么，领导者需要考虑两个因素：

• 候选人库的多样性。
• 将帮助出站功能扩展的特定品质。

采取多样化的方法

阿什利 说：

“你需要尽可能多的申请人来面试。”

“因此，确保第一次接触，从职位发布一直到入职，都是为广泛的人群服务的。因为你的前景来自广泛的生活经历。”

她说，这归结为以面向多元化和包容性的心态进行招聘：

“将您的福利作为职位描述审核的一部分进行审查。 例如，如果我们谈论的是美国，不包括带薪家庭 [产假/陪产假] 是不行的。 不是在今天的市场上。”

她补充说：

“即使没有孩子的人也在关注它。 因为它表明您在照顾员工方面有多认真。”

现在，销售主管还能做什么？ 好吧，Ashleigh 说从 LinkedIn 群组中寻找人才有很大的力量：

“有很多团体在销售中支持少数群体。 联系他们并征求他们的意见。 依靠这些并利用它们。 其中很多将成为推荐和信任基础。”

现在，这与扩展出站有什么关系？

好吧，这种心态将使您（销售主管）能够聘请优秀的销售代表。

好的代表意味着成功的活动。 成功的出站意味着积极的可扩展影响。

想想你正在寻找的具体品质

适用于希望扩大企业外呼团队的销售主管。 汤姆给出了以下建议。

首先，雇用快速学习者对他的团队至关重要：

“就企业而言，内部晋升更为可取。 由于熟悉，销售代表接手的速度会更快。”

“但如果你选择聘请外部候选人，你会想要能够立即行动的人。 那是因为在企业销售周期方面有很多不同的杠杆。 因此，雇用以前接触过的人也是一种胜利。”

Tom 还表示，聘请具有开放心态的销售代表很重要：

“是的 - 获胜的意愿很重要。 但我也在寻找愿意接受指导和反馈的代表。 即使他们每个月都在压倒数字。”

“我以这种心态聘用，所以我可以让销售代表不断壮大。 从一开始就设定这些期望意味着它们会根深蒂固。 当团队从一个阶段扩展到下一个阶段时，这将有助于产生积极的多米诺骨牌效应。”

摩根同意了。 当你在招聘时，如果你只关注达到的数字，它可能会在以后产生影响。 特别是在缩放方面：

“领导者倾向于留住有毒的人，因为他们正在帮助增加收入。”

“但事情是这样的。让一个消极的人留在那里会产生更糟糕的影响。”

“因为如果团队中的其他人都因为一个人而陷入困境，那么你就会失去很多人。”

在扩大对外扩张期间招聘速度过快的风险是什么？

在扩展出站时，您不需要计算人数。

这是一个神话。

如果您过于雄心勃勃，并试图在短时间内雇用一大批销售代表，那么您注定会失败。

如果你行动太快，质量控制可能会成为招聘过程中的一个问题。 戴夫在下面的剪辑中解释了原因。

摩根同意说：

“很多时候，公司高层会看到‘X’的资金。 但他们没有做出适当的估计。”

“销售领导者需要退后一步，问问自己： ‘如果没有大量销售代表，我们能否成功？ 我们能否在此过程中证明一个框架？ ”

他总结了招聘速度过快对出境团队造成的损害：

“现实情况是，招聘太快会使你分散得太少。 这意味着在指导和培训方面存在差距。 这将意味着人员流动的高风险，因为您没有按顺序排列正确的流程。”

理想的出境教练流程是什么样的？

这看起来像是一个沉重的话题。

如果您是第一次建立或扩大外呼团队的销售主管，这可能是一项艰巨的任务。

以下是我们的受访者强调的几个要点。

结构清晰

这是 Ashleigh 热衷的项目之一。

她将指导、入职和培训分为三类：

• 独立工作
• 阴影
• 功课

“它背后有一门科学。 成人的学习方式与儿童不同。 大约 10% 是在课堂上学到的，20% 是通过观察别人学到的，70% 是实际做的活动。”

“有一种叫做翻转课堂的系统。 这意味着代表会在上课前完成他们在课堂上要做的所有事情。 然后，一旦代表参加会议，他们就可以在指导监督下将其付诸实践。 这是该代表第二次访问该信息。 然后当他们真正去做的时候，一周内就成功了 3 次。”

现在，为什么要用这种方法呢？

“这是一种更有效的[技术]，可以让销售代表记住。 与只在教室里并且必须在以后的某个时刻对 [信息] 采取行动相比。”

她补充说：

“我发现，当你将一天作为这些支柱之间的三向分割时，代表不会感到无聊或超负荷。 课堂会议非常激烈。 但是在独立工作期间，您必须集中精力但可以解决问题。 而阴影会稍微放松一些，因为你可以坐下来全神贯注。”

可以说，这项活动的背后付出了很多努力。 所以我们想知道为什么它能让领导者以正确的方式向外扩展。

阿什利 说：

“有一些销售主管持这样的观点： '我当销售代表时没有任何流程，但我表现得很好。' 好，太棒了。 旧系统适合你。 但不是每个人都像你一样。”

“这就是为什么多样性、公平性和包容性成为销售中的一个问题的部分原因。 如果你和那些只有像你一样才能成功的人建立一个系统，这是不可扩展的。 而且你不会得到最好的人才。”

摩根分享了这个观点：

“领导者面临的最大问题是，他们过于专注于自己所做的事情而无法取得成功。 而不是他们需要做些什么来指导销售代表取得成功。”

“其他人与你[不一样]。 并且重要的是要专注于主动沟通。 与代表交谈并了解发生了什么。 不要只是假设他们会以与您相同的方式学习。”

为此，Ashleigh 提醒我们，并非每个人都以相同的方式学习，因此请记录您正在做的事情：

“当我为从头开始招聘新销售代表的公司设计课程时，就是要构建学习管理系统。”

'考虑销售代表需要学习的确切技能，以及他们是如何学习的。 例如，他们会看视频吗？ 或者填写工作表？ 我鼓励领导者将所有这些信息保存在某个地方，比如活页夹。”

Dave 也分享了这个观点

考虑目标行业规模

Thomas Allcock 介绍了他的企业销售团队中围绕教学的流程是如何运作的：

“我在客户映射过程中举办研讨会或定制 1-2-1。 我测试销售代表对我们现有客户群的了解。”

他强调：

“在企业中，这是势不可挡的，所以你不能把代表扔给狼。 销售人员在许多不同的层次上为许多不同的产品联系企业。”

“在辅导方面，鼓励韧性至关重要。销售周期更长，对销售代表设定切合实际的期望很重要。例如，提醒您的销售代表如果事情在两个月内没有出现，不要担心。”

销售主管应如何为销售代表提供技术堆栈培训？

开始时，掌握技术堆栈对于外呼代表来说可能是压倒性的。

部分原因是您可以使用该软件做很多事情——超越基础知识。

那么，当谈到角色的技术方面时，可重复培训方法的标准应该是什么？

Gabrielle 在 Airtable 上分享了她的 SDR 的节奏和期望：

“让我们想想演出的前两周。 这两周后，我希望销售代表能够做某些事情。 例如，了解如何将潜在客户添加到序列中或在 LinkedIn Sales Navigator 上查找人员。 在这个阶段，了解基本原理很重要。 这样代表就可以从工作流程和系统层面做好准备。”

我们想知道。 软件更新对 Gabrielle 的训练方法有影响吗？ 她解释说：

“这取决于更新是什么，以及新功能的可用性。 我鼓励自己考虑这是否会让我的销售代表更有效率。 例如，快速从一项任务转移到下一项任务。”

她甚至解释了这在实践中意味着什么：

“例如，我们在这个渠道上取得了很大的成功。 但是我们需要很长时间才能到达那里。 但这项新的软件功能意味着我们可以更快地实现目标。”

底线？

专注于生产力。 如果它不会帮助您的整体出站功能，请不要将您的代表与闪亮的新功能混淆。

结语

可以公平地说，出境招聘和入职需要时间和精力。

换句话说，你不能明天就雇佣一堆销售代表，然后指望达到你的目标。

加布里埃尔说：

“从入境模式到出境模式的转变是一个巨大的转变。 我的意思是从心理、文化和过程的角度来看。”

那么，在未来一年左右的时间里，领导者在扩大对外拓展业务时，在招聘和入职方面应该优先考虑哪些方面？

加布里埃尔说：

“想想你的 SDR 的职业道路。 您是否认为他们有一天会成为潜在的领导者？ 是的 - 授予。 您可能不必立即考虑它。 但如果他们表现良好，他们可能会比预期更快地担任这个角色。”

这里的关键要点是什么？

提前考虑，并意识到代表超越其当前角色的潜力。 考虑晋升或职位变更。 以及他们将如何到达那里。

对 Tom 来说，考虑公司将要设置的福利方案很重要：

“那里有很棒的人才。 因此，当您扩大规模时，请确保您提供有竞争力的套餐。 并记住也要提升现有代表。 定期进行薪资审查，以确保您吸引并留住最优秀的人才。”

他总结了这一点的重要性：

“这一切都回到了复合效应。 领导者在开始时付出的努力越多，扩大外呼功能的成功就越不言而喻。”

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